El Cuadro de

Mando Integral
Equipo 2
Belmontes Ramrez Jos Eduardo
Lpez Hernndez Carlos
Dionisio De la Cruz Miguel
Garca Hernndez Leonardo Daniel

Cuadro de Mando Integral

Por qu usar el Cuadro de Mando Integral?

El 90% de las
compaas no
implementan
su estrategia
R. Kaplan

Casi todas las organizaciones cuentan

con una visin estratgica, sin embargo,
son pocas las que logran convertirla en
realidad.

97%
97%

80%
80%

52%
52%

33%
33%

Visin

Planes
Estratgicos
Claros

Algunos
Logros
Estratgicos

Logros
Estratgicos
Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Cuadro de Mando Integral

Posicin actual de la
empresa

Estrategia
Posicin futura deseable
Visin

CMI
CMI
Describe las hiptesis
estratgicas en un
conjunto de relaciones
causa efecto

Cuadro de mando integral

Es una herramienta de Control de Gestin estratgico,
que contribuye a alinear los esfuerzos de cambio en torno
a la estrategia planteada.
Caractersticas principales:
Est compuesto por indicadores de control sobre la red
de los procesos crticos.
Mide los resultados de la actuacin con indicadores
financieros y no financieros de los factores claves que
influirn en los resultados del futuro, derivados de la
visin y estrategia de la organizacin
Proporciona una valiosa herramienta para que los
empleados puedan comprender la situacin de la
Empresa

Aporta

informacin
til
para
desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la Empresa
alcanzar sus metas
Prepara la base para discutir la forma en que
cada individuo puede contribuir a cumplir con la
visin de la Empresa
Puede facilitar el aprendizaje como individuo o
como Empresa

Tablero de comando
La construccin del Tablero se basa en la teora de

Kaplan y Norton, de la relacin causa efecto entre

diferentes dimensiones o perspectivas de una
organizacin, la dimensin financiera, la del cliente, la
de los procesos internos y la de formacin y
crecimiento.
La mejora se alcanza con un alto nivel de motivacin de
los empleados capacitados y con los medios necesarios
para poder ejecutar los procesos con calidad, y se cierra
el ciclo en el enlace de la dimensin econmico
financiera con la dimensin de crecimiento y desarrollo
porque si no se tienen recursos no se podr invertir en
lo necesario para lograr una satisfaccin del hombre
que permita se eleve su desempeo.

Tablero de comando
En el tablero se simboliza con los colores del

semforo el estado de cada indicador y por tanto

del objetivo estratgico correspondiente para la
toma de medidas con carcter preventivo, el
verde indica que el indicador se comporta
correctamente, el amarillo que hay que estar
alerta y el rojo indica que hay problemas que
dificultan el logro de la estrategia trazada.

Perspectiva
financiera
La perspectiva financiera debe mostrar los resultados
de las decisiones estratgicas tomadas en las otras
perspectivas.
Las medidas y objetivos financieros juegan un doble
papel:
Definen la actuacin financiera que se espera de la
estrategia.
Sirven como objetivos y medidas finales de todas las
dems perspectivas.
Es decir,
Cmo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente describe cmo se crea

valor para los clientes, los procesos de desarrollo

de la Empresa deben ir guiados en esta
perspectiva.
Se identifican los segmentos de clientes y de
mercado en que han elegido competir, que
representan las fuentes que proporcionarn el
componente de ingreso de los objetivos
Permite medir de forma explcita
financieros
devalor
la aadido
empresa.
las propuestas de
que entregarn a los segmentos
de clientes y de mercado
seleccionados, esta es la clave
para desarrollar objetivos e
indicadores para esta
perspectiva.

Propuestas de valor a los clientes

Se entiende por propuestas de valor a los clientes, aquellos
atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs
de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin
en los segmentos de clientes seleccionados.
Conjunto comn de atributos de estas propuestas:
De productos y/o servicios (Funcionalidad, precio, calidad)
La relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al
cliente, respuesta y plazo de entrega)
Imagen y prestigio (Factores intangibles que atraen a un
cliente hacia una empresa)
Es importante tener en cuenta que una organizacin que se
centra en las ganancias puede obtener ganancias mximas en
un futuro cercano, pero aquella que se centra en su
reputacin, a la postre generar el mayor rendimiento para
sus inversionistas.

Perspectiva del proceso

La

perspectiva del proceso interno define los

procesos claves de la cadena de valor que entregan a
los clientes soluciones a sus necesidades.
Esta se orienta a identificar los procesos claves y
centrar en ellos los recursos y los esfuerzos de
mejoramiento, sustentando la organizacin para
alcanzar los objetivos marcados y luego estos
objetivos son el patrn para evaluar el nivel de
desempeo.

La perspectiva de formacin y crecimiento

Identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a

largo plazo.
Se miden las capacidades de los empleados, las
capacidades de los sistemas de informacin, y el
clima organizacional que representan inductores
para lograr resultados en las dems perspectivas.

La perspectiva de formacin y crecimiento

Resultados

Permanencia
del personal

Productividad
del personal

Satisfaccin
del personal

Competencias y
Habilidades

Infraestructura
Tecnolgica

Clima

Laboral

Mapa estratgico

Procedimiento para la construccin

de un Cuadro de Mando Integral.
El procedimiento toma como punto de partida la

existencia de una formulacin estratgica, visin,

misin, objetivos estratgicos.
Paso 1. Definicin de la oferta de valor al cliente:

Se definen aquellos atributos que le van a permitir a

la organizacin distinguirse de la competencia.

Paso 2. Definicin de los procesos claves:

Se definen aquellos procesos de la organizacin que

garantizan la oferta de valor, que son aquellos que
comienzan y terminan con el cliente, y se
caracterizan por ser transfuncionales, para ello es
posible el empleo de diferentes tcnicas: mapeo de
procesos, la matriz de impactos cruzados, diagrama
causa-efecto, etc.
Paso

3. Elaboracin del mapa estratgico de

objetivos
Una vez definida la oferta de valor y los procesos
claves se comienza con la construccin del mapa
estratgico de objetivos, con la generacin mediante
trabajo en grupo de las relaciones causa efecto de los
objetivos estratgicos por perspectivas del CMI.

Paso 4. Definicin de indicadores por objetivo

estratgico:
A cada uno de los objetivos definidos en el mapa
estratgico se le asocia uno o dos objetivos de
manera tal que el total de indicadores de control
sea una cifra limitada, se aconseja un valor de 25
indicadores.
Paso 5. Construccin del rbol de indicadores
estratgicos:
Los indicadores se enlazan en una relacin causa
efecto en correspondencia con las intenciones
estratgicas.
Paso 6. Definicin de la expresin de clculo, base
de comparacin y frecuencia de control de cada
indicador:

Paso 8. Diseo del sistema para el procesamiento de

la informacin
Esta etapa contempla:
Levantamiento
de
los
diferentes
sistemas
informticos existentes en la empresa para el
procesamiento y anlisis de la informacin.
Bsqueda de sistemas que permitan el acceso a la
informacin de manera integral y desde la misma
fuente de manera tal que se facilite el proceso de
toma de decisiones.
Paso 9. Control sistemtico:
El control y anlisis de cada indicador y su relacin
causa-efecto en el cumplimiento de los objetivos
estratgicos debe hacerse de forma sistemtica, se
recomienda que se ejecute trimestralmente

Cuadro de Mando Integral ejemplo: