Estrategia (4) CUATROfdr

ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
ESTRATEGIA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO

BARG
Concepto de Estrategia y proceso de

formacin
Dimensiones
La
Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin
2- Una definicin del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.
6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus
stakeholders
7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organizacin.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
BARG
Concepto de Estrategia y proceso de formacin

de la estrategia
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :
La naturaleza de la firma
Sus miembros
Su estructura
Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos no queden desasociados
Sustancia: desempeo financiero
superior diferenciando la firma de sus
competidores
Proceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos claves
participen en forma activa de la
estrategia de su empresa
Proceso de Formacin de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos
independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2Paso Qu tareas llevarn a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
existe un cronograma que impulsar
dichos esfuerzos?Como se
formular y comunicar la estrategia?
a quienes?Ser un proceso
disciplinado y racional?

BARG
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA

CORPORATIVA
E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala hacia donde
E..WRAPP
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos
intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa
E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en cuenta.
E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de
la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participacin del estilo de gestin del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos ms ntimos que
probablemente no sean compartidos por los dems.

BARG
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
BARG
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS UNIDAD
ESTRATEGICA DE NEGOCIOS CONCEPTO

Es una unidad operativa o un foco de
planificacin, que agrupa productos o

servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un
grupo definido de competidores.
(dimensin externa (clientes y
mercados))
BARG
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
BARG
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
EN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
MISION DEL NEGOCIO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD
DE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA

BARG
MISION DEL NEGOCIO

DEFINIR
ALCANCE (DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS

ASOCIADAS AL NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)
BARG
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE

DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE
GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.
VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS
OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A

10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE
EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA
ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE
ELLA.
BARG
Mtodo Clsico Para La

Formulacin De La
Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia
Competitiva de una
Lneas
de
Producto
Finanzas
s
y Control
Mercado
s
Objetivo
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
I&D
Compra
s
Mano
Comercializaci
n
Ventas
Distribuci
n
Fabricaci
n EDUARDO
DR. C.P./LIC.
de
Obra
por
Empresa
BARG
FUERZAS
YY
FUERZAS
DEBILIDADES
DEBILIDADES
DE
LALA
DE
COMPAIA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
VALORES
PERSONALES
VALORES
PERSONALES
DE
LOS
PRINCIPALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
YY
RIESGOS
DE
RIESGOS
DE
LALAINDUSTRIA
INDUSTRIA
(ECONMICOS
YY
(ECONMICOS
TCNICOS
TCNICOS

BARG
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
SOCIALES
GENERALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
BARG
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCTERA
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco temporal
PASO 1. Definicin del marco temporal

PASO 2. Determinacin del alcance y las
competencias nicas del negocio
PASO 3. Determinacin de los
segmentos producto-mercado.
PASO 4.Desafos a partir de los cambios
de la misin
PASO 5. Declaracin de la MISION.
BARG
EXAMEN DEL MEDIO

EXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.
Anlisis del atractivo de la industria
a travs de el modelo de las 5
fuerzas (PORTER) (anlisis
estructural de la industria)
Anlisis de los factores externos.
Anlisis de grupos estratgicos.
Anlisis financiero
BARG
Anlisis estructural de la
industria
Intensidad de la rivalidad entre los

competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
Concentracin y equilibrio entre
competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto
del valor agregado
3. Diferenciacin del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratgicos corporativos.
7. Identidad de la marca.
BARG
Pasos para el anlisis

estructural
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Definir el sector industrial

Definir los grupos estratgicos
Analizar las fuerzas competitivas
Nuevos actores en el anlisis estructural
Analizar los productores de futuro
Anlisis de los competidores mas
significativos
Indicadores de mercado
Analizar la estabilidad del sector
Anlisis F.O.D.A.
BARG
Objetivos del anlisis

Poder defenderse mejor de las
fuerzas del mercado

Volcarlas a nuestro favor
Desarrollar mas la estrategia
Analizar capacidades
Analizar competencias centrales a
desarrollar
Aclarar reas de oportunidad y de
mejores resultados
Percibir zonas riesgosas
BARG
Anlisis Estructural De Los

