Administración Estratégica - Ingeniería Empresarial 2011-2

1
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Ingeniera Empresarial
Periodo 2011-2
CONTENIDO
2
1.
Introduccin a la gestin estratgica
2.
Fases de la gestin estratgica

2.1 Formulacin de estrategias
2.1.1 Etapa de Aporte de Informacin
2.1.1.1 Direccionamiento estratgico
2.1.1.2 Anlisis Ambiental
2.1.2 Etapa de Ajuste
2.1.2 Etapa de Decisin
2.2 Implantacin de estrategias
2.2.1 Estructura organizacional y estrategia
2.2.2 Planes operativos
2.3 Evaluacin y control estratgicos
3. Otros temas relevantes
TRABAJO MEDIO SEMESTRE

3
Informe escrito y presentacin con los siguientes aspectos:

Perfil organizacional de la empresa
Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicacin
Direccionamiento estratgico
Misin, visin, valores
Sugerencia de mejoras en la Misin, Visin, Valores
Anlisis Ambiental
Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Sector o entorno cercano
Entorno global
Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Entrevista
Gerente de una empresa
TRABAJO MEDIO SEMESTRE

4
rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect

Elaboracin de Matrices de Anlisis
Matriz EFE
Matriz MPC
Matriz EFI
Anlisis de Porter
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz ANSOFF
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal
Matriz MPEC
TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE

5
rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect
Presentacin de estrategias
Objetivos estratgicos (Largo Plazo)
Estrategias Especficas
Anlisis Crtico de los elementos de la
organizacin
Propuesta de Plan Operativo y Cronograma
Conclusiones y Recomendaciones
1. INTRODUCCIN A LA GESTIN
ESTRATGICA
Periodo 2011-2
Los 6 Maestros de la
Estrategia
Sun-Tzu: El Arte de la Guerra

Musashi: El Libro de los 5 anillos
Tsunetomo: Hagakure, La vida del
Samurai
Sneca: Sobre la vida feliz
Maquiavelo: El Prncipe
Clausewitz: De la Guerra
Qu es Estrategia?
8
Del griego Strategos = Un General

De verbo Stratego = Planificar la destruccin de
los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos
En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al

militarista Nicomquides.
Scrates compar las actividades de un empresario

con las de un General y seal que, en toda tarea,
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover RR para alcanzar los objetivos.
Qu es Estrategia?
9
Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de

Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa,
seleccionados de acuerdo a una situacin concreta
Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba

las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como,
la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR.
Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as

como, las polticas y los planes principales () de tal
manera que permitan definir la actividad a la que se
dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que
es o ser
10
Algunas definiciones
tiles
Metas (u objetivos): establecen el QU y el

CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en qu habr de
dirigirse.
Polticas: Reglas o guas que expresan los

lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.
Programas: ilustran el CMO, dentro de los

lmites y polticas establecidas sern logrados los
objetivos.
Las 5 Ps de la Estrategia
11
Estrategia como PLAN

12
Curso de accin conscientemente determinado,

una gua para abordar una situacin especfica.
Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las acciones

Se desarrollan de manera consciente y con un
propsito
Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la

administracin
Estrategia como PAUTA DE

ACCIN
13
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones

competitivas o negociaciones
Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a

un rufin al interior de su jardn, donde su
Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporacin puede amenazar con

ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una nueva
planta.
Estrategia como PATRN

14
Es un modelo, un patrn de comportamiento,

tanto si es intencional como si no lo es.
Tipos:
Deliberadas
Emergentes
Estrategia
entorno
a
qu?:
Potencialmente en relacin a cualquier cosa.
Productos,
procesos,
clientes,
responsabilidades
sociales,
intereses
personales, control.
15
Estrategia como
POSICIN
La fuerza mediadora o acoplamiento entre

la organizacin y medio ambiente, osea
entre el contexto interno y externo.
En trminos ecolgicos: nicho

En trminos econmicos: lugar que
genera rentas
En trminos de administracin
formal: un dominio
Estrategia como
PERSPECTIVA
16
La estrategia es para la organizacin lo que

la personalidad es para el individuo.
Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora
La estrategia es un concepto, es decir, todas las

estrategias son abstracciones que slo existen en
las mentes de las partes interesadas. Es una
invencin, una conceptualizacin.
17
Los 5 Modelos del

Estratega
Como actor racional = Modelo del

Comandante
Considerable poder y acceso a la informacin,

ms importancia a la formulacin que a la
implantacin.
Como arquitecto = Modelo del Cambio
Empieza en la implantacin. Disea estructuras y

sistemas para garantizar la ejecucin.
18
Los 5 Modelos del

Estratega
Como Coordinador = Modelo Colaborador
Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin

ayude a desarrollar una buena serie de metas y
estrategias. No se limita a una sola persona.
Como Entrenador = Modelo Cultural
Exhorta al personal de la empresa a creer en la

misin de la empresa. Trata de crear una cultura,
un conjunto de valores y creencias.
19
Los 5 Modelos del

Estratega
Como Orquestador y Juez = Modelo

Creciente
La estrategia crece del interior de la

empresa. El estratega establece lmites y
supuestos para las acciones de la
organizacin y de ah, pondera el valor de
las estrategias sugeridas.
20
ACTIVIDADES
Aula Virtual: Definicin propia de estrategia
Lectura del Captulo 5: Un cambio de enfoque de la Quinta
Disciplina de Peter Senge
Lectura del Apndice 2: Arqueotipos Sistmico
Teora General de Sistemas

21
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto
ora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el tod

Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas
AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972
EPOCA: Mediados del siglo XX
Supuestos Bsicos TGS

22
1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias

naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de
sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
Visin Holstica TGS

TGS:
La comprensin de los sistemas

solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en trminos de
sus partes
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrgeno y
Oxgeno que
la constituyen
23
VISIN HOLSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Y condicionan mutuamente en forma simultanea
Fundamentos de la TGS
24
LOS SISTEMAS EXISTEN

DENTRO DE SISTEMAS
Las funciones de
un sistema dependen
de su estructura
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS
CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOS
CONTIGUOS
Sistema
25
Conjunto organizado de partes interactuantes e

Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo
La alteracin de una de las partes

de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema
NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

INSEPARABLE Y COHERENTE
26
Caractersticas de los
Sistemas
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos. Los objetos o elementos, como
tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las
unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenmenos:
Entropa
Homeostasis
Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
28
Parmetros de los
Sistemas
Entrada
Ambiente
Salida
Procesamiento
Retroalimentacin
Ambiente
Propiedad de los
Sistemas
30
La Organizacin como
Sistema Abierto
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual
mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.
Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:
Comportamiento probabilstico y no determinista

Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
Interdependencia de las partes
Estado de equilibrio
Morfognesis
EJEMPLO
ARQUEOTIPOS
32
ACTIVIDADES
Aula Virtual: Establecer ejemplos de nuestra realidad de
los principales ARQUETIPOS SISTMICOS
33
2. FASES DE LA GESTIN ESTRATGICA

Periodo 2011-2
Gestin Estratgica
34
Estrategia
(Empresarial):
Determinacin de las
metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una
empresa, junto con la
adopcin de cursos de
accin y la distribucin de
recursos necesarios para
lograr estos propsitos
Scrates en la Grecia antigua compar las
actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de
comandancia militar
aplicados a la planeacin
y conduccin general de
operaciones de combate
en gran escala
Gestin Estratgica
35
Ciencia y arte que permite:
Formular
Implantar
Evaluar
las decisiones a travs de las funciones que

permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra:
gerencia,
marketing,
finanzas,
produccin, operaciones, I & D, sistemas de
informacin para obtener xito en la
organizacin
36
Fases de la Gestin
Estratgica
Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias
Generar planes operativos,

asignar recursos, ajustar
estructura
Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias
Formulacin
37
Direccionamiento
estratgico:
Misin
Visin
Valores
Ajuste de Estrategias:
Aporte de Informacin:
Anlisis Interno: fortalezas, debilidades
Matriz FODA
Matriz EFI
Matriz BCG
Anlisis Externo: oportunidades,
Matriz PEYEA
amenazas
Matriz de la gran
Entorno global
estrategia
Entorno cercano (5 fuerzas de
Matriz IE
Porter)
Matriz EFE
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Seleccin de
Estrategias:
Matriz MPEC
Implantacin
38
Se deben establecer planes operativos

(anuales), idear polticas, motivar al personal y
asignar recursos.
Se debe desarrollar una cultura que sostenga
la
estrategia,
crear
una
estructura
organizacional acorde a la estrategia.
Los
proyectos
estratgicos
deben
administrarse. Utilizacin del MS-Project.
Es la etapa ms crtica.
Evaluacin y Control
39
Se debe disear un sistema de control que

permita:
Revisar peridicamente los factores internos y
externos
Aplicar acciones preventivas/correctivas
Medir el desempeo
Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando
Integral).
Modelo AE de Fred David

40
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
41
Modelo AE de Samuel
Certo
Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estratgica
Anlisis
ambiental
Establecer
Direccin
organizativa
Formular
Estrategias
Retroalimentacin
Ejecutar
estrategias
Control
estratgico
Modelo AE de Hill-Jones
42
Misin y metas
Ambiente interno
Seleccin estratgica
Ambiente externo
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseo de estructura
Implementacin del
cambio estratgico
Adecuacin de
estructura y control
Retroalimentacin
Sistema de control
tica en los negocios y la Gestin

Estratgica
43
Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y comportamiento.
Los estrategas son los individuos que tienen la
mayor responsabilidad para garantizar que se
fomenten y practiquen principios ticos elevados en la
empresa.
Un cdigo de tica de negocios establece una base
sobre la cual se disean las polticas para guiar las
decisiones y el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.
44
ACTIVIDADES
Taller de tica
Aula Virtual: Cdigo de tica
45
2. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Periodo 2011-2
Esquema Analtico para la

Formulacin de la Estrategia
46
ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN

Direccionamiento
Estratgico
Modelo de
Porter
Matriz EFI
Matriz EFE
Matriz MPC
ETAPA DE AJUSTE
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la
Estrategia
Principal
ETAPA DE DECISIN
Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
2.1. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

2.1.1. Etapa de Aporte de Informacin
2.1.1.1. Direccionamiento Estratgico
47
Periodo 2011-2
a) Visin
48
Qu queremos llegar a ser?

Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
Un visin compartida modifica la relacin de la

gente con la compaa. Ya no es la compaa
de ellos sino nuestra
Elementos de la Visin
49
Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te

llevar ah..
La visin permite establecer un rumbo que le permita
mejorar la posicin actual de la organizacin en un
determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin
formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.
Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio
50
Otros elementos de la
Visin
Propsito
Utopa
Esperanza
En las utopas hay un importante componente ideal,

surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene
en cada momento.
Las utopas hunden las races en la realidad ms
autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
Ejemplos de Visin
51
Cervecera Andina S.A.

En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez
primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de
categora mundial y productos lderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la
calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia
en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la
preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la
comunidad y la generacin de valor para nuestros
accionistas.
Ejemplos de Visin
52
Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios
para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo
de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los
grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes,
concesionarios, accionistas, empleados y la continuidad. Para apoyar
ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras
empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el
mercado de equipo agrcola a nivel mundial
b) Misin
53
Cul es nuestro negocio?

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.
A quin se satisface?
Clientes
Segmento del mercado
Qu se satisface?
Necesidades de los clientes

Producto o servicio
Cmo se satisface?
Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin
Elementos de la Misin
54
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto
tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
Elementos de la Misin
55
Filosofa: Cules son las creencias, los valores,

aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?
las
Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor

ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible
a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?
Ejemplos de Misin
56
El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar

de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional
a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de
naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o
desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la
Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del
sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana,
potencializando la produccin econmica del pas a fin de
coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los
objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar
servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la
Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo
Ejemplos de Misin
57
ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan
seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de
GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando
utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus
empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin
de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio,
bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y
hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las
necesidades de las empresas
de servicios pblicos que se
dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable;
con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin
de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin
de las piezas.
Ejemplos de Misin
58
Formar, perfeccionar y especializar

al personal militar en cada uno de
los componentes de los subsistemas
del Arma de Artillera, para que
estn en condiciones de asumir las
responsabilidades inherentes a su
jerarqua y funcin de conformidad
a la organizacin y misiones de la
Fuerza Terrestre.
Construir
nuestra
visin
produciendo y comercializando
competitivamente productos de
oficina y hogar, con calidad,
desarrollando
al
personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara
Ejemplos de Misin y
Visin
59
MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para
garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del
fortalecimiento de la gestin integral, la articulacin del accionar de las
instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y
la participacin ciudadana.
VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.
c) Valores
60
Son
los
principios
organizacionales
fundamentales y las filosofas que describen la
forma, en que una organizacin se conduce para
cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la
empresa,por supuesto, la empresa esta integrada de
personas y stas a su vez debern tenerlos para
poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.
Valores
61
De la empresa:
De los empleados: Del P/S:
Corresponde a la
voluntad
y
decisin de sus
dueos.
Corresponde
a
normas de conducta
o
maneras
de
actuacin
sus
empleados
Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno
Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad
Corresponde a las
relacionadas con el
P/S y su desarrollo.
Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos
Certificados
62
ACTIVIDADES
Aula Virtual: misin, visin, valores

2.1.1. Etapa de Aporte de Informacin
2.1.1.2. Anlisis Ambiental
63
Periodo 2011-2
2.1.1.2 Anlisis Ambiental

64
La fase de anlisis ambiental trata de

realizar
una
caracterizacin
y
comprensin de la organizacin (Ambiente
Interno) y su interrelacin con el medio y
el entorno en el cual se desenvuelve
(Ambiente Externo).
a) Ambiente Externo
65
En el ambiente externo se deben reconocer

las posibilidades que se le presentan a la
empresa para poder alcanzar una posicin que
le permita obtener mejores resultados que a los
competidores (oportunidades).
As como las posibilidades
perjudicarla (amenazas).
que
pueden
a.1) Entorno Cercano: Industria

vs. Sector
66
INDUSTR
IA
Grupo de compaas
que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos uno del
otro, es decir productos o servicios que satisfacen
las mismas necesidades bsicas del consumidor.
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos
industrias:
la de los equipos de telecomunicaciones y la
de servicios de telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de

Porter
67
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la

siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y
compiten por conseguir el mismo valor o beneficio:
Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms
posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la
FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa
el nmero de compras a los proveedores: Nace la
FUERZA DE LOS PROVEEDORES

Porter
68
El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta

la demanda y el sector se hace apetecible para otras
empresas, el grado de dificultades que estas encuentren
representar un freno o barrera de entrada de las
mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los
mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas
deje de ser interesante, ya que poseen mejores
alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido
buscando alternativas al producto actual que mejoren la
calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Porter
69
Entrada potencial
de nuevos
competidores
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de
negociacin de
los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
Poder de
negociacin de
los consumidores
Entrada Potencial de Nuevos

Competidores
70
Son las empresas que no estn compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Barreras de Entrada:
Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales
71
Rivalidad entre Empresas

Competidoras
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse
participacin de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales
72
Poder de Negociacin de los

Compradores
Son las empresas que no estn compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin
73
Poder de Negociacin de los

Proveedores
Capacidad de los proveedores para elevar los precios
de los materiales para la produccin o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.
Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador
74
Desarrollo Potencial de Productos

Sustitutos
Son productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Tendencias a mejorar costos
Tendencias a mejorar precios
Tendencias a mejorar el diseo
Tendencias a cambios tecnolgicos
75
a.2) Entorno Global: Fuerzas

Externas
EC
ON
M
IC
SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES
OS
C
I
G
L
O
CN
E
T
AS
FACTORES DEL
ENTORNO
GLOBAL
POLTICO-LEGALES
CO
MP
ET
IT
IVA
S
76

Externas
FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflacin
Tasas de Inters
Tendencias
Disponibilidad de Crdito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo
FACTORES SOCIO,
CULTURALES,
DEMOGRFICAS,
Estilos de Vida
AMBIENTALES
Grado de formacin del
consumidor
Fuerza sindical
Defensa del consumidor
Seguridad ciudadana
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales
77

Externas
FACTORES POLTICOLEGALES
FACTORES
TECNOLGICOS
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin Tecnolgica
Acelerada
78

Externas
FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
79
ACTIVIDADES
Aula Virtual: Primera versin de oportunidades y amenazas
b) Anlisis Interno
80
FACTORES COMPONENTES DEL

AMBIENTE INTERNO
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
SISTEMAS DE
INFORMACIN
MERCADOTECNIA
GERENCIA
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
Gerencia
81
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de

fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y
se han comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una
planeacin eficaz?
4. Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son
claras?
7. La moral de los empleados es alta?
8. Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son
Mercadotencia
82
1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz?

2. La empresa est bien posicionada entre los competidores?
3. La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. Los
canales
de
distribucin
actuales
son
confiables
eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han
establecido de manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y
publicidad eficaz?
Finanzas y Contabilidad
83
1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero,

de acuerdo con los anlisis de razones financieras?
2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a corto plazo?
3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a largo plazo
a travs del endeudamiento o de
valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital
son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
Produccin y Operaciones
84
1. Los proveedores de materias primas, refacciones y

partes
del
proceso
de
montaje
son
confiables
razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas
estn en buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de
inventarios son eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad
son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?
Investigacin y Desarrollo
85
1. La
empresa
posee
instalaciones
de
IyD?
Son
Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en
costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn
distribuidos de manera
eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia
son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
Sistemas de Informacin
86
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema
de
informacin para la toma de decisiones?

2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de
informacin en la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma
regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa
contribuyen con entradas para el sistema de informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de
informacin de la empresa?
6. El sistema de informacin es fcil de usar?
7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema
de informacin de empresas rivales?
87
ACTIVIDADES
Aula Virtual : Primera versin Fortalezas y Debilidades
Matriz de Holmes
88
Herramienta que permite priorizar parmetros que

tienen caractersticas similares.
Esta matriz permite comparar entre s los
parmetros y clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores
del anlisis ambiental (tanto interno como
externo), previo a la utilizacin de otras matrices.
Matriz de Holmes
89
FACTORES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
SUM
ORD
F1
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.5
7.0
1%
F2
1.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
2.0
6.0
4%
F3
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
1.0
0.0
1.0
1.0
6.5
2.0
13%
F4
1.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
9.5
1.0
19%
F5
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
0.5
0.0
0.0
0.0
4.0
5.0
8%
F6
1.0
0.5
0.5
0.0
0.5
0.5
0.0
1.0
1.0
1.0
6.0
3.0
12%
F7
1.0
1.0
0.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.5
2.0
13%
F8
1.0
1.0
1.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
5.0
4.0
10%
F9
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.0
3.0
12%
F10
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
4.0
5.0
8%
50.0
100%
90
ACTIVIDADES
Taller Matriz Holmes
Matriz EFE
91
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y

evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes
encontradas al analizar el ambiente externo.
FACTORES
PESO
Oportunidades
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total
1.00
Sumatoria
etodologa Matriz EFE

92
A. Seleccione
las
5
principales
amenazas
y
oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta
eficiencia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor.
1.
2.
3.
4.
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Deficiente
Promedio
Arriba del Promedio
Excelente
D. Multiplique peso por calificacin

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
Matriz MPC
93
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores

de la empresa.
Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como
externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.
Nuestra Empresa
FAC. CRT. EXITO
PESO
CALIF.
P.POND.
Competidor 1
CALIF.
Competidor
n
P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total
1.00
Sumat.
Sumat.
atriz MPC: Factores Crticos de xito

94
Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.
2.
3.
4.
Debilidad Principal
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado
Amplitud de Lnea de Productos

Eficacia en la distribucin de
ventas
Patentes Registradas
Ubicacin de las Instalaciones
Capacidad y eficiencia de
produccin
Experiencia
Adelantos Tecnolgicos
Habilidad
en
el
comercio
Matriz EFI
95
La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y

debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas reas.
FACTORES
PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Fortalezas
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total
1.00
Sumatoria
etodologa Matriz EFI

96
A. Seleccione
las
5
principales
fortalezas
y
debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1.
2.
3.
4.
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor
D. Multiplique peso por calificacin

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
97
ACTIVIDADES
Taller: Matriz EFE, EFI y MPC
bjetivos a Largo Plazo

98
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados

99
Representan los resultados esperados por aplicar ciertas

estrategias.
Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en
algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.
Mesurable/Cuantificable
Viable/Realista
Flexible/Adaptable
Congruente
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos

100
Otras caractersticas importantes para una correcta

redaccin:
Infinitivo Verbo de Accin o logro
Especifica un solo resultado mesurable
Plazo de tiempo
Qu y Cundo no Cmo o Porqu
IPOS DE ESTRATEGIAS
101
Estrategias
Genricas de Porter
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
trategias Genricas de Porter

102
VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Costo ms bajo
Diferenciacin
Objetivo
amplio
Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Objetivo
limitado
Enfoque en Costo
Enfoque de
Diferenciacin

103
Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la produccin de productos estandarizados a
precios unitarios ms bajos para consumidores que son
muy sensibles al precio.
Requiere:
Construccin Agresiva de Instalaciones
Vigoroso empeo en la reduccin de costos
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de
ventas, I y D)

104
Estrategias de diferenciacin (DIF)

Busca la produccin de productos y servicios que se
consideran nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores para los cuales el precio no es el
factor principal de decisin.
Algunas formas:
Diseo o imagen de marca
Tecnologa
Servicio al cliente
Cadena de Distribucin

105
Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de grupos especficos de
consumidores.
Puede utilizarse para:
Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos
sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.
Recompensa:
Rpido Crecimiento
sgos de Liderazgo General en Costos

106
Impone cargos severos en:

Reinversin en equipos modernos
Desechar activos obsoletos
Evita la diversificacin
Alerta constante a mejoras tecnolgicas
Aprendizaje relativamente fcil y rpido
Incapacidad de ver el cambio requerido en el
producto por tener fijacin en el costo
Inflacin de costos
iesgos de Diferenciacin
107
Diferencial de costo demasiado grande

Decae la necesidad del comprador por el
factor diferenciante (sofisticacin)
Imitacin, limita la diferencia percibida
Riesgos de Enfoque
108
Diferencial de costo entre competidores que

se dirigen al mercado total.
Diferencias en P/S deseados en el segmento
Competidores encuentran submercados,
dentro del segmento objetivo estratgico.
IPOS DE ESTRATEGIAS
109
Estrategias Genricas de Porter

Estrategias
de Integracin
trategias de Integracin
110
Integracin Vertical
Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control
distribuidores
sobre
los
Integracin hacia atrs

Utilizada para aumentar el control sobre los
proveedores
Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor
trategias de Integracin
PROVEEDORE
S
VERTICAL
HORIZONTAL
COMPETENCIA
VERTICAL
CLIENTES
HORIZONTAL
tegracin hacia adelante

112
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia

adelante podra ser una estrategia eficaz:
1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy
limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH
necesarios
5.Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular
altas

113
Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs

podra ser una estrategia eficaz en particular son:
1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando
el
nmero
de
proveedores
es
escaso
el
de
competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
ntegracin horizontal
114
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal

podra ser una estrategia muy eficaz:
1.Cuando
una
empresa
adquiere
caractersticas
de
monopolio en un rea o regin especfica.

2.Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento
3.Cuando el incremento de las economas
de
escala
proporciona mayores ventajas competitivas.

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento
humano necesario.
IPOS DE ESTRATEGIAS
115

Estrategias
Intensivas
116
MATRIZ ANSOFF
SEGMENTOS
DE MERCADO
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organizacin.
PRODUCTOS
Existentes
Nuevos
Existentes
Nuevos
117
1.- Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la
publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los

mercados actuales.
Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios
actuales.
Captacin de clientes de la competencia .
Captacin de no consumidores actuales .
perdida de valor comercial
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando
publicidad y/o promocin.
118
2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en
nuevos segmentos de mercado.
Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento
119
3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados
actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la
estructura de la compaa para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.
120
4.- Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes
de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
IPOS DE ESTRATEGIAS
121

Estrategias
de Diversificacin
trategias de Diversificacin
122
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados
con los actuales.
Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, pero que estn enfocados al mismo
grupo de clientes.
Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
necesariamente al mismo grupo de clientes.
trategias de Diversificacin
123
CONCNTRICA
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
HORIZONTAL
CONGLOMERADOS
SEG. DE MERCADO A
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO B
IPOS DE ESTRATEGIAS
124

Estrategias
Defensivas
strategias de Defensivas
125
Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin

Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos para revertir la cada de
ventas y utilidades.
Desinversin/ Enajenacin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin.
Con frecuencia para obtener capital con el propsito de
realizar
mayores
adquisiciones
o
inversiones
estratgicas.
La liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir
126
ACTIVIDADES
Aula Virtual: 5 ejemplos de estrategias

2.1.2. Etapa de Ajuste
127
Periodo 2011-2
Etapa de Ajuste
128
El propsito de cada herramienta de ajuste,

es crear alternativas de estrategias
posibles, no seleccionar ni determinar
cuales estrategias son las mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias que

se desarrollen en la matriz FODA se
elegirn para su implantacin.
Matriz FODA
129
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
agresiva
conservadora
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
competitiva
defensiva
Matriz FODA
130
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
Matriz FODA
131
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
Ejemplo Matriz FODA

132
FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participacin mercado
F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero ms grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8
F9: Acceso a la empresa a travs de internet con
reservaciones en lnea
DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico
OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5
ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)
ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)
133
ACTIVIDADES
Taller Matriz FODA
Matriz PEYEA
134
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin.

