Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias

Prof.
Ron de Azevedo e
Souza
profronisouza@gmail.com
http://www.facebook.com/roni.souza.1
6
Sala de permanncia: bloco A, sala 6-a; f. 3233
6892
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO

GRANDE FURG
INSTITUTO DE CINCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS E
ADMINISTRA
O
CONTBEIS ICEAC
Prof. Ron de Azevedo e Souza
Metodologia
Aulas
expositivas,
leitura
interpretao
de
artigos, trabalhos em grupos ou individuais;
Os Slides de aula, artigos e todos os materiais

objeto de atividades em aula sero enviados aos
alunos via e-mail.
Nos primeiros dias de aula os alunos devem enviar

individualmente ou em grupos os endereos de
seus
emails
ao
professor
profronisouza@gmail.com;
3
Avaliao
Revises (provas) para aferio dos

conhecimentos adquiridos;
Trabalhos individuais e/ou em grupos,

sobre temas especficos;
Participao em aula.
Solicitao de 2 chamada de
prova
Nos casos previstos na
Instruo Normativa 001/2003 da PROGRAD
www.conselho.furg.br/converte.php?arquivo=instrucoes/prograd/00103.html
Condies para Aprovao
Freqncia mnima: 75% do total de aulas;
Mdia aritmtica das notas do 1 e 2

bimestres igual a 7,0;
Mdia final > ou = a 5,0 calculada pela

seguinte frmula:
Mdia = 3 x (NP1+NP2) + (4 x N.Exame)
10
Datas das Revises/Provas

Turma U
1 reviso: 23 OUTUBRO 2014.
2 reviso: 09 DEZEMBRO
Contedo Programtico
Noes bsicas administrao
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Administrao Financeira
Administrao de Pessoal
Administrao de Suprimentos
Administrao Mercadolgica
Bibliografia
Administrao - Teoria, Processo e Prtica.
Chiavenato, Idalberto - Editora Campus.
Introduo Teoria Geral da Administrao.
Chiavenato, Idalberto - Editora Campus
Teoria da Administrao - Curso Compacto.
Barris Neto, Joo Pinheiro de. Rio de Janeiro - Editora
QualityMark .
Teoria Geral da Administrao. LACOMBE,
Francisco Jos Masset. So Paulo - Editora Saraiva.
Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. MAXIMIANO, A. C. A.
10
Elabore um texto, respondendo

de forma argumentativa as
seguintes questes:
1. O que administrao?
2. Quando a administrao faz falta?
3. Onde a administrao faz falta?
4. Como a administrao pode me ajudar em
minha futura profisso?
5. Quais os aspectos que eu acho mais
complexos em administrao?
ADMINISTRAO
1.
Gesto de pessoas;
2.
Qual o melhor estilo de administrao?
3.
Qual o modo como se realiza a administrao em um industria voltada para

processos bioqumicos, visto que o trabalho realizado nestas industrias muitas
vezes utiliza micro-organismos e assim o processo realizada por um ser vivo.
4.
Eficincia e eficcia;
5.
Administrao de Projetos;
6.
Empreendedorismo, empresa prpria;
7.
Resistncia a mudana;
8.
Aspectos intangveis;
9.
Pblico x privado;
10. Preo, Lucro;

11. Bom senso;
12. Gerncia;
13. Liderana;
14. Metas;
Administrao
A palavra administrao vem do latim, ad
(direo,
tendncia
para)
minister
(subordinao ou obedincia). Significa a

pessoa que exerce uma funo abaixo do
comando de outra pessoa.
Administrao o
processo
de
planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

a fim de alcanar os objetivos.
Conceitos de
Administrao
A tarefa da administrao a de interpretar
os objetivos propostos pela organizao e
transform-los em ao organizacional por
meio de
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
DIREO e CONTROLE de todos os esforos

realizados em todas as reas e em todos
os nveis da organizao.
Conceitos de
Administrao
Um processo pelo qual o administrador cria,
DIRIGE, mantm, opera e CONTROLA uma
organizao
Eunice Kwasnicka, 1955, p.17
O processo que tem como finalidade garantir
a EFICINCIA (processos adequados) e a
EFICCIA (produtos, resultados esperados) de
Conceitos de
Administrao
O
trabalho
direo
da
necessrios
envolvendo
UTILIZAO
para
combinao
DOS
RECURSOS
atingir
objetivos
especficos
David Hapton, 1983,p.7
Administrao o processo de reunir recursos
humanos e materiais de forma a atingir fins
Estudo da
Administrao
LINHA DO
TEMPO
17
Prof. RON SOUZA
Perodo
Local
Evento
Civilizao sumria.
3.000 A.C.
Escriturao de
operaes
comerciais.
Mesopot Primeiros dirigentes
e funcionrios
mia
administrativos
profissionais.
Sc. XVI
A.C.
Egito
Sc. XIV
A.C.
Construo da
grande pirmide.
Evidncias de
planejamento,
organizao e
controle sofisticados
O imperador Yao usa
o princpio da
assessoria para
dirigir o pas de
Perodo
Local
Evento
Cdigo de Hamurabi.
Sc. XVIII
Escriturao
meticulosa de
A.C.
Babilnia operaes. Evidncia
de enfase no controle.
Sc. XVI
A.C.
Egito
Descentralizao do
reino. Logstica
militar para proteo
das provncias.
Sc. XII
A.C.
China
Constituio da
dinastia Chow
Sc. VIII
A.C.
Roma
Comeo do Imprio
Romano, que duraria
12 sculos. Os
embries de todas as
instituies
administrativas
modernas so criados
Perodo
Local
Evento
Sc. VI
A.C.
China
Confcio expe
uma doutrina sobre
o comportamento
tico dos cidados
e dos governantes.
Sc. V
A.C.
China
Mncio procura
sistematizar
princpios de
administrao.
Sc. V
A.C.
Grcia
Democracia, tica,
qualidade, mtodo
cientfico,
teorizao e outras
ideias
fundamentais.
Perodo
Local
Evento
Sc. IV
A.C.
China
Sun-Tzu prescreve
princpios de
estratgia e
comportamento
gerencial.
Sc. III
A.C.
Roma
O exrcito romano
o modelo para os
exrcitos nos
sculos seguintes.
Esse modelo
influenciaria outros
tipos de
organizaes.
Perod
o
Local
Evento
1494
Gnova
Luca Pacioli divulga

o sistema de
partidas dobradas
para escriturao
contbil.
O Arsenal de Veneza
usa contabilidade de
custos, numerao
Sc.
de peas
XVI
inventariadas, peas
Veneza
padronizadas e
tcnicas de
administrao de
suprimentos.
Perod
o
Local
Evento
Maquiavel publica O
Sc. XVI
prncipe, um tratado
Floren sobre a arte de governar,
em que so enunciadas as
a
qualidades do dirigente.
Meados
do Sc.
XVIII
Inglater
ra
Incio da revoluo
industrial.
1776
Inglater
ra
A riqueza das Naes, de

Adam Smith, descreve e
elogia o princpio da
diviso do trabalho e a
especializao dos
Trabalhadores.
Sc.
XVIII
Thomas Jefferson
descreve para o
congresso a fabricao de
Perodo
Local
Evento
A fundio Soho, criada

por James Watt para
fabricar locomotivas a
vapor, uma coleo de
inovaes administrativas:
1800
padronizao do trabalho,
Inglaterr
especificaes de peas e
a
ferramentas, previso de
vendas e planejamento da
produo, salrios de
incentivos, contabilidade e
auditoria, etc.
1810
Esccia
Robert Owen inicia uma

experincia de
administrao humanistica
na fiao de New Lanark.
Incio do
Sc. XIX
Inglaterr
a
Primeiros sindicatos de
trabalhadores
Perodo
Local
Evento
1881
Estados
Unidos
Joseph Warton funda

a primeira faculdade
de Adminstrao.
Final do
Sculo XIX
Estados
Unidos
Movimento da
Administrao
Cientifica
Incio do
Sculo XX
Estados
Unidos
Munsterberg
estabelece a
psicologia aplicada a
Administrao.
Pero
do
Local
Evento
Anos
10
Estado
s
Unidos
em 1910, Henry Ford

estabelece a primeira
planta dedicada a
montagem final. 1914
Ford adota linha de
montagem mvel e
mecanizada para a
montagem de chassis.
Anos
10
Aleman
ha
Max Weber desenvolve

estudos sobre a
burocracia.
1916
Frana
Fayol publica
Administrao Industrial
e Geral
Perodo
Local
Evento
1927
Estados
Unidos
Shewhart cria o
controle estatstico de
qualidade
Final dos
anos 20
Estados
Unidos
Experimento de
Hawthorne. Surge
escola das relaes
humanas.
Anos 50
Japo
A Toyota aprimora o
sistema Ford de
produo de
automveis, ajustandoo a suas necessidades
por meio de tcnicas
como just in time,
kamban e prensagem
flexvel de chapas de
metal.
Perodo
Local
Evento
Anos
50-60
Estados
Unidos
Guerra fria.
Desenvolvem-se os
grandes programas de
explorao espacial e
defesa nacional. O
campo da
administrao de
projetos consolida-se
como disciplina.
1967
Estados
Unidos
Lawrence e Losch
desenvolvem os
conceitos de
diferenciao e
integrao, uma das
bases da chamada
teoria contigencial
(situacional) da
administrao.
Perodo
Local
Evento
Anos 6070
Escala
Global
Comea a aplicao
intensiva de
computadores para
o
tratamento de
problemas
administrativos.
Anos 7080
Escala
Global
Dissemina-se o
modelo japons de
administrao.
Perodo
Local
Evento
Anos
80-90
Escala
Global
Acelerao da utilizao
de tecnologias de
tratamento de
informaes e
comunicao, abertura
das economias
nacionais, internet.
Terceiro
Milnio
Escala
Global
Aumento da nfase no
meio ambiente,
terceirizao,
empreendedorismo,
qualidade de vida,
autogesto,
administrao do
terceiro setor.
Teorias da
Administra
o
31[
Teoria da
Contingn
cia
Administra
o
Cientfica
Clssica;
NoClssica;
Burocracia;
Estruturalist
a
ADMINISTRAO E SUAS
TEORIAS
As organizaes existem e funcionam

O R Gcom
A N algumas
I Z A variveis.
O
basicamente
A
Teoria Geral da Administrao seguiu uma
linha de raciocino, e cada teoria procurou
Teoria
enfatizar
Estruturalista
; Neovariveis.
Estruturalista
e
uma, ou algumas
Relaes
destas
cinco
Humanas;
Comportament
al;
Desenvolvimen
to
Teorias
nfase Administrati
vas
Nas
Tarefas
Administrao
Cientfica
Teoria
Clssica e
Neoclssica
Na
Estrutura
Teoria da
Burocracia
Teoria
Principais Enfoques
Racionalizao do
trabalho
no nvel operacional
Organizao Formal.
Princpios Gerais da
Administrao. Funes
do
Administrador
Organizao Formal
Burocrtica.
Racionalidade
Organizacional
Mltipla Abordagem:
Organizao Formal e
nfase
Nas
Pessoas
No
Teorias
Administrativ
as
Principais Enfoques
Teoria das
Relaes
Humanas
Organizao informal.
Motivao;
Liderana, comunicao,
equipe.
Teoria do
Comportament
o
organizacional
Estilos de Administraes.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos
organizacionais e
individuais
Teoria do
Desenvolvimen
to
Organizacional
Mudana Organizacional
Planejada.
Abordagem de sistema
Aberto.
Teoria
Estruturalista
e
Neo-
Anlise IntraOrganizacional e
Anlise Ambiental.
Abordagem de Sistema
Escola
Conceito
Administrao
Cientfica
Homo Economicus
(homem econmico)
Escola de Relaes
Humanas
Homem Social
Estruturalismo
Homem
Organizacional
Teoria
Comportamental
Homem
Administrativo
Tecnologia e
Administrao
Homo Digitalis
(homem digital)
Teoria de Sistemas
Homem Funcional
Teoria da Administrao Cientfica:

Taylorno fim do sc. XIX se baseia na aplicao domtodo
cientficona administrao com o intuito de garantir o
melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos.
Taylor
procurava
uma
forma
de
elevar
nvel
de
produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse

mais em menos tempo sem elevar os custos de produo.
Assim, ele observou que os sistemas administrativos da
poca eram falhos.
A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o
desconhecimento
por
parte
dos
administradores
dotrabalhodos operrios e a forma de remunerao

utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
36
Teoria
para
Clssica buscava encontrar um modelo
gerenciar
que
pudesse
ser
utilizado
em
qualquer empresa. Teoria normativa e prescritiva.

Organizao como um sistema fechado;
Teoria
das Relaes Humanas mantinha a
organizao como um sistema fechado e o carter

prescritivo e normativo de seus preceitos. O que era
vlido para uma organizao humana era vlido e
generalizvel para as demais. (CHIAVENATO)
Teoria
da
Burocracia
Weber
definiu
burocracia como uma organizao baseada

em regras e procedimentos regulares, onde
cada indivduo possui sua especialidade,
responsabilidade
diviso
de
tarefas.
Mantm a organizao como um sistema

fechado,
preocupada
apenas
aspectos internos da empresa;
com
os
Teoria Estruturalista organizaes so concebidas

como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim
de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas,
hospitais, igrejas, prises).
Teoria
Neoclssica
propondo
surge
na
retomada
dcada
de
50
das
abordagensclssicaecientficada administrao. A
teoria tm como principal refernciaPeter Drucker,
focando o levantamento da eficincia do processo e
da eficcia nos resultados;
Teoria
Comportamental
que
estuda
as
organizaes como um sistema de trocas de

incentivos e contribuies. A comparao do
estilo
tradicional
estilo
baseado
nos
conceitos motivacionais e comportamentais.
Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da

construo de modelos organizacionais como
sistemas
abertos
que
interagem
ambiente e compostos de subsistemas.
com
Teoria da Contingncia desloca o foco de

dentro para fora da organizao.
- Caractersticas
ambientais
condicionam
as
caractersticas organizacionais. Nada absoluto

nas organizaes ou na teoria da administrao;
- Relao funcional entre as condies do ambiente
e as tcnicas administrativas para alcanar os
objetivos;
Tudo relativo. Tudo depende.
TEORIA DAS RELAES

HUMANAS
INTRODUO
As Teorias Administrativas Cientfica e
Clssica, consideravam que o importante era
aperfeioar os sistemas e mtodos.
E desenvolviam-se, crendo que elaborando
sistemas mais eficientes com mtodos cada
vez mais prticos, poderiam alcanar os
resultados almejados.
Paralelamente surgia a necessidade de
Humanizar e Democratizar a Administrao.
Nas
Teorias
Cientfica
e
Clssica
a
Organizao era tratada como uma mquina,
focando em estrutura organizacional e nas
tarefas, solicitando forte especializao e
competncia
tcnica,
com
comando
centralizado.
Cumprindo
fielmente
as
regras
e
regulamentos, recompensando financeiramente
os funcionrios pelos resultados obtidos, uma
vez que cumprida a meta.
Porm, para adequar esse regime aos

novos padres de vida do povo americano, foi
necessrio reformular os conceitos rgidos e
mecanicistas das antigas Teorias.
Para tanto, iniciou-se em 1915, uma
abordagem
humanstica
cuja
proposta
enfatizava as Pessoas e os Grupos Sociais.
Mas, apenas na dcada de 1930 que essa

abordagem obteve maior aceitao nos EUA,
principalmente
por
suas
caractersticas
democrticas.
No entanto, a divulgao fora dos Estados
Unidos ocorreu somente aps a 2 Guerra
Mundial, em 1945.
Contribuio Extra
O que contribuiu grandemente para a
consolidao
dessa
Teoria,
foi
o
desenvolvimento
das
Cincias
Sociais
(Psicologia e Sociologia) junto da Grande
Depresso Econmica de 1929, onde a busca
pela
Eficincia
nas
Organizaes
se
intensificou.
COLABORADORES
Kurt
Lewin; e
John
Dewey.
Desenvolvimento Cincias Sociais

Psicologia Industrial Etapas
ETAPA 1
Anlise do Trabalho e Adaptao do

Trabalhador ao Trabalho:
Seleo de pessoal, orientao profissional,

treinamento e mtodos de aprendizagem,
filosofia do trabalho e estudo dos acidentes e da
fadiga.
Desenvolvimento Cincias Sociais

Psicologia Industrial Etapas
ETAPA 2
Adaptao do Trabalho ao Trabalhador:
Estudo da personalidade do Trabalhador e

do gerente, motivao, incentivos no
financeiros, liderana, comunicaes, relaes
interpessoais e sociais dentro da organizao.
PRECURSOR
ELTON GEORGE MAYO Australiano, Mdico,
Socilogo e Psiclogo Industrial.
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
O Homem possui um comportamento

complexo, no pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas;
O Homem possui necessidades de

segurana, afeto, aprovao, prestgio e
autorrealizao.
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
Necessidade de corrigir a desumanizao

do trabalho com a aplicao de mtodos
cientficos e precisos;
Desenvolvimento das Cincias Sociais,

principalmente
a
Psicologia,
com
o
reconhecimento da importncia de revisar,
criticar e reformular as bases da Teoria
Clssica.
COMPARATIVO DAS
TEORIAS
TEORIA CLSSICA e CIENTFICA
TOERIA DAS RELAES

HUMANAS
nfase nas tarefas e Estrutura

Organizacional
nfase nas pessoas
Organizao Formal
Organizao Informal*
Incentivos Materiais e Salariais
Incentivos Sociais e Simblicos
Identidade de interesses, no havendo

conflito perceptvel
Identidade de interesses, devendo

todo conflito ser evitado
Inspirada em Sistemas de Engenharia
Inspirada em Sistemas de
Psicologia
Linhas claras de Autoridade
Autonomia do Empregado
Especializao e Competncia Tcnica
Confiana e Abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes entre as

pessoas
Confiana nas regras e regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre Produo e Chefia
Dinmica grupal e Interpessoal
Mxima Eficincia
Satisfao do Trabalhador
*ORGANIZAO INFORMAL
Conjunto de Relaes Sociais, que surgem
de forma espontnea e que no est prevista
em regulamento e organogramas.
a impossibilidade de se reduzir o
comportamento humano a um conjunto de
reaes mecnicas e automatizadas a
regulamentos restritos.
EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Justificativa
Para poder implantar/implementar uma
Teoria e torn-la funcional, era necessrio
realizar uma experincia IN LOCO e exibir os
resultados. A experincia foi realizada pelo
Precursor Elton Mayo, entre 1927 e 1932 em
uma fbrica de Telefones de Chicago, no
bairro de Hawthorne, a Western Eletric
Company, com cerca de 40 mil funcionrios,
fabricando equipamentos para Empresas
Telefnicas.
Introduo
Testes foram realizados em uma linha de
produo, conduzidos por uma Equipe da
Universidade de Harvard, Elton Mayo e
patrocinada pelo Conselho Nacional de
Pesquisas dos EUA, onde se descobriu que
existem variveis que podem influenciar
positiva ou at mesmo negativamente nas
produtividade dos funcionrios, tais como:
Variveis
Luminosidade do Local de Trabalho;
Trabalho em Grupo; e
Qualidade do Ambiente de trabalho.
Fases 1 Fase, em 1927
A Experincia foi dividida em 03 (trs) fases,
na primeira fase, o objetivo era o seguinte:
Identificar de que forma, os fatores

ambientais influenciavam a produtividade do
trabalhador, nesse caso, aspectos como
luminosidade, temperatura, ventilao, cores e
outros, seriam minuciosamente pesquisados.
O primeiro fator estudado foi a iluminao,
fazendo-se vrias mudanas de intensidade de
luz no ambiente de trabalho.
Resultados 1 Fase
A cada modificao os trabalhadores

respondiam positivamente, com maior
produtividade;
Houve desconfiana de Interferncia

Psicolgica;
Pesquisadores decidiram reduzir a intensidade

da luz, dando a impresso de ter aumentado.
Resultados 1 Fase
Verificou-se a real existncia do fator

psicolgico na produo, pois mesmo com
menos intensidade de luz a produo
aumentou;
Principal Concluso 1 Fase
Abandonaram a primeira ideia logo aps o
surgimento do fator psicolgico, mudando
assim o objetivo da pesquisa, partindo para
uma segunda fase de investigao.
Foi criado um grupo experimental com 6
mulheres,
sendo
5
montadoras
e
1
fornecedora de materiais, que ficaram em
uma
sala
de
provas,
separada
do
departamento, com um supervisor observador
do trabalho, nessa mesma sala.
Fases 2 Fase
Esta fase foi dividida em 12 perodos, com
vrias mudanas nas condies de trabalho,
entre
elas:
-
Melhorias
na
forma
de
pagamento;
- Pequenos intervalos de descanso com lanches.
Resultado 2 Fase
A PRODUO
AUMENTOU!
Neste ano, preocupados com a relao entre
os funcionrios, os pesquisadores iniciaram
um programa de entrevistas, com o intuito de
avaliar as atitudes e a viso dos operrios
quanto ao tratamento dos supervisores.
Resultados 3 Fase
O programa foi muito bem sucedido e
posteriormente modificado para a tcnica de
entrevista no-diretiva, ou seja, aberta, para
que os operrios pudessem falar livremente
sobre seus pensamentos em relao ao
trabalho.
Descobriram uma espcie de ORGANIZAO
INFORMAL, dentro da Organizao, que se
manifestava por padres formados pelos
prprios trabalhadores.
Concluses 1 Parte
Exerceu influncia fundamental sobre a Teoria

Administrativa, abalando os princpios bsicos
da Teoria Clssica e Cientfica.
Concluses 2 Parte
Definio dos aspectos bsicos da Escola das
Relaes Humanas:
O nvel de produo resultante da

integrao social;
O comportamento social dos funcionrios;
Concluses 2 Parte
Recompensas e sanes sociais;

Grupos Informais;
Relaes Humanas;
Importncia do contedo do cargo;
nfase nos aspectos emocionais; e
VALOR PESSOAL E ORGANIZAO INFORMAL
IDEIAS PRINCIPAIS
O trabalho uma atividade tipicamente

grupal, pois a produo influenciada mais
pelas normas do grupo do que pelos
incentivos
salariais
e
materiais
de
produo;
O operrio no reage como membro

isolado, mas como parte integrante de um
grupo social;
A tarefa bsica da Administrao formar

uma elite
capaz de compreender e
comunicar
com
chefes
democrticos,
persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
Os administradores devem perceber a
lgica dos trabalhadores e suas limitaes;
ser humano motivado pela necessidade

de estar junto e ser reconhecido, alm de
receber adequada comunicao; e
As Relaes Humanas e a cooperao,

constituem a chave para evitar o conflito
social.
CRTICAS
Viso inadequada dos problemas de

relaes industriais (a insegurana, o
aspecto artificial e tendencioso);
Oposio clara e cerrada Teoria Clssica;
Limitao no campo experimental e

parcialidade nas concluses, a levaram
um certo descrdito;
Concepo
operrio;
Enfoque manipulativo e demagogo foi

percebido e identificado pelos operrios e
seus sindicatos.
ingnua
romntica
do
CRTICAS
Viso inadequada dos problemas de

relaes industriais (a insegurana, o
aspecto artificial e tendencioso);
Oposio clara e cerrada Teoria Clssica;
NECESSIDADE DE
REFORMULAO
Ao receber inmeras crticas, a Teoria precisou
de uma reestruturao e eis que surge:
A TEORIA
COMPORTAMENTALISTA
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
EXISTE A MELHOR FORMA DE

REALIZAR UMA TAREFA
Um pouco sobre:
MAX WEBER
PREOCUPAO CENTRAL: RACIONALIDADE
TENTATIVA
DE
FORMALIZAR
COORDENAR
COMPORTAMENTO HUMANO.
AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL: Obedincia derivada da

crena, no direito de dar ordens que a figura da
autoridade tem. Direito estabelecido por meio de
normas.
ATINGIR OBJETIVOS.
Um pouco sobre:
Weber definiu burocracia como uma organizao
baseada em regras e procedimentos regulares,
onde cada indivduo possui sua especialidade,
responsabilidade e diviso de tarefas. Mantm a
organizao
como
um
sistema
fechado,
preocupada apenas com os aspectos internos da

empresa;
Um pouco sobre:
ALGUMAS CARACTERSTICAS BSICAS:
Hierarquia rgida.
Diviso racional do trabalho.
Viso racionalista do ser humano: homem
organizacional.
Atribuies (dos funcionrios) oficiais e
fixas.
Separao entre administrao e
propriedade.
Um pouco sobre:
Direitos / deveres: estabelecidos por regras e

regulamentos (iguais para ocupantes de cargos
e funes semelhantes.
Seleo / promoo: estabelecidos por regras
e regulamentos, utilizando-se critrios
objetivos e no relaes pessoais.
Remuneraes iguais para ocupantes de
cargos e funes semelhantes
Um pouco sobre:
Forma mais racional de exercer a

dominao (Weber).
Possibilita o exerccio da autoridade

e a obteno da obedincia.
Um pouco sobre:
MODELO DE WEBER: MARCO
Cientistas concordarem ou discordarem de seu

MODELO IDEAL
Provocou uma reflexo sobre as organizaes
reais.......
So elas como Weber retratou em seu modelo
ideal?
No ser o tipo ideal, uma abstrao por demais
idealizada?
Um pouco sobre:
ANLISE CRTICA DA OBRA DE
WEBER....MOSTROU AS DISFUNES DA
BUROCRACIA
MAIORIA: DECORRENTE DA
IMPREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO
HUMANO
Um pouco sobre:
Pessoas tm interesses independentes das

organizaes
em
que
trabalham
levam
interesses prprios para a organizao. ENTO,

como
no
so
seres
exclusivamente
burocrticos:
AS
ORGANIZAES
IMPERFEIES
REFLETEM
DOS SERES
AS
HUMANOS.
Um pouco sobre:
Algumas disfunes da burocracia
Pessoas levam para as organizaes interesses

pessoais, dos grupos em que atuam.
O excesso de regras, procurando prever tudo
Nmero elevado de funcionrios.
Conflito com usurios (situaes especiais so

desconsideradas).
Um pouco sobre:
Algumas disfunes da burocracia
Hierarquia rgida NEGA A AUTONOMIA, LIBERDADE,

ESPONTANEIDADE...Inibe pessoas que tm talento.
Grande nmero de nveis hierrquicos,

processo decisrio.
Papis limitados: pessoas com

limitada e autonomia reduzida:
responsabilidade
Contingente
de
subaproveitados.
com
pessoas
Conflito com usurios

desconsideradas).
(situaes
atrasa o
talentos
especiais
so
Um pouco sobre:
MERTON: CRITICOU MODELO DE WEBER POR
NEGLIGENCIAR O PESO DO FATOR HUMANO.
ORGANIZAES NO SO RACIONAIS, COMO WEBER

AS RETRATOU..... POR ISSO APRESENTAM
DISFUNES OU ANOMALIAS NAS CARACTERSTICAS
DO TIPO IDEAL.
Um pouco sobre:
MODELO IDEAL DE WEBER ABSTRAO