Sectores Industriales
Amenaza de nuevos
ingresos
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de
los proveedores
PROVEEDORES
Poder Negociador de
los clientes
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
BARG
COMPRADORES
Amenazas de nuevos
participantes
Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Identificacin de la marca4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnologa.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10.Otros.
BARG
Accin del Gobierno.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria.
Coherencia de las polticas.
Movimientos de capital entre los pases.
Derechos Aduaneros.
Cambio de monedas Extranjeras.
Propiedad Extranjera.
Propiedad intelectual.
Asistencia proporcionada a los
competidores.
BARG
BARG
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una
3.
4.
5.
6.
sola vez.
Interrelaciones estratgicas con
otros negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Otras.
BARG
Un dilema central:
cuando competir y
Diferentes industrias
logran diferentes niveles de
cuando
cooperar
rentabilidad.(la industria s importa)
rentabilidad.(la industria s importa)

Hay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la
posicin competitiva juntas afectan el desempeo del
negocio).
El comportamiento de la industria parece cambiar
drsticamente a travs del tiempo.
NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE
IMPORTANTES
BARG
Evaluacin interna
a nivel del negocio
La cadena de valor

BARG
Definicin de las actividades en

la cadena de valor
ACTIVI
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES

BARG
MARGEN
Estrategias competitivas genricas

Ventaja competitiva
Alcance
del
mercado
Amplio
Costo menor Diferenciaci

n
Liderazgo en Diferenciaci
costos
n
Restringid Concentraci Concentraci

o
n en costos n en la
diferenciacin
BARG
Formulacin de la estrategia
del negocio
PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio .
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO
DE FONDOS. INVERTIR A
NIVEL DE
MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO
A TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS

DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN
FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD
DE ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS
GENERADORES DE
EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.

BARG
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacinflexibilidad
1. Posicionamiento: la evaluacin del carcter
2.
3.
4.
nico de la ventaja competitiva.

Sostenibilidad: la evaluacin de la durabilidad
de la ventaja competitiva.
Evaluacin: la estimacin del valor creado por
la estrategia propuesta.
Flexibilidad: la evaluacin de la adaptabilidad
de la estrategia propuesta.
Merck- Medco
BARG
Corporativa
De Negocios
Funcional.
Niveles de formulacin de la
Estrategia
UNO CONTRA UNO
Interno UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD

FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIN
Benchmarking Funcional
Competencia de la misma Indust
World Class
BARG
Reingeniera
Reingeniera de Procesos
Reingeniera de Negocio
DEFINICIN
2 Tipos
Michael Hammer & James Champy

(1993)
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez.
BARG
Segmentacin funcional: seleccin de las unidades de anlisis funcio

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
G
MAR
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
EN
ESTRATEGIA DE RRHH
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA TECNOLGICA
DESARROLLO TECNOLGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
DE
DE
ENTRADA
SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIN
COMERCIALI
ZACIN Y
VENTAS
SERVICIOS
MARG
E
LOGSTICA OPERACIONES
ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
Fuente: Competitive
BARG
Porter 1993
Advantag
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER
MAS RENTABLE LAS
EMPRESAS EN EL MUNDO DE
HOY c
Copyright
2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
BARG
Contribuciones del Modelo

Delta
Contribucin
Meta
Implicacin
El tringulo
Abrir la mente a nuevas

posiciones estratgicas
El mejor producto no siempre

gana
Proceso de
adaptacin
Integracin de estrategia y
ejecucin
La ejecucin no es el problema,
sino la integracin con la
estrategia
Mediciones
agregadas
Medicin del xito
Buenos indicadores financieros

no siempre llevan a buenos
resultados
Mediciones
detalladas y
retroalimentacin
Descubrir los factores

determinantes del desempeo
Gestin basada en los

promedios lleva a un desempeo
por debajo del promedio

BARG
Mtodo
Tres opciones estratgicas
diferentes:
. Mejor producto
. Solucin integral para el
cliente
. Consolidacin del sistema
La ejecucin se logra mediante
tres procesos de adaptacin:
. Eficacia operacional
. Orientacin al cliente
. Innovacin
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratgicas
Las mediciones agregadas de
desempeo deben reflejar cada
uno de los procesos de
adaptacin y su papel basado en
la posicin estratgica
. Desempeo del producto
. Desempeo del cliente
. Desempeo de las empresas
complementarias
El negocio no es lineal. El
desempeo, particularmente el
vnculo con el cliente, est
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeo
para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
Competencia basada en la economa del

sistema:
Enganche
de
las
empresas
complementarias, exclusin de los competidores,
estndares de propiedad registrada
Consolidacin del sistema (CS)
Solucin Integral para el Clientes (SIC)
Competencia basada en la economa

del cliente: Reduccin de los costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
El modelo de negocios:
Mejor Producto (MO)
Competencia
basada en la economa
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciacin de productos