Permite determinar el tipo de estrategia ms
recomendable para la organizacin.
INTERNO
FF
EXTERNO
CONSERVADORA
INTENSIVO
FI
VC
DEFENSIVA
COMPETITIVA
EA
Matriz PEYEA
135
ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva:
+1 (peor)
+6 (mejor)
Negativa:
-1 (mejor)
-6 (peor)
+6
+5
+4
+3
-6
-5
-4
-3
-2
+2
-1
0
Ventaja
competitiva
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Estabilidad del ambiente
Fuerza de
la
industria
Matriz PEYEA: Eje X

136
FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del
mercado
Riesgos implcitos del
negocio
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el
mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del
producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la
capacidad de la
competencia
Conocimientos
tecnolgicos
Matriz PEYEA: Eje Y

137
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda
Escala de precios de
productos competidores
Barreras para entrar en
el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la
demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos
tecnolgicos
Aprovechamiento de
recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
Metodologa Matriz
PEYEA
138
A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6
(mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.
C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.
D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y
sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).
E. Registrar la interseccin del nuevo punto xy
F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la
Matriz PEYEA.
Perfiles Intensivos
139
FF
FF
(+4,+4)
VC
FI
EA
Una empresa slida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable
(+1,+5)
VC
FI
EA
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria
Perfil Intensivo
140
Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas

para aprovechar las oportunidades, superar las
debilidades y evitar las amenazas.
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia atrs, adelante, horizontal.
Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.
Perfiles Conservadores
141
FF
FF
(-2,+4)
(-5,+2)
VC
FI
EA
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
VC
FI
EA
Una empresa que sufre por tener
desventajas
competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnolgico,
pero que declina en las ventas.
Perfil Conservador
142
Es conveniente permanecer cerca de las

competencias bsicas de la empresa y no
correr
demasiados
riesgos.
Estrategias
aplicables:
Perfiles Competitivos
143
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(+5,-1)
(+1,-4)
EA
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rpido
EA
Una
empresa
que
compite
bastante bien en una industria
inestable.
Perfiles Competitivos
144
Sugiere estrategias competitivas:

Integracin (adelante, atrs, horizontal)
Riesgo compartido (Alianzas
Estratgicas)
Perfiles Defensivos
145
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(-5,-1)
(-1,-5)
EA
Una empresa que cuenta con una
posicin competitiva dbil en una
industria estable con crecimiento
negativo.
EA
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.
Perfiles Defensivos
146
La empresa se debe concentrar en superar las

debilidades y en evitar las amenazas.
Estrategias defensivas:
Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
147
ACTIVIDADES
Prueba Maquiavlica
Actividad: Prueba Maquiavlica

PROPSITO
48
El propsito es mejorar su compresin y que

obtenga una mayor conciencia del impacto que los
factores polticos y de comportamiento ejercen en
el anlisis y la seleccin de la estrategia.
ESCAL
A
1.
2.
3.
4.
5.
Estoy totalmente en desacuerdo

Estoy un poco en desacuerdo
Mi actitud es neutral
Estoy un poco de acuerdo
Estoy totalmente de acuerdo

149
1.
2.
3.
4.
5.
La mejor manera de manejar a las personas es

decirles lo que desean escuchar.
Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno,
es mejor dar el motivo real de lo que se desea, en vez
de una razn que pudiera tener ms peso.
Cualquiera que confa por completo en otra persona se
busca problemas.
Es difcil llegar al frente sin quitar los obstculos.
Es ms seguro suponer que todas las personas tienen
un lado violento y que saldr a relucir cuando les d la

150
1.
Uno debe
correcto.
actuar
slo
cuando
sea
moralmente
2.
La mayora de personas son buenas y amables.
3.
No hay excusa para mentirle a alguien.
4.
5.
La mayora de las personas olvidan con ms facilidad

la muerte de su padre que la prdida de su propiedad.
En trminos generales, las personas no trabajarn con
empeo a menos que se los obligue a hacerlo.

151
1.
Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez
2.
Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.
3.
Sume los dos subtotales

152
Menor de 16:
herramienta.
Nunca
utiliza
la
manipulacin
como
De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulacin como

herramienta.
De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulacin como
herramienta.
De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulacin como
herramienta.
Mayor de 30:
herramienta.
siempre
utiliza
la
manipulacin
como
Matriz BCG
153
Matriz Boston Consulting Group)

La Matriz BCG representa, en forma grfica
las diferencias entre las divisiones en
trminos de la participacin relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
La Matriz BCG permite a una empresa con
divisiones mltiples dirigir la cartera de
negocios.
Ejes de Anlisis
154
La Matriz BCG representa, en forma grfica las

diferencias entre las divisiones en trminos de:
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios oUnidades Estratgicas de Negocio, es decir entre
empresas o reas donde: invertir, desinvertir o incluso
Ejes de Anlisis
155
EJE Y
EJE X
El
ndice
de
crecimiento de la
industria (TCI):
La
participacin
relativa
en
el
mercado (PRM):
Indica
la
tasa
de
crecimiento anual del
mercado de la industria
a la que pertenece la
organizacin.
Se refiere a la participacin
en el mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios
con
relacin
a
su
competidor
ms
importante.
Matriz BCG
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA (%)
156
Alta +20
Alta
1.0
Baja
0.0
Media
0.5
Estrellas
II
Interrogantes
I
Media 0
Vacas Generadoras
de Efectivo
III
Perros
IV
Baja -20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG
157
El tamao del crculo corresponde a la

proporcin del ingreso corporativo generado
por esa unidad de negocios.
La rebanada de la grfica de pastel indica
la proporcin de utilidades corporativas que
gener esa divisin.
Cuadrante I: Interrogantes
158
Tienen
una
Posicin
Relativa
de
Participacin en el Mercado baja, aunque
compiten en una industria de crecimiento rpido.
Por lo general, las necesidades de efectivo de
estas empresas son altas y su generacin de
efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva o las vende.
Cuadrante II: Estrellas