REALIDADE...ORGANIZAES PODEM
APRESENTAR DIVERSOS NVEIS DE
BUROCRATIZAO.....
DEPENDE DA INTENSIDADE QUE APRESENTAM DE
CADA UMA DAS DIMENSES DA BUROCRACIA.
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Desenvolvimento Organizacional a
Mudana
Organizacional Planejada; entendendo-se mudana
como um conjunto de alteraes no ambiente de
trabalho (tcnico, cultural e estrutural) de uma
organizao.
Esforo Educacional destinado a mudar valores,
atitudes, comportamentos e a estrutura da
organizao. Decorre da necessidade de adaptar as
organizaes s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios (que esto em
constante mudana).
Um pouco sobre:
Um pouco sobre:
Condio
bsica
para
xito
organizacional:
Interao entre Ambiente e organizao:
a organizao deve adaptar-se com um
mnimo de tempo e de dispndio s
mudanas ambientais.
Um pouco sobre:
Pressupostos:
Organizaes so sistemas sociais,
adaptativos.
Haver interao Indivduo e organizao:
abertos
ambiente hostil e restritivo impede expanso das

potencialidades do indivduo, ENQUANTO,
ambiente agradvel, que procure satisfazer o indivduo faz
com que indivduo d o mximo de si.
A mudana deve ser planejada, baseada em

diagnsticos e planejamento (improvisao no!)
Necessidade de participao e de comprometimento.
Vrios modelos e estratgias de D. O.: mais ou menos
adequadas a cada problema / situao.
TIPOS DE ALTERAES
NO AMBIENTE DE TRABALHO
ESTRUTURAIS
COMPORTAMENTAIS
(destaque)
O D. O. ENVOLVE A COMBINAO
DAS DUAS ALTERAES.
TCNICAS DE ALTERAES
COMPORTAMENTAIS E ESTRUTURAIS
Exemplos:
Tcnica dos Laboratrios de Sensibilidade (TGroups). Novos padres de comportamento so
inventados e testados em um clima que favorece
mudana. No envolve riscos.
Reunies de Confrontao.
Terapia Grupal.
Famlias organizacionais (reunio do superior com
subordinados para feedback).
Atividades de planejamento e estabelecimento de
metas
Consultoria de Procedimentos.
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Um pouco sobre:
Processo Decisrio ...
Decidir escolher entre duas ou mais

alternativas. S quando h conflito ou
pelo menos discordncia em relao
ao curso de ao a ser seguido, isto ,
mais de uma alternativa possvel,
haver necessidade de deciso.
Cumpre lembrar, porm, que no

fazer nada, isto , deixar as aes
seguirem seu curso normal pode ser
uma deciso.
Um pouco sobre:
TOMADA DE DECISO
Processo de identificar um problema

especfico e selecionar uma linha de ao
para resolv-lo.
PROBLEMA
Situao que ocorre quando o estado atual

das coisas diferente do estado desejado
das coisas.
Um pouco sobre:
UM PROBLEMA FCIL DE SER ENFRENTADO?
O PROBLEMA PODERIA SE RESOLVER SOZINHO?
ESTA DECISO DEVE SER TOMADA POR MIM?
TIPOS DE DECISO...
Decises programadas decises que ocorrem com
certa freqncia. De acordo com mtodos e tcnicas
estabelecidos.
Exemplos: a) Elaborao de calendrio escolar dos cursos de graduao de
uma universidade.b) Contratao de mo-de-obra extra para vendas
natalinas.
Decises no programadas decises novas (sem

precedentes), que requerem tratamento especial.
Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro
de regras improvisadas.
Exemplos: a) Financiamento de linha vital de pesquisa que acabe introduzindo
um produto novo e importante. b) Demisso de funcionrio devido a
problemas recentes de mal desempenho.
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
PROGRAMADAS
So
repetitivas
tomadas
automaticamente.
NO-PROGRAMADAS
e
Hbitos;
Rotinas;
Manuais de Instrues;
Operaes
padronizadas.
No dispem de solues
automticas.
Lanar novos produtos;

Reduzir o quadro de
funcionrios;
Mudar a sede da
empresa.
TOMADA DE DECISO...
MAIORIA DAS DECISES ENVOLVE RISCO,
INCERTEZA E CONFLITO
Desafiadora
Complexa
TOMADA DE DECISO...
INCERTEZA
RISCO
CERTEZA
OS ADMINISTRADORES
ENFRENTAM SITUAES
EXTERNAS
OS ADMINISTRADORES
IMPREVISVEIS OU NO
CONHECEM A
TM AS INFORMAES
NECESSRIAS PARA
ESTABELECER A
PROBABILIDADE DE
DETERMINADOS
EVENTOS.
PROBABILIDADE DE QUE
UMA DETERMINADA
ALTERNATIVA LEVE A
UM OBJETIVO OU
RESULTADO DESEJADO.
OS ADMINISTRADORES
TM INFORMAES
PRECISAS, MENSURVEIS
E CONFIVEIS SOBRE OS
RESULTADOS DAS
ALTERNATIVAS
DISPONVEIS.
TOMADA DE DECISO...
DECISES MAIS IMPORTANTES
MAIS DIFCEIS
CONFLITO
MODELO RACIONAL...
ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO
1- EXAMINAR A SITUAO
(definir o problema, identificar os objetivos e diagnosticar as causas)
2- CRIAR ALTERNATIVAS
(buscar alternativas criativas, mas no avaliar ainda)
3- AVALIAR AS ALTERNATIVAS
(avaliar as alternativas e escolher a melhor)
4- IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO
(planejar a implementao, monitorar e fazer os ajustes necessrios)
LIMITAES DO DECISOR...
RACIONALIDADE LIMITADA DE HERBERT SIMON

(MODELO CARNEGIE)
Etapas:
1) Relacionamento de todas as possveis
estratgias que podero ser adotadas.
2) Determinao de todas as consequncias
decorrentes da adoo de cada estratgia.
3) Avaliao comparativa das consequncias
e escolha de uma das vrias disponveis.
LIMITAES DO DECISOR...
LGICA DE DECISO (Boudon):
Depende do efeito de posio (informaes

que se pode obter em funo do cargo
ocupado).
Depende
do
(caractersticas
afetivas).
efeito
de
disposio
mentais,
cognitivas
e
RACIONALIDADE LIMITADA
Decises so satisfatrias e no timas.
Limitao
do
ser
humano
em
ter
acesso
processar cognitivamente todas as opes.
Considera a otimizao da deciso como uma

fico.
Impossibilidade
material
de
obter
todas
as
informaes: devido a tempo e custo envolvido
Presses afetivas, culturais e jogos de poder

influenciam o contedo das decises.
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de
estrutura, que um todo composto por partes que
se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que
a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas
organizacionais
justaposio das partes.
no
so
mera
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista organizaes so concebidas
como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim
de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas,
hospitais, igrejas, prises).
Um pouco sobre:
Estudioso de Destaque: AMITAI ETZIONI
Tentou conciliar questes das teoria clssica, de

relaes humanas e da teoria da burocracia.
Procura inter-relacionar as organizaes com seu

ambiente externo (sociedade das organizaes).
Anlise das organizaes: mltipla e globalizante
Um pouco sobre:
A abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista
envolve:
Organizao Formal e Organizao Informal
Recompensas Salariais, Materiais, Sociais e Simblicas
Nveis Hierrquicos de uma Organizao
Diferentes Tipos de Organizaes
Anlise
Intra-Organizacional
Organizacional
Anlise
Inter-
Um pouco sobre:
Objetivos organizacionais
Homem
organizacional:
desempenha
diferentes
papis em diferentes organizaes.
Conflito organizacional: desejvel e fundamental

para a mudana e desenvolvimento organizacional
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
As organizaes vivem e operam em um ambiente

do qual recebe insumos e entradas, no qual coloca
seus produtos ou sadas.
E neste ambiente existem os mercados com os

quais as organizaes se relacionam e dos quais
dependente (Economia, leis, cultura, sociedade,
concorrncia, tecnologia).
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construo
de modelos organizacionais como sistemas abertos
que interagem com o ambiente e compostos de
subsistemas.
Um pouco sobre:
As
organizaes
abertos.
so
analisadas
como
sistemas
Um pouco sobre:
Abordagem Sociotcnica
As
organizaes
so
tratadas
como
sistemas
sociotcnicos compostos pelos subsistemas social e

tcnico, sendo que a viso desses dois subsistemas
integrada
(e
no
dissociada)
as
mudanas
percebidas em cada um deles, refletem-se no sistema

como um todo.
Um pouco sobre:
Subsistema Tcnico: corresponde s tarefas a serem
realizadas
as
condies
tcnicas
para
sua
realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as

instalaes,
os
equipamentos,
as
ferramentas,
os
procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto,

responsvel pela eficincia potencial da organizao.
Um pouco sobre:
Subsistema
(fisiolgicas,
Social:
refere-se
psicolgicas...)
s
e
caractersticas
relaes
sociais
daqueles encarregados da execuo da tarefa, que

transformam a eficincia potencial em eficincia real.
Um pouco sobre:
Teoria da Contingncia ...
121
Incerteza sobre se uma coisa acontecer ou no.