BARG
Tres opciones
distintas de posicionamiento
estratgico.
Modelo delta: Una mueva perspectiva para

los negocios
Modelo de
negocios
Innovacin
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
Debe asegurar un flujo
continuo
de
nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
Gestin de interfaz con el cliente
Identificacin y seleccin de los

clientes atractivos y realizacin de
esfuerzos
para
mejorar
su
desempeo
Debe establecer la mejor estructura

de ingresos para el negocio

BARG
Produccin y despacho
de bienes y servicios a
clientes
Debe producir el costo y

la estructura de activos
ms eficaz posible para
apoyar
la
posicin
estratgica seleccionada
para el negocio
Los procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin
El tringulo: La estrategia basada en el

vnculo con el cliente.
Nuevos
NuevosParticipantes
Participantes
Barreras
Barrerasde
deEntrada
Entrada
Empresas
Empresas
complementarias
complementarias
6
3
Proveedores
Proveedores
Competidores
Competidores
en
enla
laIndustria
Industria
Intensidad
Intensidadde
dela
la
Rivalidad
Rivalidad
Sustitutos
Sustitutos
Compradores
Compradores
por DR.
C.P./LIC.
EDUARDO
Reinterpretacin de las 5 fuerzas
Porter
a travs
del Modelo Delta
BARG
LA CADENA DE VALOR INTEGRADA

COMPLETA.
Empresas
Empresas
Complementarias
Complementarias
Proveedores
Proveedores
La
LaEmpresa
Empresa
Clientes
Clientes

BARG
Consumidore
Consumidore
ss
Finales
Finales
MODELO TRADICIONAL
MODELO NUEVO
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en el
el valor
valor
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en los
los costos
costos
Ciclo
de
vida
medido
en
Ciclo
de
vida
medido
en
Ciclo
de
vida
medido
Ciclo de vida medido
meses
meses
en
aos
en aos
Arrastrado
Arrastrado por
por el
el
Impulsado
por
la
Impulsado por la
mercado
mercado
tecnologa
tecnologa
Especfico
Especfico segn
segn la
la
Centrado
Centrado en
en la
la
aplicacin
aplicacin
tecnologa
tecnologa
Define
Define los
los
Se
mueve
por
Se mueve por
estndares
estndares
evolucin
evolucin
Asociaciones
Asociaciones //
Relacin
Relacin compradores
compradores
Alianzas
Alianzas
// Proveedores
Proveedores
Foco
Foco en
en la
la calidad
calidad del
del
Calidad
Calidad del
del todos
todos los
los
producto
producto
procesos
procesos de
de negocios
negocios
La
Caja
domina
La Caja dominapor DR. C.P./LIC.
Es
EDUARDO
Es sistema
sistema domina
domina
BARG
IMPULSOS
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
Apoyo en:
Segmentaci
n de los
negocios
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
ORGANIZACINAL
Asignacin de
responsabilidades
y autoridad
El tringulo
Declaracin
de la misin
PROCESOS
DESEMPEO
PROCESOSDE
DE DESEMPEO
NEGOCIOS
NEGOCIOS
Detencin de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organizacin, las
cuales requieren
coordinacin
horizontal
Componentes de la agenda estratgica

BARG
Indicadores
de
desempeo
Hitos a lo
largo del
tiempo
Creacin de una agenda

estratgica
Segmentacin
Seleccin y planificacin del foco organizacional
Segmentacinde
delos
losnegocios
negocios
Consolidacin del
sistema (CS)
El tringulo: seleccin de la posicin estratgica
Solucin Integral
para el Clientes (SIC)
Mejor
Producto (MO)
Definicin y comunicacin del propsito de la empresa

Declaracin
Declaracinde
dela
lamisin
misin
Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas
concretas:
- Impulsos estratgicos
Agenda
- Responsabilidad gerencial
Agendaestratgica
estratgica
por DR. C.P./LIC.
EDUARDO
- Procesos
BARG de negocios
- Mediciones de desempeo
Definiciones de estrategia
Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de

actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo a una situacin concreta.
Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes

deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.
Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas

de una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas
metas.
Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos,
propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para

alcanzar estas metas, presentndolos de tan manera que permiten
definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se
dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser
Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la

empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para
tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:
BARG
El alcance del producto/mercado: los productos que

ofrece la empresa y los mercados en los que opera.
El vector de crecimiento: los cambios que la empresa
proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.
La ventaja competitiva: las propiedades particulares del
producto que colocan a la empresa en una posicin
slida ante sus competidores.
La sinergia: medida en que las diferentes partes de la
empresa pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo
que podran lograr si operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro

elementos en comn
El ambiente
La misin
El anlisis de la situacin
La proyeccin de cmo aplicar sus recursos.
Tipos de estrategia
Estrategia estndar
Estrategia realizada
Estrategia deliberada
Estrategia emergente
Estrategia no realizada
BARG
Las cinco P de la estrategia

Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren
en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una
manera pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras
1.
Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin

conscientemente determinado, una gua para abordar una citacin
especfica.
2.
Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al
competidor.
3.
Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones.
4.
Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un
ambiente.
5.
Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino
tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
1.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
metas, polticas y secuencias de accin.
2.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos
clave.
3.
La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo
desconocido.
4.
Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente
relacionadas y sustentables entre s.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
1.
Objetivos claros y decisivos
2.
Conservar la iniciativa
3.
Concentracin
4.
Flexibilidad
5.
Liderazgo coordinado y comprometido
6.
Sorpresa
BARG
7.
Seguridad
El esquema de las siete eses:

(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate
goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la
organizacin que en determinados momentos sern importantes para la

evolucin de la misma.
Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su
posicin frente a la competencia.
Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen
que una organizacin funcione.
Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos.
Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.
Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa es
eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y
estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la
por los
DR.objetivos
C.P./LIC. EDUARDO
declaracin convencional de
corporativos.
BARG
La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creacin de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

BARG
Salir de la rutina
examen para los altos
directivos
Tres preguntas bsicas.

qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar
como ser el mundo dentro de cinco o diez aos?
qu porcentaje del tiempo que dedica a las
cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar
consultas con sus colegas en las que el objetivo sea
crear una visin del futuro profundamente
compartida en lugar de una visin personal e
idiosincrsica?

BARG
Respuestas obtenidas
Normalmente se cumple la regla
40/30/20.
En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)
Lo ideal seria que los directivos
dediquen entre el 20% y el 50% de su
tiempo durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
BARG
Entoncesen que
ocupan su tiempo?
Reestructuracin: el objetivo es eliminar las
capas de grasa jerrquica, deshacerse de las

actividades que no rinden como debiera y elevar
la productividad de los activos.
Reingeniera: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos de la
empresa pensando en la satisfaccin del cliente,
en la reduccin del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reduccin de costos).
BARG
Reestructuracin
La reestructuracin esta relacionada con

el programa de transformacin
organizativa, normalmente comprende
una reduccin de la plantilla, gastos
generales, la concesin de poderes a los
empleados, revisin de los procesos y la
racionalizacin de la cartera de
negocios.
Siempre tiene el mismo resultado:
menos empleados.
BARG
Gestin del
La gestin deldenominador
denominador es un atajo contable para aumentar
la productividad de los activos.
El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del
capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la
renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos
netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una
tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para
aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea
de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de
las necesidades de los clientes y deben haber invertido en
adquirir nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para
reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho
mas que un lpiz rojo..
Una reduccin agresiva del denominador es una manera de
vender rentablemente la cuota del mercado.
BARG
Consecuencias de la
estrategia del
denominador.
Costos sociales: las personas saben que son el
activo que mas fcilmente se tiende a prescindir.

La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo.
La reduccin de plantilla intenta corregir con
retraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.
Es equivalente a la anorexia empresarial, puede
hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por
que hacerla mas saludable.

BARG
El problema de la
reingeniera
El problema de la reingeniera es que
el objetivo no es tomar la delantera
sino ponerse al da, es decir alcanzar
a los competidores existentes.

BARG
Regeneracin de la
estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante

que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser
capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias
centrales y de reinventar su sector.
Debe ser capaz de volverse diferente.
Una empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora.
Una empresa cede operaciones del maana cuando
mejora sin volverse diferente.
Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin
fundamental ser alcanzada en el camino del futuro.
Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo
mismo que serlo en el futuro.
BARG
Transformacin del
sector
En la mayora de las empresas el programa de
transformacin de la organizacin es reactivo

mas que iniciativo
Una empresa que emprenda con xito la tarea
de transformar su organizacin puede
convertirse en una empresa ligera y veloz pero
no en una pionera del sector.
La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.
Una empresa solo puede controlar su propio
destino si sabe como controlar el destino de su
sector
BARG
Una nueva visin

estratgica
que hace falta para llegar primero al futuro?

Comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro.

Buscar las oportunidades del futuro y
comprenderlas.
Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.
Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.
Llegar primero al futuro no es simplemente correr
mas que los competidores empeados en conseguir
el mismo premio, puede haber tantos premios como
corredores, la imaginacin es el nico factor
restrictivo.
BARG
La competencia por el
futuro
Marcos de gestin empresarial.
La necesidad de diversidad gentica.
Aumentar la variedad gentica (ampliar
el marco de gestin empresarial).
Desaprender el pasado (terapia de
sustitucin de genes)
La necesidad de reconstruir.
BARG
Anticiparse al futuro
Los fundamentos de la anticipacin.

Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa.
Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto.
Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin
precio/calidad.
Sed como los nios.
Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
Ser suficientemente humilde para especular.
Valorar el eclecticismo.
Buscar metforas y analogas.
Llevar la contraria.
No dejarse guiar por el cliente
Identificarse con las necesidades humanas.

BARG
A-Forjar una
arquitectura
estratgica
No solo hay que imaginar el futuro sino tambin construirlo.
Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la
tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de

comunicacin entre personas y unidades)
los directivos necesitan tener una opinin sobre: 1)
cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los
clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las nuevas
competencias esenciales que se necesitan para ofrecer
esos beneficios? 3) como habr de modificarse la relacin
con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.
Identifica las capacidades que hay que construir pero no
especifica como?
BARG
Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es

un vinculo esencial entre el hoy y el maana.
Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.
Una arquitectura estratgica no dura para siempre tarde o
temprano maana se convierte en hoy y la visin de futuro de

ayer s convierte en el saber convencional del hoy.
Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y
coherencia ms que dinero y asumir riesgos.
No implica necesariamente grandes inversiones o la asuncin de

riesgos que pongan en juego la empresa.
Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que tener
para no comprometer grandes cantidades de recursos.
BARG
Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones
sucesivas.
Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar
el cociente entre aprendizaje y la inversin. Una
empresa debe aprender a medida que avanza por
medio de incursiones al mercado, adquiriendo
competencia por medio de alianzas, etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el
primero en llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se
conocen a medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en
competencias canales, ramas y desarrollo de prod..
BARG
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
BARG
Construir fuerzas de acceso al

futuro
Competencias esenciales: capacidades que
Competencias esenciales: capacidades que
subyacen al liderazgo en una gama de productos o

servicios. es un conjunto de cualificaciones y
tecnologas que permiten ofrecer un determinado
beneficio a los clientes Ej: adquirir compet en el
desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben
saber hoy cuales son las competencias que debe
adquirir para el futuro.
La inversin preventiva en una competencia esencial no
es un salto al vaco. Se debe tener imaginacin para
idear las numerosas maneras en que se puede entregar
el beneficio a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan una
puerta de acceso a una amplia variedad de posibles
mercados de productos.
BARG
3. Pensar de forma diferente sobre la

organizacin
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de
negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrtica
Dotadas de
poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al
cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia
esencial

BARG
Gerencia y planeacin
estratgica - JEAN PAUL
SALLENAVE
concepto
Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
accin obtenida por una buena economa de

fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la
esencia de la estrategia.
Segn B. D. Henderson una estrategia empresarial
es un plan de utilizacin y de asignacin de los
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.
BARG
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos
2.
3.
4.
(atributos, escalas de medicin, normas,

horizonte temporal).
Plan de accin: a nivel de la empresa
total y a nivel divisiones.
Programas: funcionales que describen y
miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones.
Recursos: los requeridos para llevar a
cabo los programas.
BARG
Toda organizacin economica tiene tres

objetivos organizacionales independientes
de la voluntad de los dirigentes:
Supervivencia,creciminto y utilidad .
Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas
tres palabras definen el marco de estudio
de la poltica empresarial y el imperativo
de la gerencia general: sobrevivir hoy y
crecer maana, para sobrevivir en el
futuro. Las utilidades forjan la clave de
esta secuencia.
BARG
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO
MERCADO DONDE LA COMPETENCI
NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM RENEE
C
MAUBORGNE
COPYRIGHT
2005