159
Representan las mejores oportunidades a largo

plazo de la empresa para el crecimiento y la
rentabilidad.
Deben recibir una inversin
mantener
o
fortalecer
dominantes.
Intensivas
Integracin
Alianzas Estratgicas
importante para
sus
posiciones
Cuadrante III: Vacas Generadoras d

160
Se llaman as porque producen efectivo por arriba

de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas.
Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posicin slida
tanto como sea posible.
Desarrollo de Productos
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenacin
Cuadrante IV: Perros

161
Se llaman as porque son consumidoras de

efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posicin interna y externa
dbil, estas empresas sufren a menudo de
liquidacin, enajenacin o recorte de gastos.
Cuando una divisin se convierte por primera
vez en PERRO, el recorte de gastos es la
mejor estrategia, debido a que se han
recuperado luego de una reduccin enrgica
de activos y costos.
Matriz BCG
162
BENEFICIO
Centra la atencin en el flujo de efectivo, las

caractersticas de inversin y las necesidades
de las diversas divisiones de una empresa.
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las
manecillas del reloj):
Perro en Interrogantes
Interrogantes en Estrellas
Estrellas en Vacas
Vacas en Perros
Limitaciones Matriz BCG

163
Considerar a cada divisin como: estrella, perro,

vacas o interrogantes es una simplificacin
excesiva, pues muchas de las empresas caen
justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales,
sino ms bien refleja la situacin de una empresa
en un momento determinado.
No toma en cuenta el tamao del mercado ni
las ventajas competitivas, para la toma de
decisiones estratgicas.
Ejemplo Matriz BCG

164
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS
UTILIDADES
$60.000
37%
$10.000
$40.000
24%
$5.000
$40.000
24%
$2.000
$20.000
12%
$8.000
$5.000
3%
$500
TOTAL
DIVISIONES
$165.000
% UTILIDADES
100%
% PRM (Eje X)
$25.500
% TC (Eje Y)
39%
80%
+15
20%
40%
+10
8%
10%
31%
60%
-20
2%
5%
-10
TOTAL
100%
164
Matriz IE
165
Matriz Interna-Externa
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes.
El tamao de cada crculo representa el porcentaje
de la contribucin en ventas de cada divisin y las
rebanadas de la grfica de pastel revelan el
porcentaje de la contribucin de utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.

Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Matriz IE: Puntajes

166
Puntajes del eje x (Matriz EFI):

1.00 1.99 Posicin Interna Dbil
2.00 2.99 Promedio
3.00 4.00 Posicin Interna Slida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
1.00 1.99 Posicin Externa Baja
2.00 2.99 Posicin Media
3.00 4.00 Posicin Externa Alta
Matriz IE: Grfico

167
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

MATRIZ EFE
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Slido
3.0
4.0
Alto
Promedio
Dbil
1.0
2.0
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
3.0
Medio
2.0
Bajo
1.0
Matriz IE: Regiones Principales

168
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

Estrategias Integracin
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios
cuya posicin se ubica en el cuadrante I, o cerca de l.
Ejemplo Matriz IE
169
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS UTILIDADES
$100
25%
$10
$200
50%
$5
$50
12,5%
$4
$50
12,5%
$1
TOTAL
$400
100%
$20
DIVISIONES
%
UTILIDADES
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFI
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFE
50%
3.6
3.2
25%
2.1
3.5
20%
3.1
2.1
5%
1.8
2.5
TOTAL
100%

170
Se ha convertido en una herramienta popular

para formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno
de los cuatro cuadrantes, las divisiones se
posicionan de igual manera.
Se basa en dos dimensiones:
Posicin Competitiva
Crecimiento del Mercado

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante I
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante III
Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
171
Cuadrante I: Excelente Posicin

172
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la

Matriz se encuentran en una posicin
estratgica excelente.
No es recomendable que se aleje mucho de
sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando cuenta con recursos excesivos se
recomienda estrategias de integracin.
Cuando est muy comprometida con un
solo
producto
se
recomienda
la
diversificacin concntrica.
Cuadrante II: Competitivamente Db

173
Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la

Matriz necesitan evaluar su estrategia actual
hacia el mercado en forma seria.
Necesitan determinar el motivo por el que la
estrategia actual de la empresa no funciona y de
que modo debera cambiarse para mejorar la
productividad.
Si se carece de ventaja competitiva,
recomienda estrategias de integracin.
La
enajenacin
la
liquidacin
se
deben
Cuadrante III: Dbil en Mercados Len