(AURELIO)
Circunstncia imprevista.
...algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
no,
dependendo
(CHIAVENATO)
das
circunstncias.
Um pouco sobre:
122
A Teoria da Contingncia desloca o foco de

dentro para fora da organizao.
- Caractersticas
ambientais
condicionam
as
caractersticas organizacionais. Nada absoluto nas

organizaes ou na teoria da administrao;
- Relao funcional entre as condies do ambiente e
as
tcnicas
administrativas
para
alcanar
objetivos;
Tudo relativo...
Tudo depende...
os
Um pouco sobre:
123
No h a melhor maneira (the best way) de

se organizar, tudo depende das caractersticas
ambientais significativas para a organizao;
No h nada de absoluto nas organizaes ou na
teoria administrativa. Tudo relativo, tudo
depende. ( relao funcional se-ento );
Caractersticas ambientais so variveis
independentes, enquanto as caractersticas
organizacionais so variveis dependentes
daquelas.
Um pouco sobre:
124
Eficcia organizacional no ser alcanada

utilizando-se um nico modelo organizacional.
No existe uma forma nica e melhor de se
organizar para que a empresa consiga atingir os
seus objetivos (variados) dentro de um determinado
ambiente (variado);
Estrutura e funcionamento das organizaes
dependem da interface com o ambiente externo.
Um pouco sobre:
125
Nova concepo de organizao:

a estrutura de uma organizao e o seu
funcionamento so dependentes da interface
com o ambiente externo. Em outros termos,
no h uma nica e melhor forma de organizar
(Chiavenato, 1976).
Um pouco sobre:
126
A tese central da abordagem contingencial de que

no h um mtodo ou tcnica geralmente vlido,
timo ou ideal para todas as situaes.
O que existe uma variedade de alternativas de
mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas
teorias administrativas, um dos quais poder ser
apropriado para uma situao determinada.
Um pouco sobre:
Variveis que
organizao:
produzem
maior
impacto
127
sobre
Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente

uma organizao (ou um sistema).
Geral - condies tecnolgicas, legais, polticas,
econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais.
De Tarefa - fornecedores de entradas, clientes ou
usurios, concorrentes e entidades reguladoras.
Tecnologia: conhecimento que pode ser utilizado
para transformar elementos materiais em bens ou
servios, modificando sua natureza ou suas
caractersticas.
Um pouco sobre:
128
Exemplos:
produo de navios, motores de grande
porte, avies comerciais, locomotivas.
montadoras de automveis
produo nas refinarias de petrleo,
produo qumica, siderrgicas.
############################
###
Um pouco sobre:
Teoria da Dependncia de Recursos...
129
Nas Teorias dos Sistemas e da Contingncia, as

organizaes so consideradas sistemas inseridos em
sistemas maiores, aos quais devem adaptar-se, a fim
de sobreviver.
De acordo com a Teoria da Contingncia, deve ter uma
estrutura autnoma e diferenciada, do tipo orgnico,
ou dever adotar formas mecnicas. Essas teorias
colocam a organizao em uma posio passiva de
pura adaptao ao ambiente.
Um pouco sobre:
130
A Teoria da Dependncia de Recursos reconhece que as

organizaes so dependentes do ambiente, no que se
refere aos recursos para sobreviver e crescer, porm,
oferece outra viso, sustentando que as mesmas no
devem adaptar-se de modo passivo ao meio externo.
Ento, a fim de evitar a diminuio desses recursos, as
organizaes tentam influenciar ativamente o curso
dos acontecimentos em seu meio.
Um pouco sobre:
131
A Teoria da Dependncia analisa quais so as estratgias

desenvolvidas por um grupo organizacional, em suas relaes
com os outros, para preservar e aumentar seus recursos
fundamentais. Um dos fatores-chave, neste contexto, a
capacidade estratgica do grupo organizacional. Em outras
palavras, sua capacidade poltica em negociar e estruturar
relaes de poder. O grupo organizacional visto aqui como
um ator social, em face de outras organizaes com as quais
interage e constri seu ambiente (Scott, 1987).
Um pouco sobre:
132
As organizaes desenvolvem dependncias em 2 nveis:

Em relao s organizaes de outros setores
Em relao s organizaes de seu prprio setor
As organizaes podem desenvolver interdependncias
simbiticas complementares, no competitivas (relao
fornecedor-cliente)
As organizaes podem ser competitivas quando esto no
mesmo setor e disputam produtos e servios escassos dos
quais ambas necessitam para sua sobrevivncia.
Os recursos podem ser: matrias-primas, fundos, pessoal ou
operaes e servios, e de produo.
Nenhuma organizao capaz de gerar todos os recursos
necessrios para desempenhar as suas atividades e
nenhuma
organizao
ser
capaz
de
se
tornar
independente.
Um pouco sobre:
133
A Teoria da Dependncia de Recursos analisa o ambiente do ponto

de vista de uma dada organizao, ou seja, analisa quais
estratgias
esto sendo desenvolvidas por um grupo
organizacional em suas relaes com os outros para preservar e
aumentar os seus recursos fundamentais.
As organizaes tentam gerir dificuldades e incertezas, que
resultam da necessidade de adquirir recursos do ambiente.
nfase do poder no interior das organizaes.
Considera as aes de decises organizacionais.
Um dos fatores-chave de anlise a capacidade estratgica do
grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade poltica em
negociar e estruturar relaes de poder.
Um pouco sobre:
134
Os administradores gerem o ambiente de modo idntico as

organizaes.
Unidades organizacionais que tem capacidade para lidar com
limitaes, incertezas e contingncias so aquelas que detm o
maior poder no mbito organizacional.
Em vez de receptoras passivas das foras ambientais, as
organizaes tomam decises estratgicas visando se adaptar ao
meio.
A escolha da estratgia fundamental , pois as decises so
tomadas entre um conjunto de alternativas.
As organizaes procuram
consigam maior segurana
tempo que procuram manter
desenvolver estratgias nas quais

e controle de recursos ao mesmo
o mximo de autonomia possvel.
Um pouco sobre:
135
O controle do ambiente externo engloba trs aspectos:

O ambiente social, que explicita que a organizao
necessita deixar as crenas internas, deve estar
atenta tambm as demandas externas.
Poder de reao, que est na capacidade de anlise
e entendimento das coeres ambientais para se
adaptar ao ambiente.
Avaliar a sua dependncia de recursos e se estes so
passiveis ou no de alterao.
Um pouco sobre:
136
As fontes de recursos so outras organizaes, por

isso, o modelo da dependncia de recursos pode ser
considerado interorganizacional.
Vnculos
negociao
liberdade.
interorganizacionais
implicam
em
e concesso logo perda da relativa
Desta forma, as organizaes procuram desenvolver

estratgias nas quais consigam maior segurana e
controle de recursos ao mesmo tempo que procuram
manter o mximo de autonomia possvel
Um pouco sobre:
137
Existem trs maneiras pelas quais as escolhas estratgicas

so feitas com relao ao ambiente:
1. Autonomia dos diretores na tomada de deciso.
2. Manipular o prprio ambiente.
Estabelecer conexes interorganizacionais
Quanto mais formalizado for o vnculo que uma
organizao estabelecer com outra, a fim de controlar
recursos escassos, maior ser a perda de autonomia dessa
organizao. Ex.: fuses, joint-ventures, contratos, etc.
Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que
necessita, mais formal ser o acordo que a organizao
estabelecer com a outra da qual depende.
Um pouco sobre:
138
3. As condies ambientais particulares so percebidas e

avaliadas de maneira diferente por diferentes pessoas.
Isto faz com que organizaes diferentes venham agir
agem de forma diferente diante de condies ambientais
semelhantes.
Formas de reter mudanas
Burocratizao: Assegura a obedincia a poltica da
empresa.
Socializao de novos integrantes; Permite que a
cultura da empresa seja transmitida aos novos
membros.
Um pouco sobre:
139
Consideraes a respeito da teoria da dependncia de recursos:

Importncia do local, da geografia, da localizao fsica em
relaes interorganizacionais.
Ignora
os
efeitos
ambientais
sobre
outras
importantes
organizaes.
nfase
na acumulao de vantagens competitivas e de
recursos, o que faz com que muitas organizaes venham a

agir de forma ilegtima.
A dependncia de recursos pressupe um certo nvel de
gesto discricionria.
Um pouco sobre:
140
Consideraes a respeito da teoria da dependncia de recursos:

Os gestores usam seu poder para influenciar as transaes, a
fim de
limitar a independncia das entidades supostamente
independentes.
Deixa de lado as metas organizacionais.
O comportamento empresarial pode ser mais facilmente
explicado pelas idias da dependncia de recursos do que por
idias de mercados eficientes.
###############################
141
Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Uma empresa socialmente responsvel quando
vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar

impostos e observar as condies adequadas de
segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso
por acreditar que, assim, ser uma empresa melhor e
estar
contribuindo
sociedade mais justa.
para
construo
de
uma
Um pouco sobre:
142
Doutrina da Responsabilidade Social:

A empresa...
- usa recursos da sociedade e
- tem responsabilidades em relao sociedade.
Proposio: As organizaes provocam efeitos que
nem sempre so bons para seus stakeholders. Seus
benefcios para a coletividade so contrabalanados
pelos
prejuzos
involuntariamente.
causados,
mesmo
que
Um pouco sobre:
143
Doutrina do Interesse do Acionista:
No cabe empresa resolver problemas sociais...
A responsabilidade da empresa maximizar o lucro

dos acionistas.
Um pouco sobre:
144
Certificaes Internacionais
Existem para se padronizar normas, com o intuito de terem
transparncia na prestao de contas, fundamentais para qualquer
processo de gesto socialmente responsvel. A SA-8000 e a AA-1000
so duas certificaes internacionais das mais respeitadas no
mundo.
Balano Social
O Balano Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em
seus
colaboradores
na
sociedade,
devendo
ser
de
fcil
entendimento, para que qualquer pessoa possa ler e entender as

informaes ali contidas.
Um pouco sobre:
145
A Responsabilidade Social passa, obrigatoriamente, por um

conjunto de aes que transcende ao importante item de
preservao ambiental e se expande para a melhoria das
condies de trabalho, de assistncia mdica e social, alm
de incentivo s atividades culturais, artsticas, bem como
preservao, reforma e manuteno de bens pblicos e
religiosos.
###############################
146
Um pouco sobre:
Administrao Participativa...
Um pouco sobre:
A idia da Administrao Participativa uma das mais antigas,
nasceu na Grcia, com a Democracia, h mais de 2000 anos.
Mas, revela-se como um paradigma, pois uma das mais
avanadas formas de gesto administrativa da atualidade.
Administrao participativa uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises
sobre a administrao das organizaes.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as
decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios,
mas
tambm
com
clientes
ou
usurios,
fornecedores,
eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao.

147
Um pouco sobre:
Participao
no
natural
nos
modelos
convencionais de Administrao;
A alienao desperdia o potencial intelectual
das pessoas;
A participao aproveita o potencial intelectual,
aumentando a qualidade das decises e a maior
satisfao e motivao;
Aprimora a competitividade das organizaes.
148
Um pouco sobre:
Modelos de Administrao
H dois modelos de Administrao que usam em
doses diferentes os ingredientes abaixo: Modelo
Diretivo
(ou
Diretivo-autoritrio)
Modelo
Participativo (ou Consultivo-participativo).

Autoridade,
obedincia,
liderana,
disciplina
autonomia so ingredientes que se combinam em

vrias dosagens para influenciar o comportamento
das pessoas nas famlias, grupos, organizaes e
sociedade.
149
Um pouco sobre:
Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritrio):
Predomina a autoridade formal e a burocracia e
seus mecanismos, para obter obedincia.
Estrutura administrativa centralizada.
As chefias dispem de instrumentos coercitivos
para reforar sua autoridade.
Os cargos so definidos com detalhes, com pouca
autonomia.
A administrao orientada por um raciocnio linear
e mecanicista.
150
Um pouco sobre:
Modelo Participativo (ou Consultivo):
Predomina
Liderana,
disciplina
AUTONOMIA;
Auto-gesto de suas responsabilidades;
A disciplina por auto-crtica e auto-controle;
Uso do Empowerment.
Empresas que utilizam o modelo Participativo
chamada de Orgnica.
151
Um pouco sobre:
A Viso do
emModelo
relaoDiretivo
aos funcionrios est para:
Problemas
subordinados, subalternos e serviais;
Iluso que o paradigma Ford-Taylor seria o mais
produtivo;
Os cargos e a diviso de trabalho so rigidamente
estruturados;
Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas;
A Opinio dos subalternos nunca era considerada,
pois seria infundada e incoerente;
No utiliza o potencial de Auto-gesto;
Surgiram muitas crticas ao Modelo Diretivo da
Administrao: Ineficincia global do sistema;
Fragilidade da Empresa; Insatisfao e desmotivao
152
Um pouco sobre:
Comparao
entre
os
Participativos, (Likert):
Diretivo
Sistemas
Diretivos
Participativo
Subordinado no tem liberdade para

discutir problemas com superiores;
Processos de liderana envolve

confiana entre superiores e
subordinados;
Atitudes desfavorveis em relao

empresa;
Motivao tem por base a participao

das pessoas;
Informao de cima para baixo,

distorcida e imprecisa.
Informao correndo livremente em

todos as direes;
Processo de interao limitado;
Processo de interao livre, de modo

que as pessoas influenciam os
objetivos;
Definio de metas feita apenas no

topo da organizao, sem participao
dos nveis inferiores;
Controle centralizado;
Pessoas no se comprometem com as
metas de desempenho.
definio participativa de metas;

Controle disperso, baseado no autocontrole;
Metas elevadas de desempenho,
aceitas por todos.
153
Um pouco sobre:
Estratgias de participao
As Estratgias de Administrao Participativa

agrupam-se em cinco categorias principais:
1- Aprimoramento da informao,
2- Participao no processo decisrio,
3- Participao na direo e
4- Participao os resultados,a
5- Autogesto.
154
Um pouco sobre:
1- Aprimoramento dos canais de comunicao
empresariais:
Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800),
Reunies peridicas com grupos de Clientes (hora da
verdade); Marketing de Relacionamento (CRM);
Clnica de novos produtos, etc.
Mecanismos para ouvir o Funcionrio: Programas de
sugestes,
Ouvidoria,
Pesquisas
de
clima
Organizacional (termmetro de satisfao) e reunies
diretas freqentes de gerentes com funcionrios.
Importante instalar canais de comunicao com todos
na empresa, comunicao ascendente e lateral, alm
da descendente.
Um pouco sobre:
1- Aprimoramento dos canais de comunicao
empresariais:
Administrao Visual: Selecionar uma comunicao
visual atravs de painis nos locais de trabalho com
informaes a respeito das operaes, Ex: volume de
produo, qualidade e satisfao do cliente.
Reduo da distncia social: Reduzir smbolos de
diferenciao das classes ocupacionais, como
restaurantes , uniformes e escritrios que so mais
luxuosos conforme a escala hierrquica.
Um pouco sobre:
2- Envolvimento
no processo decisrio: Vai alm da simples
Estratgias
de participao
comunicao. Significa consultar as
em grupo, sobre problemas no local
pessoas, individualmente ou
de trabalho.
Deciso participativa: Consultiva e compartilhada. Quando

se fazem consultas para pedir opinies a deciso consultiva.
As decises compartilhadas so aqueles em que h
compromisso de acordo, sendo o consenso o resultado.
Equipes
Autogeridas:
A
delegao
de
autoridade
(Empowerment) e o aprimoramento da comunicao dentro de
um grupo so as caractersticas bsicas desta estratgia de
participao.
Co-gesto ou participao na direo: Participar
institucionalmente da estrutura de poder da organizao ou
Empresa.
Inventada na Alemanha, a participao do
funcionrio na Diretoria se faz por eleio dos Colegas
funcionrios, via colegiado ou comisso representante desses
Um pouco sobre:
Estratgias
de participao
3- Participao
na Direo:
Aos funcionrios
possibilitada a participao na direo da empresa, esta
deve se dar a partir de escolha pelos funcionrios
conforme processo definido nos estatutos.
4- Participao nos Resultados: Podendo ser
implantada em qualquer etapa do estgio da vida da
empresa.
Os
funcionrios
podem
participar
do
faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias
ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade
da empresa.
A participao nos resultados fecha o crculo do
mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos
problemas e decises, tambm devem participar de
algumas maneiras dos benefcios dos resultados de seus
Um pouco sobre:
5- Autogesto: a autonomia completa, de uma

pessoa ou grupo, para administrar uma empresa ou
empreendimento.
Ela
s
existe
quando
os
participantes de um empreendimento so tambm
seus proprietrios, como no caso das cooperativas,
repblicas de estudantes, condomnios, associaes,
grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.
Assemblias, Plebiscitos e Reunies so os principais
instrumentos de Autogesto.
Nas grandes empresas a autogesto representada
por um colgio de administradores, assume o modelo
de democracia representativa,
pequeno grupo
Um pouco sobre:
Implantao
administrao
participativa
A implantaodada
A. P. envolve
mudana em trs
aspectos da organizao: comportamento, estrutura e
viso sistmica.
Comportamento: Mudar o comportamento diante das

pessoas,
substituindo
estilos
tradicionais
de
autoritarismo, imposio, indiferena, paternalismo,
por atitudes de cooperao, liderana, autonomia e
responsabilidade.
Estrutura: Redesenhar as estruturas administrativas.
Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um
todo so organizados de modo que a participao
depende no apenas das atitudes e disposies
favorveis das pessoas, mas tambm e principalmente
Um pouco sobre:
Implantao da administrao participativa

Viso sistmica: A administrao deve ser
compartilhada em todos os sentidos, no apenas nas
relaes com os funcionrios. So consultados:
Clientes, fornecedores, distribuidores, assistncia
tcnica.
A organizao procura ser um sistema participativo
interno, do ponto de vista comportamental e
estrutural, e tambm aberto para o ambiente
externo, recebendo todas as informaes que
possam ajudar no aprimoramento da administrao.
Um pouco sobre:
Empresas que adotaram Administrao Participativa:
Saturn Corporation, empresa criada pela General
Motors, no final da dcada de 80, com objetivo de
concorrer diretamente com os carros japoneses. Foi
criado o grupo dos 99, com participao direta dos
membros do sindicato dos trabalhadores das
montadoras de veculos. A estrutura organizacional
administrada por grupos que desfrutam de poderes
de deciso para selecionar fornecedores, adquirir
materiais, contratar novos funcionrios e distribuir
tarefas entre seus membros. E virtualmente
administrada por uma dupla, pelo Presidente
nomeado pela General Motors e o Delegado162
sindical.
Um pouco sobre:
SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, atravs do seu
livro Virando a prpria mesa, mostra como alterou
radicalmente sua estrutura administrativa, delegando
o mximo de responsabilidades aos funcionrios,
inclusive com eleies diretas dos chefes pelos
subordinados. A Grande contribuio de Semler foi o
princpio que diferencia e separa a propriedade da
administrao.
163
Um pouco sobre:
Toyota: Nos anos 50 a Toyota foi a primeira

empresa
japonesa
conseguir
fazer
mais
produtos, de melhor qualidade, usando nmero

menor nmero de funcionrios e chefes.
164
Fim
165
Processos Bsicos de
Administrao
Administrar
Interpretar
os
objetivos
propostos pela organizao e transform-los

em
ao
organizacional
PLANEJAMENTO,
por
meio
ORGANIZAO
de
,
DIREO E CONTROLE de todos os esforos

realizados em todas as reas e em todos os
nveis da organizao, a fim de alcanar tais
Processos Bsicos de
Administrao
So 4 os processos bsicos da administrao:
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
DIREO(LIDERANA)
CONTROLE,
eles
pressupem um conjunto de papis:

inter pessoal (representante, lder, elo de
ligao),
informacional
(monitor,
disseminador,
FUNES ADMINISTRATIVAS
1.PLANEJAMENTO
Identificar quais so os objetivos de uma
organizao, quais so os meios disponveis
para atingi-los e qual a melhor forma de
utiliz-los .
Estabelecer objetivos e misso;
Examinar as alternativas;
Determinar as necessidades de recursos;
Criar as estratgias para resultados.
2. ORGANIZAO
Consiste em implementar plano estratgico,
alocando os recursos disponveis de forma
otimizada .
Criar estrutura organizacional;
Desenhar os cargos e tarefas especficas;
Coordenar as atividades de trabalho;
Estabelecer polticas e prioridades;
Definir a alocao de recursos.
3. DIREO
Trata-se
da
operacionais
inovadoras,
manuteno
e
do
das
estimulo
garantindo
um
alto
rotinas
iniciativa
grau
de
motivao e uma permanente troca entre o

cumprimento dos objetivos da organizao e
dos indivduos que nela
trabalham. um ciclo
contnuo.
Conduzir
motivar
os
empregados
na
realizao das metas organizacionais;

Estabelecer
comunicao
com
os
4. AVALIAO e CONTROLE
Identificar problemas internos empresa e
inerentes ao seu ambiente externo, buscando
ajustar
as
variveis
controladas
estas
condies. O resultado desta avaliao servir

de base para a retomada do processo de
planejamento, em um ciclo contnuo.
Medir o desempenho;
Estabelecer comparao
do desempenho
com os padres estabelecidos.

Tomar as aes necessrias para melhoria do
172
Eficincia e Eficcia
EFICCIA: uma medida do alcance de
resultados.
EFICINCIA: uma medida da utilizao dos
recursos nesse processo.
EFICINCIA
maneira
esta
voltada
para
melhor
(the best way) pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas (mtodos) a

fim de que os recursos (pessoas, mquinas,
matrias primas) sejam aplicadas da forma
Eficincia e Eficcia
Quando
instrumentos
executam
administrador
fornecidos
para
avaliar
utiliza
os
por
aqueles
que
alcance
dos
resultados , isto , para verificar se as coisas

bem feitas so as coisas que realmente
deveriam
ser
feitas,
ento
ele
est
se
voltando para EFICCIA (alcance dos objetivos

por meios dos recursos disponveis).
Eficincia e Eficcia
A EFICINCIA preocupa-se com os meios, com
os mtodos e procedimentos mais indicados
que precisam ser devidamente planejados e
organizados a fim de assegurar a otimizao
da utilizao dos recursos disponveis.
A EFICINCIA no se preocupa com os fins,
mas simplesmente com os meios. O alcance
dos objetivos visados no entra na esfera da
competncia da Eficincia: um assunto
EFICINCIA
EFICCIA
JOGAR FUTEBOL COM ARTE
GANHAR A PARTIDA
REZAR
GANHAR OS CUS
PRTICA DOS VALORES

RELIGIOSOS
PRESENA NOS TEMPLOS
CUMPRIR TAREFAS
OBTER RESULTADOS
RESOLVER PROBLEMAS
ATINGIR OBJETIVOS
FAZER CORRETAMENTE AS
COISAS
FAZER AS COISAS CERTAS
NFSE NOS MEIOS
NFASE NOS
RESULTADOS
O Papel dos Gerentes

O que o gerente deve fazer?
Descreva quais atividades que um gerente deve
desempenhar em uma organizao e quais atividades
ele no deve fazer.
Como o gerente deve ser?

Elenque as principais caractersticas pessoais que um
gerente deve ter para bem exercer sua funo e liste
os principais defeitos de um gerente.
Papel dos Gerentes

Conceitos
Gerentes so os agentes ou protagonistas do

processo administrativo;
So funcionrios responsveis pelo trabalho

de outros funcionrios nas organizaes;
So tambm chamados chefes ou dirigentes.
Principais Autores
HENRI FAYOL (1916)
Processo
Administrativo
CHESTER BARNARD (1938)
Funes do
executivo
HERBERT SIMON (1960)
Processo
decisrio
HENRY MINTZBERG (1973)
Papis do
gerente
ROSEMARY STEWART (1982)
Processo
Papel do Gerente - FAYOL

O trabalho do dirigente, segundo
Fayol consiste em:
Estabelecer metas;
Definir diretrizes;
Atribuir responsabilidades
organizao;
Tomar decises.
aos
integrantes
da
FAYOL Princpios de
Administrao
1.DIVISO
DO
TRABALHO:
designao
de
tarefas especficas para cada pessoa.;

2.AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: direito
de mandar e o poder de obedecer. A sano
que acompanha o exerccio do poder;
3.DISCIPLINA:
respeito
aos
acordos
estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
FAYOL Princpios de
Administrao
4.UNIDADE DE COMANDO: de forma que cada
pessoa tenha apenas um superior;
5.UNIDADE DE DIREO: um s chefe e um s
programa para o conjunto de operaes que
visam ao mesmo objetivo;
6.INTERESSE GERAL: subordinao do interesse
individual ao interesse geral;
FAYOL Princpios de
Administrao
7.
REMUNERAO
DO
PESSOAL:
de
forma
eqitativa, e com base tanto fatores internos

quanto externos;
8.CENTRALIZAO: equilbrio entre a concentrao
de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de
enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados;
9.CADEIA
hierarquia;
ESCALAR:
(Linha
de
Comando):
FAYOL Princpios de
Administrao
10.ORDEM: um lugar para cada pessoa e cada pessoa
no seu lugar;
11.EQIDADE:
tratamento
das
pessoas
com
benevolncia e justia, no excluindo a energia e o

rigor quando necessrios;
12.ESTABILIDADE DO PESSOAL: manuteno das
equipes
como
desenvolvimento;
forma
de
promover
seu
FAYOL Princpios de
Administrao
13.INICIATIVA: faz aumentar o zelo e a atividade
dos agentes;
14.ESPRITO
DE
EQUIPE:
desenvolvimento
manuteno da harmonia dentro da fora de

trabalho.
FAYOL - Os 16 deveres dos

gerentes
I- Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e
sua rigorosa execuo.
II- Cuidar para que a organizao humana e
material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
III-
Estabelecer
uma
autoridade
competente, enrgica e nica.
construtiva,

gerentes
IV- Harmonizar atividades e coordenar esforos.
V- Formular as decises de forma simples, ntida e
precisa.
VI- Organizar a seleo eficiente do pessoal.
VII- Definir claramente as obrigaes.
VIII-
Encorajar
responsabilidade.
iniciativa
senso
de

gerentes
IX-
Recompensar
justa
adequadamente
os
servios prestados.
X- Usar sanes contra faltas e erros;
XI- Manter a disciplina;
XII-
Subordinar
os
interesse geral;
interesses
individuais
ao

gerentes
XIII- Manter a unidade de comando;
XIV- Supervisionar a ordem material e humana;
XV- Ter tudo sob controle;
XVI-
Combater
excesso
burocracia e papelada.
de
regulamentos,
CHESTER BARNARD
e as Funes do Executivo
Entender a
Aceitao da
Autoridade
Incutir Senso
de Propsito
Moral
Trabalhar
com a
Organizao
Informal
Funes do Executivo
Tomar
Decises
Facilitar a
Comunica
o
CHESTER BARNARD
e as Funes do Executivo
Responsabilidades Principais
Desenvolver e manter um sistema

comunicao com a organizao informal;
de
Promover a formao e a manuteno de um

sistema de recursos humanos;
Formular e definir os propsitos, objetivos e fins

da organizao.
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
anlise de
um
problema
ou
situao
que
exige
soluo
Deciso
Concepo
Prospeco
Problema
julgamento
e avaliao
de
alternativa
s
criao
de
alternati
vas
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
Cada fase um processo decisrio em si, assim
como a implementao das decises.
As decises gerenciais, de acordo com Simon, tm
sua
base
na
teoria
econmica
tradicional,
que
pressupe a maximizao dos ganhos por meio da

racionalidade.
O homem econmico seleciona o melhor curso de
ao, entre todas as possibilidades, de modo a
aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica
pensamento e ao, j que a racionalidade tem
HERBERT SIMON
O Processo Decisrio
PROGRAMADAS
So
repetitivas
tomadas
automaticamente.
Hbitos;
Rotinas;
Manuais
Instrues;
Operaes
padronizadas.
NOPROGRAMADAS
No
dispem
solues
automticas.
de
de
Lanar novos
produtos;
Reduzir o quadro de
funcionrios;
Mudar a sede da
HENRY MINTZBERG
e os Papis Gerenciais
Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam.
Essas
funes
dizem
respeito
ao
processo
administrativo, mas os gerentes tm muitas outras

funes.
Ou seja, os gerentes tem outras responsabilidades
gerenciais alm do desempenho das funes do processo
administrativo.
HENRY MINTZBERG
Dez papis que os gerentes
desempenham
PAPIS DE DECISO
1. Empreendedor (Entrepeneur)
2. Controlador de distrbios
3. Administrador de recursos
4. Negociador
PAPIS INTERPESSOAIS
PAPIS DE INFORMAO
5) Figura de proa
6) Lder
8) Monitor
9) Disseminador
7) Ligao
10) Porta-voz
HENRY MINTZBERG
e os Papis de Deciso
Entrepreneur:
como
entrepreneur
(intra-
empreendedor), o gerente iniciador e planejador

da maior parte das mudanas controladas em sua
organizao.
Controlador de distrbios: so as situaes que

esto parcialmente fora do controle gerencial;
Negociador:
representantes
negociaes,
o
de
que
gerente
sua
podem
que
lidera
organizao
lidar
com
os
nessas
sindicatos,
clientes, credores ou empregados individuais, entre

outras possibilidades.
Administrador de recursos: inerente autoridade
HENRY MINTZBERG
e os Papis Interpessoais
Figura de proa: o gerente age como um smbolo e

representante (relaes pblicas) da organizao.
Lder: a liderana envolve todas as atividades

interpessoais
nas
quais
alguma
forma
de
influncia.
Ligao: envolve a teia de relacionamentos que o

gerente deve manter.
HENRY MINTZBERG
Papis de Informao
Monitor: o gerente recebe ou procura informaes que

lhe
permitem
entender
que
se
passa
em
sua
organizao e no ambiente.
Disseminador: o papel do monitor tem o complemento

da disseminao da informao externa para dentro da
organizao, e de informao interna de um subordinado
para outro.
Porta-voz: envolve o papel inverso do disseminador, a

transmisso de informao de dentro para o meio
ambiente da organizao.
ROSEMARY STEWART
e as Escolhas Gerenciais
Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros
autores, Stewart no procura interpretar o contedo
dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o trabalho dos
gerentes, mas como se pode estud-lo.
Os pontos principais na viso de Rosemary Stewart
so:
EXIGNCIAS
ESCOLHAS
RESTRIES
ROSEMARY STEWART - Escolhas

Gerenciais
Trs dimenses do papel dos gerentes
RESTRIES: so os fatores internos ou externos

organizao que limitam o que o ocupante do cargo
pode fazer;
ESCOLHAS: so as atividades que o ocupante do

cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar.
EXIGNCIAS: so as tarefas que o ocupante de

qualquer cargo gerencial deve necessariamente
desempenhar;
FRED LUTHANS - Desempenho dos

Gerentes
Classificou
as atividades dos gerentes em
quatro categorias:
Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar;
Comunicao: trocar e processar informaes, processar

documentao;
Administrao de recursos humanos: motivar, resolver

conflitos, colocar pessoal, treinar;
Relacionamento (networking): manter relaes sociais,

fazer
poltica,
organizao.
interagir
com
pessoas
de
fora
da
ANDREW GROVE
Princpios de administrao
P R IN C IP IO S D E A D M IN IS T R A O D E
ALTA PERFORM ANCE
PRODUO
T R A B A L H O E M E Q U IP E
D E S E M P E N H O IN D IV ID U A L
* T o d o s p ro d u z e m
* P ro d u z ir a p a l a v ra q u e
d e fin e re s u l t a d o s
P ro d u o s e m p re
tra b a l h o e m e q u ip e
P ro d u o d o g e re n te
f e ita d o s re s u l t a d o s d e s u a e q u ip e
D e s e m p e n h o d e p e n d e d e m o tiv a o
T re in a r e m o tiv a r e q u ip e s o
re s p o n s a b il i d a d e s
f u n d a m e n ta is d o g e re n te
Nveis de Administrao
Diretores
Vice-Diretores
Assessores
ALTA
ADMINISTRAO
GERNCIA
Gerentes de Reviso,
de Departamento e de Seo
INTERMEDIRIA
Supervisores
Mestres e Lderes de Turma
SUPERVISO
DE PRIMEIRA
LINHA
ROBERT KATZ
Habilidades Gerenciais
ID
ES
D
A
U
H
A
M
A
N
ES
D
S
A
IC
N
C
T
Superviso de
primeira linha
A
ID
IL
B
A
H
Gerncia
Intermediria
ES
D S
A AI
ID U
IL IT
B E
A C
H ON
C
IL
B
A
H
Administrao
superior
Diferenas entre Chefe e Lder

Trata seus funcionrios com respeito.
Trata seus funcionrios como simples
executores de tarefas.
Diz: Fomos ns que erramos, assumindo
tambm a responsabilidade quando tem
participao no erro.
Diz: Foi fulano quem errou, nunca assumindo
responsabilidade pela sua participao.

Chama sua equipe e mostra o caminho certo
para executar a tarefa.
No orienta, apenas exige a execuo da tarefa
corretamente.
Manda o funcionrio executar a tarefa.
Manda o funcionrio executar a tarefa, dando
as informaes necessrias e apoio nas
dificuldades.

Se um funcionrio chegou atrasado diz: "o
regulamento interno no permite...
Se um funcionrio chegou atrasado diz: "
Procura saber as razes do atraso e d
conselhos para o funcionrio, verificando
quando existe culpa.
Faz das relaes humanas um mgico poder.
Pouco se importa com os problemas de sua
equipe.

Faz do trabalho um sacrifcio.
Faz do trabalho um prazer.
Ouve sugestes e compreende pontos de vista
diferentes dos seus.
Aceita ideias teis vindas da equipe.
fechado e no aceita ideias da sua equipe.

Apoia o funcionrio quando este tem razo,
inclusive defendendo-o junto aos seus
superiores.
Concorda com seus superiores, mesmo sendo
injusto e prejudicando os seus funcionrios.
Trata todos os funcionrios com igualdade,
independente das qualidades e deficincias de
cada um.
Trata os funcionrios de acordo com

Sabe reconhecer um trabalho bem efeito,
elogiando sua equipe. Tambm faz crticas
quando encontra erros.
Est sempre criticando o trabalho e mostrando
sua insatisfao.

honesto e sincero, inspirando confiana,
dando as informaes necessrias e guardando
para si apenas os assuntos confidenciais.
Manipula os funcionrios usando mentiras e
escondendo informaes de interesse da
equipe.
Fala em NS.
Fala em EU.
Administrao no
Presente
Paradigmas Tradicionais
Paradigmas
do Limiar do Sculo XXI
Revoluo Industrial
Revoluo Digital substituio
substituio e potencializao
e potencializao das atividades
do trabalho humano por
humanas de deciso, informao e
mquinas.
comunicao por computadores.
Classe operria numerosa,

em conflito com uma classe
de patres e gerentes.
Sindicatos com poder ou no poder;

Trabalhadores em servios e com
conhecimento e profissionais
liberais mais numerosos que os
operrios clssicos.
Empregados .
Colaboradores.
Administrao no
Presente
Paradigmas
Paradigmas Tradicionais
do Limiar do Sculo XXI
Trabalhador especializado.
Grupos de trabalhadores
autogeridos e polivalentes, com
educao de nvel superior.
Grandes estruturas
organizacionais.
Estruturas organizacionais enxutas.
Eficincia.
Competitividade.
Interesse da empresa e do
acionista.
tica, responsabilidade social,

governana corporativa,
ecoeficincia.
Antes de falar ...

escute!
Antes de escrever ...
pense!
Antes de gastar ...
ganhe!

Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias

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Adm 2014 2º - 01 ADM Conceitos e Teorias

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Prof.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO

Prof. Ron de Azevedo e Souza

artigos, trabalhos em grupos ou individuais;

Os Slides de aula, artigos e todos os materiais

Nos primeiros dias de aula os alunos devem enviar

Revises (provas) para aferio dos

Trabalhos individuais e/ou em grupos,

Condies para Aprovao

Freqncia mnima: 75% do total de aulas;

Mdia aritmtica das notas do 1 e 2

Mdia final > ou = a 5,0 calculada pela

Datas das Revises/Provas

Elabore um texto, respondendo

Qual o melhor estilo de administrao?

Qual o modo como se realiza a administrao em um industria voltada para

Empreendedorismo, empresa prpria;

10. Preo, Lucro;

(subordinao ou obedincia). Significa a

organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

DIREO e CONTROLE de todos os esforos

Prof. RON SOUZA

Luca Pacioli divulga

A riqueza das Naes, de

A fundio Soho, criada

Robert Owen inicia uma

Joseph Warton funda

em 1910, Henry Ford

Max Weber desenvolve

As organizaes existem e funcionam

Teoria da Administrao Cientfica:

produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse

dotrabalhodos operrios e a forma de remunerao

Clssica buscava encontrar um modelo

qualquer empresa. Teoria normativa e prescritiva.

das Relaes Humanas mantinha a

organizao como um sistema fechado e o carter

burocracia como uma organizao baseada

Mantm a organizao como um sistema

aspectos internos da empresa;

Teoria Estruturalista organizaes so concebidas

organizaes como um sistema de trocas de

conceitos motivacionais e comportamentais.

Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da

ambiente e compostos de subsistemas.

Teoria da Contingncia desloca o foco de

caractersticas organizacionais. Nada absoluto

Tudo relativo. Tudo depende.

TEORIA DAS RELAES

Porm, para adequar esse regime aos

Mas, apenas na dcada de 1930 que essa

Desenvolvimento Cincias Sociais

Anlise do Trabalho e Adaptao do

Seleo de pessoal, orientao profissional,

Desenvolvimento Cincias Sociais

Adaptao do Trabalho ao Trabalhador:

Estudo da personalidade do Trabalhador e

O Homem possui um comportamento

O Homem possui necessidades de

Necessidade de corrigir a desumanizao

Desenvolvimento das Cincias Sociais,

TEORIA CLSSICA e CIENTFICA

TOERIA DAS RELAES

nfase nas tarefas e Estrutura