BARG
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos
de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura
de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.
COSTOS
INNOVACION EN
VALOR
VALOR PARA EL
COMPRADOR
LA BSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIN Y
EL BAJO COSTO
Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre

las cuales compite una industria. El valor de los compradores
se aumenta al buscar y crear elementos que la industria
nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen
todava mas cuando entran a operar las economas de escala
debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
BARG
La estrategia del ocano rojo

frente a la estrategia del ocano
Estrategia
del
Estrategia del ocano
azul
ocano rojo
azul
Competir en el espacio
existente del mercado
Crear un espacio sin competencia en

el mercado.
Vencer ala competencia
Hacer que la competencia pierda

toda importancia
Explotar la demanda existente

en el mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de

valoro costo
Romper la disyuntiva de valor o

costo
Alinear todo el sistema de las

Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa
actividades de una empresa con el
con la decisin estratgica de
propsito de lograr diferenciacin y
la diferenciacin o del bajopor DR. C.P./LIC.
bajo EDUARDO
costo
BARG
costo
Los seis principios de la

estrategia del ocano
Principios de la formulacin
Factores de riesgo
azul
atenuados por cada principio
1. Reconstruir las fronteras del mercado

2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras
3. Ir mas alla de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratgica
correcta
Principios de la ejecucin
5.
Superar los obstculos clave de

la organizacin
6. Incorporar la ejecucin dentro de
l estrategia
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de plantacin
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
Factores de riesgo
atenuados por cada

principio
Riesgo organizacional
Riesgo de gestin

BARG
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir Cuales variables se
deben reducir muy por debajo
de la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se
deben eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Crear Cules variables

Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
BARG
Matriz de las cuatro acciones:

el caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Incrementar
Las estrellas
Los espectculos con
animales
Las concesiones en los
pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
por
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica
DR. C.P./LIC.
EDUARDOy danza artstica
BARG
Qu es un mapa
estratgico?
Es una representacin
grafica y simplificada de la
estrategia de una
organizacin que le ayuda a
saber qu es y a dnde ha
de conducirse en el futuro.
BARG
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS

BARG

BARG
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA

COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO
PARA APOYAR LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION
DE VALOR SOSTENIBLE

BARG
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
BARG

BARG
CCKKKKKKK

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal
A travs de la creacin de una posicin

nica en funcin de ventajas competitivas
y creacin de mejoras en las
competencias centrales y en la estructura
de la cadena de valor

BARG
Estrategia empresaria
Evolucin
control presupuestario
planeamiento estratgico
DIRECCION
ESTRATEGICA

BARG
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
Creacin de valor econmico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en

los cuales sus precios superen los costos de
fabricacin.
Meta central de una empresa: UTILIDAD.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
Posicionamiento y verdadera perfomance
econmica. Valor de los bienes intangibles.
El valor para los accionistas actual no deberia
ser el impulsor directo de la estrategia
BARG
Factores determinantes de
la rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posicin relativa dentro de la industria
Esto implica dos enfoques
la
Expandir
torta
Redividir la
torta
BARG
Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin,
costo menor y enfoque.
Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos crticos,
o factores claves de xito
nica ventaja capacidad de aprender y
cambiar. Innovacin mirando al futuro.
Activos intangibles de la empresa.
Perspectiva del conocimiento y aprendizaje:
capital humano, capital de informacin,
capital organizacional KAPLAN Y NORTON
BARG
Factores determinantes
Efectividad operativa
Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Ventaja
competitiva
Estructura de
la
industria
Costos menores
BARG
Precios mayores
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la
empresa
Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Ampliar la estrategia
unidades independientes
Crecimiento
rentable Crear
y sustentable
Introducir nuevas cosas
Profundizar posicin
estratgica
Expandirse
geogrficamente
Expandir el mercado
Mejor control de riesgos

BARG
Barreras a considerar en
la formulacin de
Pensamiento errado del management

estrategias
Presiones externas para la convergencia

Sesgos en la toma de decisiones
Sesgos de los sistemas de costos
Presiones de crecimiento
Falta de incentivos organizativos
Deficiencias en la cadena de valor
Deficiencias en los sistemas
administrativos y para la toma dedecisiones

Otros
BARG
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA
DE
OPERACIONE
S
CENTRADA
Anlisis de
mercado
Entorno
Estrategia corporativa
Direcciones
futuras
Prioridades
competitivas
Estrategias funcionales
EN
EL
Capacidades actuales y futuras
CLIENTE

BARG
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL

MERCADO
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACION
CONSECUENCIA
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES

COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
BARG
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
BARG
ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)

DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
PRODUCTO
PROCESO
DIMENSION
LOCALIZACION
TECNOLOGIA
CALIDAD
BARG
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
BARG

Estrategia (4) CUATROfdr

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