Para un Poltico:

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE

PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA
LO QUE NO DESEA O LO QUE ES
DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE
GUSTE
HARRY TRUMAN

 Para un Militar:
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y
DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE
GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA,
RESPETO Y COOPERACIN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMN
FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

 Para un Empresario:
LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS
LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN

 Para un Estratega:
EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES
DEFINIR LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIN
EN REALIDAD

WARREN BENNIS

 Para un Caudillo Hroe:

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE
ESPERANZA

NAPOLEN

 Es el proceso mediante el cual los administradores tratan

de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas.

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de

cualquier empresa
Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma
concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden
atribuirse a un liderazgo ineficaz

Peter Drucker

La gente dice
La gente dice
La gente dice
La gente dice
saber.
La gente dice
exitoso.
La gente dice
La gente dice
posicin.

el lider nace
que pocos pueden ser lderes
que uno es como uno es
que tu ya sabes lo que necesitas
que no necesitas ser lder para ser
que ser lider es difcil.
que tener liderazgo viene con una

 Segn Gabriel Masfurroll, Guardiola ha adquirido

una gran formacin desde que ingres en La
Masa, su vida en el Bara, donde vivi derrotas,
victorias, etc., o su paso por Italia donde madur
como persona. Ha tenido como maestros a
grandes entrenadores. Y eso le ha permitido
elaborar su receta. Eugenio de Andrs aade que
siempre estudi lo que hacan sus entrenadores:
Preguntaba el porqu de sus decisiones.

 Para Juan Carlos Cubeiro, ha demostrado gran

serenidad, incluso cuando el Madrid le tuvo cerca.
Ha dosificado esfuerzos y mantenido el discurso
de que an no haban ganado nada.

 El lder soy yo, contest cuando le preguntaron

si el equipo no echaba en falta un lder en el
campo. Ha dado la cara en los momentos
difciles para quitar presin al grupo. Y ha
manejado el tiempo psicolgico, destaca Jaume
Cruz.

 . Ha demostrado que un estilo de comunicacin

positivo no est reido con ser exigente al
mximo, afirma Cruz. Es ejemplo de un
liderazgo no autoritario ni rgido, sino flexible, que
sabe ser exigente, afirma De Andrs.

 Si el lder piensa que es el mejor, est

acabado; no puede saber de todo. Para
rodearse de buenos colaboradores, ha hecho
autocrtica y reconocido que necesita de
otros, apunta De Andrs. Se ha rodeado de
su gente. Tal vez, no sean los mejores, pero s
son sus mejores, en los que confa
ciegamente y ellos, en l. Y juntos multiplican
su valor n veces, recalca Masfurroll.

 Si intentas resolver por la fuerza un conflicto

con un profesional muy competitivo, que busca
lucirse, ests acabado. Le puedes ganar, pero
rompes la relacin y tendrs problemas con l
Ha sabido ver cules son los puntos fuertes y
dbiles de cada uno, tcnica y personalmente.
A unos les ha abierto la mano, y a otros, les ha
guiado, porque pueden ser ejecutores de sus
decisiones, pero no todos valen para proponer
ideas, gestar proyectos.

 De nada vale gente con capacidad 10 y

compromiso cero. Si tienes un 5 en capacidad
gente con poca experiencia, que se acaba de
incorporar pero con un 10 en compromiso
que se entrega, que entrena, que respeta las
normas internas, etc. consigues un talento
mayor,.
La clave es hallar a las personas adecuadas
para cada posicin, que combinen compromiso
y talento y sean complementarios entre s,
profesional y personalmente.

Hermann
Keyserling

LIDERAZGO
Entender lo que es liderazgo y qu estilo de
liderazgo tiene un alto ejecutivo es un paso
importante en la solucin de problemas de
las industrias modernas.
No existe una definicin universal de
liderazgo, ms que nada, por que el tema
es complejo y al estudiarse de distintas
maneras se emplean o utilizan definiciones
diferentes.

El liderazgo es un proceso que supone la

relacin entre una persona y otras, que son sus
seguidores.
La
primera
influye
en
el
comportamiento de las personas para llevarlas
en una determinada direccin,
direccin a travs de
medios no coercitivos. Un liderazgo eficaz
orienta la conducta de las personas hacia el
logro de resultados que satisfacen tanto las
necesidades del grupo u organizacin, como las
necesidades de las personas como individuos.

Koontz, Weihrich
El liderazgo es la influencia, el arte o
proceso de influir en las personas para que
se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente, hacia la consecucin de
metas grupales.

Stoner, Freeman y Gilbert

El liderazgo gerencial es el proceso de
dirigir las actividades laborales en los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

Gerencia vs Liderazgo

A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se

dice que el lder genera:

Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por

el camino correcto, generando con ello seguridad a los
miembros del mismo.

Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las

palabras y ejemplo de un lder encienden la motivacin, ya
presente en la organizacin, en el equipo de trabajo y en el
individuo.

Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo

de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al
lder no al jefe.

Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente,

pero no ser realmente un lder mientras su nombramiento
no sea ratificado por el corazn y la mente de
sus

Influencia

Lderes y
seguidores

Liderazgo

Cambio

Objetivos
organizacionales

NO ES LDER QUIN QUIERE SINO QUIN

Sabidura
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Perseverancia
Persuasin o retrica
Alegra
Espritu de servicio y sacrificio
Magnanimidad
Humildad
Solidaridad o caridad

Toda persona
puede, en
principio,
desarrollar en
algn grado
estas
caractersticas,
acercndose al
perfil ideal de
un lder.

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar pro

Se nace lder:
Se asocia al liderazgo con el carisma.
Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
No hay criterio de efectividad.

Se aprende a ser lder:

Esta basado en la efectividad del lder.
3 atributos del lder efectivo:
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores

Teora de la Personalidad
o de los rasgos

Teoras basadas en el
Comportamiento
Teoras situacionales o
de contingencias
Teoras de los roles

Las teoras emergentes

Teora de la Personalidad

Fsicos

o de los rasgos

Personalidad

Patrones de liderazgo basados

en el supuesto de que ciertas
caractersticas fsicas, sociales
y personales son inherentes a
los lideres.

Inteligencia y
Capacidad

Caractersticas Sociales

Caractersticas
relativas a tareas

- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider.

- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales,
distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de
la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura
fsica y personalidad .

 Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.

Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condicin social o ascenso social.
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y
seguridad en si mismo.
Caractersticas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
Caractersticas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a
resultados.

Inteligencia
- Juicio
- Decisin
- Conocimientos
- Facilidad de
palabra

Personalidad
- Adaptabilidad
- Viveza
- Creatividad
Integridad personal
- Confianza en si
mismo
Equilibrio emocional
y autocontrol

Capacidades
- Capacidad para
conseguir
cooperacin
- Capacidad para
cooperar
- Popularidad y
prestigio
- Sociabilidad
- Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique

una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo

Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoras basadas
en el
comportamiento
Es posible establecer un
programa de formacin para
ensear a los administradores
comportamientos de liderazgo

Teoria XY de Douglas
McGregor

Ohio State
University
Grid Gerencial de
Black y Mouton

Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los

subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree
que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el
personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos
de trabajo.
Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las
personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y
poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo
de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal

 Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento

de los lderes: la consideracin y la estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los
sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por
estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades
propias de sus subordinados.

 Generalmente los lderes democrticos con alto grado de

consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeo y satisfaccin de los subordinados.

 Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes

proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo
inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se
caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la
produccin
En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo
que consiste en un gran inters en las personas y bajo inters en la
produccin.
En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en la
produccin y escaso inters en las personas, los lderes que lo adoptan no
consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se
sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de produccin.

 Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes quelo adoptan

persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y
las metas de productividad de la organizacin.
En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera
relaciones de confianza y respeto mediante la introduccin de un
inters comn en los propsitos de la organizacin.

Teorias de la personalidad o
de los rasgos
Frederich
E. Fiedler
Teoras basadas en
el comportamiento

Teoras
situacionales o
de contingencias

Modelo RutaMeta de Evans

y House
Modelo de
liderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard

 Denominados tambin teoras situacionales y surgen en

vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para
identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas
las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras.
De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada
situacin determina un estilo por usar.
Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de
house y el modelo de liderazgo participativo.

 Teoria segn la cual, el xito del liderazgo depende de la

correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una
situacin.
Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de
que se le emplee en la situacin indicada.
De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y
despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin
especifica.
Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.

 Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores,

que en orden decreciente de importancia:
*Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la
interaccin del lder con sus empleados.
*La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
*La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la
organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente
a su puesto formal.

 Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona
describa de forma favorable o no al compaero menor preferido del
trabajo (CMP). Se identificaron dos tipos de lderes, los que tenan
calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las relaciones
humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas
hacia las tareas.
La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo
con los dos tipos de lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se
encontr que los lderes con bajo CMP, eran ms efectivos en
situaciones donde tenan poder e influencia moderada. Y los de alto
CMP, eran ms efectivos en situaciones extremas (mucho o poco
poder e influencia).

 Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar la eficacia

del liderazgo en diferentes situaciones.
Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel
de motivacin de un individuo depende de su expectativa de
recompensa y del atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe establecer y
comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus
subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas,
suministrando ayuda constante.

 Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del

lder: El lder directivo, el lder de apoyo, el lder orientado al logro y el
lder participativo.
Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en
situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente
de trabajo.
El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin.

Alta

Conducta
de Relacin

Participar:

Persuadir:

Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.

Explica
decisiones y
aclara dudas.

E3

E2

E4

E1

Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones.

Estilo efectivo
de liderazgo

Dirigir:
Da
instrucciones y
supervisa.

Alta

Baja

Conducta de Tarea

LIDERAZGO SITUACIONAL
ElLiderazgo situacionalsepuederesumiren2frases:
Distintas caricias para distintas personas
Distintas caricias para la misma persona
Estasfrasesseexplicanencuantoaquesedeberanutilizar
distintoscomportamientosdeliderazgocondiferentespersonasde
acuerdoalgradodedesarrollodecadauna.
-nohaynadamsinequitativoquetratarporigualalosdesiguales-
ydistintoscomportamientosconunamismapersonaparacada
unadelastareasquestadesarrolla.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Elliderazgosituacionalasumequeexisten4formas
deliderar:
Dirigir:seutilizaenun estadoinicialdeldesarrollo
deloscolaboradores,cuandolascompetenciasson
insuficientesyelintersesalto.Enestecasoel
comportamientoquedebellevaradelanteellderes
eldesermsRectorqueSeguidor,estoesexplicar
msloquesenecesitaycmorealizarlo,hastaque
lapersonadirigidacomienceaincorporarlos
conocimientosnecesariosparadesarrollarlastareas
sinrecibirdirectivas.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Instruir:esunestiloqueseutilizaenloscasosen
queelcolaboradortieneciertointersyciertas
competenciassobrelatareaadesarrollar,es
necesarioenestecasomuchaenergaporpartedel
lderpara,alavezquelesigueofreciendodirectivas
eneltrabajo(mayorcomportamientoRector),
comienzaademsaofrecerSeguimiento,para
estimularelintersylograrmscompromisoconla
tarea,esunmomentoclaveeneldesarrolloyaquela
evolucindeestenivelalsiguientepuedesermuy
positivoparaelcolaborador.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Apoyar:estemomentoesrecomendadopara
colaboradoresquehandesarrolladosus
competencias,ytienenciertointersporloque
hacen,peronecesitanmsapoyoypermisosenlo
quehacenparaalcanzarunnuevonivelensu
desarrollo,enestecasoellderbajalaintensidaddel
comportamientoRector,ymantieneunaltonivelde
comportamientoSeguidor(orientacinalas
personas)porpartedellder.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Delegar:estaseralafasefinaldedesarrollodondeel
lderbajalaintensidaddecomportamientoSeguidor
yRector,dadoqueelcolaboradorhaobtenidouna
altaperformanceensuscompetenciasydemuestra
unaltointersporloquerealiza.
delastareasquestadesarrolla.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Peroparapoderllevaradelanteelliderazgo
situacionalsedebendesarrollar3actividadesbsicas
previas:
Diagnstico:entenderculessonlascompetenciasy
elintersdenuestroscolaboradores,para
seleccionarunmtododeliderazgodiferentesegn
lastareasadesarrollarporlapersona.Notodos
tenemoslasmismascompetenciasparalasmismas
tareas,nitampocoexperimentamoselmismointers
porlosobjetivosytareas,porloqueellder
situacionaldebeseleccionarelperfildeliderazgo
msadecuadoenfuncindeldiagnsticoque
realiza.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Flexibilidad: poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de

las acciones a llevar a cabo con nuestros colaboradores (dirigir, instruir,
apoyar, delegar), y no cambiar la personalidad del lder, ya que no se busca
cambiar la personalidad (y sera utpico intentarlo) sino modificar ciertas
acciones que se requieren para liderar mejor un equipo o el desarrollo de
una persona.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Consenso: Acordarconelcolaboradorculesel
momentodedesarrolloenelqueseencuentraycul
serelestilodeliderazgoqueseimplementar,para
queestclarodesdeelprincipiocmosecomportar
ellder,yculessonlasaccionesesperablesque
recibirelcolaboradoralolargodelperodode
desarrollo.

Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Teoras basadas en
el comportamiento
Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de Roles

Henry Mintzberg
Teoras emergentes

 Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teora los

lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a
desempear el papel de figura o persona de enlace entre la empresa
y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se
amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de
manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de
conflictos.

El mtodo de la Personalidad

El mtodo basado en
el comportamiento

Patrones de liderazgo
basados en el supuesto
de
que
ciertas
caractersticas fsicas,
sociales y personales
son inherentes a los
lideres

Los mtodos de Situacin

El mtodo de Roles

Teoras emergentes

Atributos o Cualitativa
Transaccional
Transformacional

 Establece que el juicio de los lderes, sobre como tratar con los
subordinados en una situacion especfica, se basa en las cualidades
de las causas internas o externas del comportamiento de sus
seguidores. ( Helriegel )

 Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus

subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucin de
metas organizacionales, debido a la visin y la capacidad del lder de aprovechar
las necesidades de desarrollo de los subordinados.
El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los
subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn
alcance o no los objetivos.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el
subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de
unos pocos elegidos.

 Los lderes transformacionales son ms eficaces en organizaciones nuevas o en

aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuracin de
los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda lderes dotados de
visin, seguridad en si mismos y determinacin. Estos lideres deben de influir a las
personas para que tambin adquieran seguridad; participen entusiastamente en
equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.
No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores
demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que
rodean al lder y su movimiento.

 El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las

aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
El proceso transformador puede realizarse as:
- Transmite una visin a los subordinados.
- Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en
aras de metas superiores (involucra y moviliza).

Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos esenciales:

Carisma, consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo
intelectual (competente y visionario).

PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica
las necesidades
de los empleados

El lder ofrece ayuda en la

trayectoria del empleado
hacia las metas

Existe desempeo eficiente

Se establecen
metas
adecuadas

El lder relaciona
recompensas con
metas

Los empleados estn

satisfechos y motivados y
aceptan al lder

Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas

 Tener una historia y una visin comn

Alinear las estrellas y las cosas se irn dando
Lo ms importante es ser uno, tener ambicin,
aspiraciones, dedicacin, estudiar los temas y
cada uno ir encontrando su camino.
La virtud est en tener diversidad de opiniones y
saberlas respetar y entender.

Relaciones entre Liderazgo y Comunicacin

El Efecto Pigmalin o Profeca Auto cumplida
...Pigmalin fue un prncipe de la mitologa grecoromana que esculpi en marfil la estatua de la mujer
ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la
fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara
vida ...
La expectativa de un evento puede llevar a
causarlo
82
Merton: Profeca de Auto-realizacin

El Efecto Pigmalin: La teora de los cuatro

factores
Los Supervisores comunican sus expectativas a los
empleados tanto de manera verbal, como no verbal,
mensajes que pueden influenciar en forma positiva o
negativa