174
Estas empresas deben efectuar cambios

drsticos con rapidez para evitar una mayor
declinacin y una posible liquidacin.
Una alternativa de estrategia es desviar los
recursos de la empresa actual hacia diferentes
reas diferentes (diversificar).
Si lo anterior falla, las opciones finales de las
empresas ubicadas aqu, son la enajenacin o la
liquidacin.
Cuadrante IV: Competitivamente Sl

175
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar

programas
diversificados
en
reas
de
crecimiento ms prometedores.
Poseen de manera caracterstica niveles altos de
flujo de capital y necesidades limitadas de
crecimiento interno, por lo que podran seguir
estrategias como:
Diversificacin Horizontal
Diversificacin por Conglomerados
Estrategias sugeridas
CRM
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Enajenacin
Liquidacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PCD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
CLM

Integracin hacia adelante
PCF
1.
2.
3.
4.
Consideraciones Etapa
Ajuste
177
Una vez que se ha analizado toda la informacin

de las auditoras internas y externas, as como, la
misin y la visin de la empresa, todos los
involucrados consideran, analizan y registran las
estrategias posibles.
Clasificndolas
segn
un
grado
de
atraccin:
1=no debe implementarse
2=es posible que deba implementarse
3=muy probable que deba implementarse
4=debe implementarse de manera definitiva
178
ACTIVIDADES
Taller: Matriz BCG, IE y Estrategia Principal

2.1.3. Etapa de Decisin
179
Periodo 2011-2
Etapa de Decisin
180
El anlisis y la intuicin proporcionan una

base para tomar decisiones respecto a la
formulacin de la estrategia.
Las
tcnicas
de
ajuste
analizadas
anteriormente presentan alternativas de
estrategias posibles.
Matriz MPEC
181
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA
Es una tcnica analtica diseada para

determinar el grado relativo de atraccin de
acciones alternativas posible.
Indica en forma objetiva cules alternativas
de estrategias son las mejores.
La MPEC requiere
acertado.
un
criterio
intuitivo
La MPEC evala las estrategias slo dentro
Matriz MPEC
182
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORA 1
Estrategia 1
FACTORES CLAVE
VALOR
Estrategia 2
PA
PTA
PA
PTA
1-4
Valor*PA
1-4
Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma
Fortalezas
Debilidades
Suma
Suma del Puntaje Total del

grado de Atraccin
TOTAL
TOTAL
Matriz MPEC
183
Determinacin
Atraccin (PA)
de
Puntajes
de
Grado
de
Se establecen por medio del examen de cada

factor externo e interno clave, uno a la vez y
planteando la pregunta: Afecta este factor la
seleccin de estrategias?
NO=
No
asigna
SI= Asigna Puntajes
Puntajes
1. Sin atractivo
Utilice un guin
2. Algo Atractivo
3. Ms o menos atractivo
4. Muy atractivo
Matriz MPEC
184
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de
asignado, debe tener una razn.
atraccin
Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo

no son meras suposiciones, sino deben ser
racionales, sostenibles y fundamentados.
Se debe evitar asignar el mismo puntaje
de atraccin a cada estrategia.
Matriz MPEC
185
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa
estratgica.
La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie
especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
Matriz MPEC
186
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

No existe un lmite para el nmero de
estrategias que se evalan ni para el nmero de
series de estrategias que se examinan al mismo
tiempo.
Exige
juicios
racionales.
intuitivos
suposiciones
Los debates entre los estrategas, gerentes y

empleados a travs del proceso de formulacin
de la estrategia, son constructivos y mejoran
las decisiones estratgicas.
187
ACTIVIDADES
EXAMEN MEDIO SEMESTRE

Administración Estratégica - Ingeniería Empresarial 2011-2

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administración Estratégica - Ingeniería Empresarial 2011-2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Introduccin a la gestin estratgica

Fases de la gestin estratgica

3. Otros temas relevantes

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

Informe escrito y presentacin con los siguientes aspectos:

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect

TRABAJO MEDIO Y FIN SEMESTRE

rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect

Sun-Tzu: El Arte de la Guerra

Del griego Strategos = Un General

En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al

Scrates compar las actividades de un empresario

Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de

Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as

Metas (u objetivos): establecen el QU y el

Polticas: Reglas o guas que expresan los

Programas: ilustran el CMO, dentro de los

Estrategia como PLAN

Curso de accin conscientemente determinado,

Se elaboran antes de las acciones

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la

Estrategia como PAUTA DE

Maniobra para vencer a los rivales en situaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a

Ej: Una Corporacin puede amenazar con

Estrategia como PATRN

Es un modelo, un patrn de comportamiento,

La fuerza mediadora o acoplamiento entre

En trminos ecolgicos: nicho

La estrategia es para la organizacin lo que

La estrategia es un concepto, es decir, todas las

Los 5 Modelos del

Como actor racional = Modelo del

Considerable poder y acceso a la informacin,

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantacin. Disea estructuras y

Los 5 Modelos del

Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la

Los 5 Modelos del

Como Orquestador y Juez = Modelo

La estrategia crece del interior de la

Teora General de Sistemas

ora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el tod

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972

EPOCA: Mediados del siglo XX

Supuestos Bsicos TGS

1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias

Visin Holstica TGS

La comprensin de los sistemas

LOS SISTEMAS EXISTEN

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

Conjunto organizado de partes interactuantes e

La alteracin de una de las partes

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos: