BIENVENIDO

al taller de trabajo PSD.Resolucin de problemas

Encontrar la Causa

Raz

Eliminar la

Causa Raz

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Afirmacin de apertura
En un volumen de ventas de 10 billones de $,el 4% es retrabajo, pero
slo se reporta 1/5 de ste.
Haz tus propios clculos y decide
si necesitamos mejorar nuestra forma de resolver problemas!!!

B.Velanovich

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SU OBJECTIVOS DEL TALLER DE

TRABAJO
Documento de
Resolucin de
Problemas

PSD

6. Me reconocern
por sto ?

1. Qu es ?
2. Porqu es importante ?

3. Porqu yo?

4. Podemos ver
resultados ?

5. Me darn
soporte ?

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PSD and 6 Sigma

Conocimiento del
Problema

Problema con causa

comn
mejora del proceso
sistemtico
Metodologa
Six Sigma
Medir
Analizar
Mejorar
Control

TtT

Herramientas de
Resolucin de
Problemas
Grfico de Tendencia

Grfico de Control

Histograma

Grfico de Pareto

Grfico Paynter

5 Porqus

Anlisis Situacional

Hoja de chequeo

Diagrama de Flujo

Mapa del Proceso

Anlisis del Problema

Test de Hiptesis
Diagrama de espina de
pescado
rbol de anlisis de
defectos
DOE

Problema con causa

especial

incidente en el cliente
desviacin

Diagrama Scatter
Gage R&R
MSA
Anlisis de Capabilidad
Diagrama YX
FMEA
Grfico Caja
Series de Tiempo
anlisis Multi-variado
clculos de muestras y
tamaos
Plan de Control

Metodologa de
las 8 Disciplinas
Equipo
Describir
Contencin
Encontrar Raz

Accion
Validar
Prevenir
Clausura

Proyecto
Six Sigma?

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Objetivos del curso

Al final de este curso usted ser capaz de:
Describir qu preguntas hay que preguntar en Problem Solving
Seguir el proceso Problem Solving mediante el documento
Problem Solving
Describir cmo se utilizan las herramientas de calidad a la
reolucin de problemas
Describir cmo seleccionar problemas
Describir los beneficios del trabajo en equipo para Problem
Solving

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REGLAS DE LA CASA
Por favor apaga tu telfono mvil
Por favor ajustate a la disciplina del horario.
Tienes preguntas ? ==> S ! Hazlas,por favor, en cualquier
momento !
S proactivo ! Estimula a tus colegas y acepta t tambin los
retos!
Quieres saber ms o recibir formacin adicional?
==> Ponte en contacto con Joost Evers (+49-2174-653-285)

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Reglas de la Tormenta de ideas

Tome su turno en la rotacin.

nicamente una idea por persona y por turno.
Esforzarse por generar muchas ideas.
Decir paso en caso de no tener ninguna idea.
Sin crticas.
Tener paciencia.
Una risa natural es aceptable.
Se alienta la exageracin.
Combina y mejora las ideas de otros.

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Barreras para la Resolucin

de Problemas

Falta de las herramientas necesarias

Falta de las habilidades/conocimientos necesarios
Falta de los recursos necesarios
Pre-concepciones
Asumciones
Actitudes
Temor a equivocarse, a las crticas
Falta de trabajo en equipo
Escaso liderazgo
etc.....

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Un mtodo organizado de
Resolver Problemas facilita:

Resolucin de problemas basada en el trabajo en equipo

Resolucin a tiempo y permanente
Flexibilidad y repetibilidad
Documentacin y reportes uniformes
Retencin del conocimiento adquirido
Lenguaje estandarizado para la resolucin de problemas

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Elementos clave de un equipo de

Resolucin de Problemas
Filosofa de crecimiento personal.
Participacin de todos.
Los miembros ayudan a otros a desarrollarse.
Los proyectos son esfuerzos del equipo y no individuales.
La capacitacin se proporciona a los empleados y a la direccin.
Se alienta la creatividad.
Los proyectos estn relacionados con el trabajo de los miembros del
equipo.
La direccin brinda el apoyo necesario.
Se desarrolla una concienciacin de calidad y mejora.

10

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Beneficios de la participacin
del equipo
Mayor control sobre el trabajo y el ambiente de trabajo.
Aumenta la seguridad en el empleo y el reconocimiento.
Mayor ahorro de costos.
Aumentan las mejoras en calidad.
Aumenta el orgullo del empleado, la productividad, la
participacin y el placer en el trabajo.

11

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Roles en un Equipo
Jefe de equipo
El jefe de equipo es la persona que lo dirige en las distintas fases de la resolucin de
problemas

Secretario(Recorder)
Es aquel miembro del equipo que recoge las aportaciones y notas de las discusiones y
decisiones tomadas por dicho equipo.

Responsable del tiempo

Es un miembro del equipo a quien se le puede solicitar que ayude en ejercicios o discusiones
sobre el tiempo, darle al jefe de equipo un aviso de tiempo,etc.

Observador del proceso

Es un miembro del equipo que observa el proceso de ste y da feedback sobre los
comentarios que van surgiendo.

12

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El Secretario
Debe permanecer neutral
Evita hacer suyas las frases
Usa las palabras textuales que los miembros del equipo dicen.

13

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Lost on the Moon

Perdido en la Luna
14

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Conceptos, Sistemas y Herramientas

TtT

CONCEPTOS

SISTEMAS

Trabajo en equipo
Customer focus
Visualizacin
Gestin PDCA

TOPS 8D
Keppner Tregoe
CEDAC
QOS

HERRAMIENTAS
Plan-Do-Check-Act

Recoleccin datos: ..
Analisis : ...
Decisiones : ...
Creatividad :

Sistema
Operativo de
Calidad

15

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PSD - Encabezado.parte superior

Muestra a grandes rasgos el proceso de resolucin del

problema
Identificacin de Informacin
Descripcin General del Progreso

C/M = Contramedida (Solucin de contencin o Permanente)

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PSD proceso de Seleccin

TtT

Sensibilidad de la
Organizacion
por los Problemas

Desviaciones detectadas por..

Operarios
Cliente
Sistema Top 5
MOS/QOS
Muestra del Objeto afectado
y la desviacion (o los sntomas)

El equipo Directivo de la
Planta decide Actuar
17

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Anlisis de la Situacion

TtT

18

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Qu podemos hacer ?

y
o
H
Preocupacin

dificultad
obstculo

Decidir

o
r
u
t
u

preocupacin
reto
temor

problema
desviacion
misterio

a
p

TtT

a
s

Evaluar
o
d

Riesgos

Solucionar
19

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QPS - PSD

TtT

Qu es?

Un formato para reportar

Una metodologa para resolver problemas

Cuando alguien te pide que hagas un QPS / 8D / PSD / ...",

te estn pidiendo ......ambas cosas

20

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Metodologa

Basado en el 8-D Global de Ford

Aadiendo las herramientas apropiadas:

TtT

Las Siete herramientas Ishikawa de Calidad

Las herramientas de anlisis Kepner-Tregoe
Los 5 Porqus

Idea de Base
Hacer incapi en el entendimiento completo del problema
Seleccin de las herramientas y mtodos de aplicacin
Resolucin de problemas en equipo
Hacerlo dentro de un tiempo establecido,de forma permanente, flexible y
susceptible de repetirse
Documentacin uniforme, Retencin de conocimientos

21

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Problems?

TtT

Amplio/General <=> Especfico

Pasado

Ahora -

Futuro

(lecciones a aprender) - (decisiones a tomar) - (problemas

potenciales a prevenir)

100 Bills - Problemas PSD - Innovaciones

Crnico <=> Grave

Enfoque de equipo <=> Enfoque Individual

X (Media) <=> R (Variacin)

22

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JCI Nmero consecutivo :

Nmero del Cliente :

Fecha de respuesta al Cliente:

Documento de resolucin de Problemas (PSD)

STEP

Sealar
el progreso,
E indicar
ACTION
la fecha de
cierre

Identificar

Equipo

Grfico

Contencin Diagnostico

Accin

Verificar

Prevencin

Clausura

23

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PSD-Identificacin del Problema

Recoge todos los datos de los que dispongas
Detalla - Usa el formato el objeto tiene un defecto
Aade documentos de apoyo cuando sean necesarios

24

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0A

Identificacin del problema

Croquis/
dibujo

Referencia de pieza:
Desviacin//descripcin del problema :
Se conoce la causa raz (chequea ECHO)? Se ha verificado?
Es realista en este preciso momento eliminar la causa raz?

Estandard

Qu acciones inmediatas de contencin se requieren / se

han tomado?

Actual

Evidencias en JCI. Descubierto por :

Detalle
Del
problema

Cantidad encontrada/ Cantidad revisada :

Problema reincidente?

S / No (marque uno)

(Qu se puede observar, sentir, oir y oler exactamente?)

En caso afirmativo adjuntar el anterior PSD

Rango =

(marque uno)

Producto: Seguridad / Normas / Funcionalidad / Comfort /

Apariencia.
No-producto: Cantidad /Secuencia / Servicio / Documentos
Otros:

Rango 1 =
Rango 2 =
Rango 3 =

(marque uno)

Pieza de Seguridad o debido a que una parte completa

del vehculo est fuera del estndar.
Pieza fuera del estandar, conjunto dentro de especific.
Piezas ltimo nivel/ conjunto en especif, pero existen
variaciones o necesitan mejoras.

25

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PSD - Identificacin
del Problema
Pregunta y responde todas las questiones siguientes:
Qu es? Qu no es?
Dnde est? Dnde no est?
Cuando ocurre? Cuando no ocurre?
Quin est afectado? Quin no lo est?
Si no hay datos, consguelos! No los supongas!

26

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0B

Hoja de trabajo ES / NO ES

Base todas sus respuestas slo en hechos, escriba NMD (se necesitan ms datos) cuando todava no se
disponga de hechos. Adjunte documentos de soporte.

NO ES
a?

Cuales son las

DIFERENCIAS?

Qu ha
CAMBIADO?

Cuales son las piezas que siendo similares no

tienen el problema?

CAUSAS
Potenciales

Prueba
las
Causas

3
1
2
3
1
2

Que otra desviacin podras esperar en la pieza?

(Si sta se observa, adela en la columna de la
izquierda)
ect el

Dnde ms se podra detectar la desviacin?

(Si se detecta, adela en la columna izquierda)

3
1
2

oblema?

En qu otros lugares contiguos se podra haber

detectado la desviacin y no ha sido as?

3
1
2

primera

o en una
descenso,

nmeros y

Cuando pudo el problema ser detectado pero no

lo fue?(si se detect, adalo en la columna de la
izquierda )

3
1
2

3
1

Desde la deteccin, que otras evidencias podras

esperar y no han aparecido?

Cuantas piezas podran estar afectadas ms o

menos, pero no lo estan?

3
1
2

ostado
mentar,
sma?

Qu podra ser peor / mejor, y bajo qu

circunstancias?

1
2

27

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
28

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

Quin debera Participar?

Equipo de Soporte
Crculo de
Inters

Crculo de
Influencia
Equipo Principal

29

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PSD - El equipo

1A Define los miembros del equipo al comienzo del

proceso de resolucin del problema.
1B - Los miembros del equipo firman al final del
proceso de resolucin del problema, DESPUS de
identificar la causa raz y de validar las
contramedidas para su efectividad.
El PSD documenta un proceso, no una reunin

30

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1 A Definir el equipo

1 B Clausura y firmas (ver seccin 8B)

Funcin

Firma

Nombre

Fecha

31

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
32

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

PSD - Grfico de tendencia

Proporciona datos de tendencia para encontrar las evidencias
y patrones del defecto.
Recoge en un grfico los datos correspondientes al antes,
durante y despus de que se detectara el defecto.

33

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Definir los Medibles y el Grfico de Tendencia General

Qu medible y en qu unidad se reporta:

(ej. Longitud segn especificacin. . ppm )

Qu periodo de tiempo:

(Use este grfico de tendencias para tener una vision general) Documentelo con grficos ms concretos si es posible . Cual es el objetivo:
+/- 2 mm
(ej.140
, 0 ippm)

Use el grfico de tendencias para recoger evidencias. Indique con una C si se trata de una accin de contencin y con una P si se
han implantado acciones permanentes.(aada el nmero de lnea del plan de accin en la seccin 5)
Comience con un resumen de la historia disponible y contine hasta las firmas finales (ver seccin 8)
________
__________
__________
__________

________
__________
__________
__________

Cantidad ________
__________
__________
__________

________
__________
__________
__________

Cuando
Accin C/P
action #
Interna
En trnsito
Cliente
TOTAL
Cant.fabricada

34

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
35

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

PSD - Contencin

La Contencin es crtica tan pronto como se

descubre el problema.
Documenta todas las actividades de contencin y
como stas previenen de forma exitosa puntos de
escape o fugas.

36

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Sntomas de Contencin
Acciones de Contencin:

Liste las acciones de contencin tomadas hasta el momento (acciones que previenen que las piezas puedan llegar al cliente) Adjunte la lista
existente si es posible y verifique su efectividad. Si es necesario liste las acciones adicionales en las secciones 5 y 6 .

37

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
38

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PSD - Diagrama Espina de pescado

Ten en consideracin cmo sali a la superficie el problema
Ten tambin en cuenta si el problema lleg al cliente
(interno o externo)
Realiza una tormenta de ideas para obtener todas las causas
posibles- escoge las 3 que sean las ms probables,
proporcionando en ese momento los datos precisos.

39

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Anlisis de Causa- Raz

Como ocurri?

Porqu se entreg?

Liste las causas / recorra este lado

Hombre

Liste las causas de la fuga/ recorra este lado

Mquina

Hombre

Mquina

Mtodo

Material

Problema

Mtodo

Material

Marque con un crculo las causas ms probables (max. 3) de cada uno de los lados .
Para las 3 mejores causas del lado izquierdo (cmo ocurri), vaya paso a paso preguntndose porqu hasta que consiga informacin ms precisa.
Probablemente encontrars las causas raz.
Enumere las 3 causas ms probables y compruebe que stas pueden explicar todas las diferencias y cambios, usando la ltima columna en la pgina ES/
NO ES
Para el lado derecho (porqu se envi), compruebe si las causas races se atacan en las acciones de contencin.

40

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
41

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PSD - Acciones Correctivas

La seccin 5 est ligada a la seccin 6
Contencin= respuesta inmediata para evitar que el problema
afecte a las operaciones.
Contramedida= respuesta permanente que elimina la causa
raz
Use pginas adicionales, si lo necesita, para describir cada
cuadro completamente

42

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

5 Seleccione las acciones Correctivas

N

Contramedida de contencin / permanente

Defecto/problema

Implante, Verifique y valide acciones.

Accin
CoP

Cmo verificar

Verif.
Fecha
del Plan

Miembro del
equipo
Responsable

Fecha.
Plan

Fecha.
Actual

Estado

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Accin identificada

Definiciones :

Accin implantada, verificacin

en marcha

VERIFICAR = Confirmar que los resultados

son los esperados

Accin verificada, validacin

en curso.

Accin validada.

VALIDAR = Probar su efectividad en toda ocasin

43

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
44

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

PSD - Implanta y Verifica

Si el problema vuelve a surgir y la contramedida previene especficamente de ello

la situacin, has confirmado su exactitud y precisin (Verificacin)

Si el problema vuelve a surgir y la contramedida previene completamente el efecto

del problema DE LA MISMA FORMA EN CADA OCASIN bajo las condiciones
normales de proceso, has confirmado su efectividad (Validar)

Ha funcionado esta vez = Verificacin

Funciona siempre = Validacin (dar por vlido)

45

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

5 Seleccione las acciones Correctivas

N

Contramedida de contencin / permanente

Defecto/problema

Implante, Verifique y valide acciones.

Accin
CoP

Cmo verificar

Verif.
Fecha
del Plan

Miembro del
equipo
Responsable

Fecha.
Plan

Fecha.
Actual

Estado

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Accin identificada

Definiciones :

Accin implantada, verificacin

en marcha

VERIFICAR = Confirmar que los resultados

son los esperados

Accin verificada, validacin

en curso.

Accin validada.

VALIDAR = Probar su efectividad en toda ocasin

46

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
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PSD - Prevencin
Use los conocimientos adquiridos para prevenir
problemas similares en otras reas afnes o
relacionadas con sta.
Si existe potencialmente el problema, seaI proactivo
y ponga en marcha contramedidas antes de que los
defectos surjan en cualquier otro lugar.

48

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7
7A

Prevencin de sucesos en casos similares o futuros

Liste productos similares / sistemas con riesgo potencial por el mismo defecto.
Comience un nuevo Documento de Resolucin de problemas para cada uno de ellos.
Proceso / elemento

Responsabilidad

N de PSD / Fecha de Validacin

49

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PSD - Prevencin
Consulta todos los documento que puedan tener
datos relacionados con el problema (ej. AMPFE,
Alertas de Calidad)
Actualiza todos los documentos con nuevos datos
que provengan de la implantacin de
contramedidas(ej.los nmeros de prioridades del
AMPFE deberan cambiar)

50

PS trainer - SE / Rev 01 (01-April-2000) Johnson Controls, Inc.

7B

Revise lo siguiente:
Adjunte copias de los documentos revisados.
Seale si es
aplicable

Responsabilidad

Revise la fecha de finalizacin

Prevista
Actual

Alerta de Calidad
Instrucciones de trabajo
Plan de Control
Diagrama de flujo
Solicitud de modificacin
de proceso
Estandar de Inspeccin
Autorizacin de cambios
FMEA producto/proceso
Presentacin de
muestras al cliente
Formulario BOS de
solicitud de cambio:
Otros:

Se han consultado todos

los procedimientos BOS
relevantes

Gestin del cambio del Producto, cambio de pieza en la Produccin actual,

Cambios del proceso Productivo, Preparacin de la Production , Auditora de
Producto acabado, Inspeccin de entrada, BOS Gestin de cambios.

ECHO

Contacte su campen ECHO si la solucin pudiera ser relevante

para otras plantas

51

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
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D3
D4
D5
D6
D7
D8
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PSD - Seguimiento & Firmas

Esta carpeta documenta un proceso. Quizs sean necesario

realizar reuniones de seguimiento. Los esfuerzos para la
verificacin requieren tiempo.
La clausura/cierre se consigue cuando la contramedida
permanente se implanta y se valida 30 das laborables ms
tarde.

53

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8A

8B

Clausura & Firmas

Reuniones de seguimiento
Adjunte las actas de todas las reuniones

(Ver seccin 1b, todos los miembros deben firmar)

Realice comprobaciones en los siguientes 30 das laborables tras
haber implantado todas las acciones permanentes.

Fecha

Hora

Lugar

Temas pendientes - no finalizado

No hay problemas

Funcin

Funcin

8C

Verificacin por la Direccin

Firma
Fecha

Consenso del Cliente

Firma

Fecha

Reconocimiento del Equipo

Cuando

______________________

______________________

Dnde

______________________

Cmo

54

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PS - Objetivos

TtT

OBJETIVOS

ENTREGAS

Porqu? Para qu?

Beneficios ?

Resultados Tangibles

ESTANDARES
Persigue el objetivo
Calidad
Rendimiento

PERSONAS CLAVE
Cliente,
Usuario, Accionista

DO
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
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STEP

T eam

Chart

Contain

Diagnose

Action

Verify

Prevent

Closure

ACTION
Awareness

La resolucin de Problemas requieres PDCA (Planificar-HacerRevisar-Actuar) (Plan-Do-Check-Act)

Es un proceso, no un suceso aislado
Use el PSD como una carpeta para documentar el proceso
completo.
Cuando el problem est solucionado - reconoce los esfuerzos de tu
equipo!
56

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Conceptos, Sistemas y Herramientas

TtT

CONCEPTOS

SISTEMAS

Trabajo en equipo
Customer focus
Visualizacin
Gestin PDCA

TOPS 8D
Keppner Tregoe
CEDAC
QOS

HERRAMIENTAS
Plan-Do-Check-Act

Recoleccin datos: ..
Analisis : ...
Decisiones : ...
Creatividad :

Sistema
Operativo de
Calidad

57

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QOS: Sistema Operativo de

Calidad

QOS es un enfoque sistemtico, y disciplinado que

utiliza herramientas y prcticas estandarizadas para
gestionar el negocio y alcanzar niveles cada vez
ms altos de satisfaccin del cliente.

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Los Beneficios del S.O.C

Mejora Continua.
Toma de Decisiones.
Participacin del Personal en todos los niveles.
Asegurarse que los problemas adecuados sean
resueltos de una manera oportuna y a tiempo.

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Cmo funciona el SOC ?

Se seleccionan y miden los indicadores clave de xito (medibles)
Se asigna un championa cada medible (generalmente un responsable de
rea)
Los Champions recogen datos de reas especficas de la planta y las
presentan en las reuniones sobre el Sistema Operativo de Calidad (SOC)
Los Champions son responsables de mejorar sus medibles.
Para los problemas mayores, se escoge un equipo de expertos - VOSOTROS para que juntos consigan mejoras.

60

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Actores/Actrices

La Reina

El rey
El narrador
Los granjeros del
Norte
Sur
Este
Oeste

La persona ms
sabia del mundo
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Problema General:
Produccin Anual de Alimentos
Problema : Produccin Anual de Alimentos
rea del Problema: Incrementar la produccin agrcola en trminos
de la produccin anual
(Figura #1)
Bueno

Hace tres aos

Hoy
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Grfico de Pareto :
Produccin Agrcola
Produccin de Alimentos
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Tipos de cosecha
Maiz

Tomates

Judas

Col

Otros

63

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Problema concreto y Objetivo

Produccin Anual de Maz
Planteamiento del Problema: La produccin de maz,que representa el 46% del total de la
produccin agrcola ha ido disminuyendo a razn del 7% al 10% por ao durante los
ltimos tres aos y debe aumentar con el fin de sostener el crecimiento de la poblacin.
Objetivo: Aumentar la produccin de maz en un 30%.
Bueno

Meta =
aumento
del 30%

Produccin de Alimentos

Descenso de 7% a 10% por ao

Hace tres aos

Hoy

Dentro de un ao

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Identifica al Equipo

Granjero del Norte

Granjero del Sur
Granjero del Este
Granjero del Oeste

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Tormenta de ideas....
Para hallar la Causa Raz
Agua

Suelo
Agotado
Lluvia
Sin Canales

Cosecha
de maiz,
declinando
a una
razn de
7% a 10%

Mala
Calidad

Semilla
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Revisa los resultados:

Produccin Anual de Maz

Produccin de Alimentos

Bueno

Actual = 36%

Meta = aumento del 30%

disminucin por ao de
7% al 10%

Hace tres aos

Hoy

En un ao

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Moraleja del cuento

La Resolucin de Problemas requiere de paciencia por parte del rey (direccin de planta y
corporativa) para que pueda lograr sus esfuerzos.

La nica manera de comrse un elefante (o de enfrentarse a un problema enorme) consiste en

dividirlo en porciones ms pequeas y comrselo de trozo en trozo (la porcin ms grande
primero).

El rey y la reina por s mismos, no podran resolver los problemas.

Equipo - las personas ms indicadas para formar el equipo de resolucin de problemas son los
expertos (aquellas personas que realizan el trabajo diario).

"Los problemas son como las hierbas, no se mueren a menos que se llegue a la raz".

Intentarlo slo con una propuesta a la vez y luego comprobar cuanto fue lo que ayud.

Las soluciones de costo mnimo se deben tratar primero (no excave canales a no ser que tenga
que hacerlo).

El equipo no habr terminado su trabajo, a menos que la meta escrita se haya logrado.

Una vez que una mejora funciona, vuelva a establecer el estndar (la lnea de base para la siguiente
mejora).

68

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Etapas de desarrollo de un equipo

R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

Rendimiento

Formacin

Normalizacin

Tormenta
Grupo de
individuos

Tiempo

Equipo
Introvertido

Equipo
Extrovertido

69

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Etapas del Equipo

Eventos
Formacin

Comportamientos
Tentativa de comunicacin de actitudes y opiniones
Dependencia del lder

Tormenta

Conflicto entre los miembros

Conflicto entre los miembros y el lder

Normalizacin

El lder debe ser consciente de cuestiones sobre el proceso

Frenando la discusion sobre el contenido para tratar esos
Temas cuando sea necesario

Rendimiento Los miembros libremente piden y obtienen ayuda

Los miembros tienen un sentido del orgullo en sus logros

Los lderes actuan como soporte del equipo
70

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Crculo PDCA
PLANIFICA
ACCION :
Ajusta si es necesario
Si no lo es..SDCA

A
A

Primero establece objetivos:

P
P
S creativo !!!
Manten el ritmo !!!

CHEQUEA/REVISA :
Se ha ejecutado el Plan?
Son OK los resultados ?
El cliente est contento ?

TtT

Metas: Porqu? Para qu?

Entregas: Resultados Tangibles
Estandares:persiguen el opbjetivo
Calidad. Rendimiento.
Personas clave:Cliente, usuarios y
accionistas

Estructura general de
trabajo
Plan detallado

DO(HAZ) :

Implanta el plan
Documenta las acciones

C
C
71

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Resolucin de Problemas y BOS

TtT

WW-LOS-PR14-01: Acciones Correctivas

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Porqu hay Problemas No Resueltos ?

Falta de recursos
- prioridades

Falta de conocimientos/habilidades:
- prctica
- conocimientos tericos

?
AS

- poder/proteccin del puesto de trabajo

DID
ME
RA
NT
CO

Falta de voluntad/ temor :

- motivacin/ compromiso
- valores / cultura
- Grupos de apoyo

TtT

73

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Ms Barreras a la resolucin de
Problemas

TtT

Presunciones
Asumciones
Actitudes
Temor al fracaso y a las crticas
Falta de trabajo en equipo
uso inadecuado de las herramientas
Escaso liderazgo
Falta de seguimiento
Falta de reconocimiento
Etc...

74

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Sensibilidad de la Organizacin
para los Problemas

TtT

Garanta para el fracaso

Garanta para el xito

Dispara/mata al mensajero
Quin lo ha hecho ?
Siempre ha sido as
A quin le echo la culpa?
Cmo lo escondo ?
El Cliente tiene de nuevo
- malas interpretaciones
- prioridades equivocadas
- etc.

Una oportunidad
Cmo puedo ayudar ?
Podemos mejorar
Qu se tiene que hacer?
Cmo podemos todos
aprender ?
Slo es importante la
percepcin del Cliente

75

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Anlisis fuerza- rea

Qu ayuda ?
Cmo contrarrestar ?
Fuerza motriz
Cmo contrarrestar ?

Qu impide ?
Fuerza de restriccin
Cmo reforzar ?
Fuerza de restriccin
Cmo reforzar ?

Fuerza motriz
Cmo contrarrestar?
Fuerza motriz

Fuerza de restriccin
Cmo reforzar ?

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La Direccin

NOSOTROS

Elementos clave de un equipo exitoso de

Resolucin de Problemas

TtT

Estimula la participacion de todos

Ayuda a los miembros a desarrollarse

Asegura que los proyectos sean esfuerzos en equipo, no

esfuerzos individuales

Promueve la creatividad

Desarrolla una conciencia de calidad y mejora

Relaciona los proyectos con el trabajo de los miembros del equipo

La direccin gua y ayuda

Proporciona formacin a los empleados y directivos

Filosofa de crecimiento personal

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Tu Rol

TtT

Formar
Seleccionar / motivar Champions
Hacer preguntas sobre el process
- quin es tu champion ?
- Funciona el Es / No es?
- Qu herramientas utilizaste para la recogida de
datos ?
- ...
Revisa, revisa, revisa
Corrige, corrige , corrige
Premia, premia, premia

78

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Conceptos, Sistemas y Herramientas

TtT

CONCEPTOS

SISTEMAS

Trabajo en equipo
Customer focus
Visualizacin
Gestin PDCA

TOPS 8D
Keppner Tregoe
CEDAC
QOS

HERRAMIENTAS
Plan-Do-Check-Act

Recoleccin datos: ..
Analisis : ...
Decisiones : ...
Creatividad :

Sistema
Operativo de
Calidad

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Las siete Herramientas de

Calidad

Hojas de comprobacin y chequeo

Grficos de Tendencias
Grficos de Pareto
Diagrama de Espina de pescado (de causa y
efecto.Fishbone)

Histograma
Diagrama de dispersin
Grfico de Barras-X, Grfico R

80

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Tres tipos de Hojas de chequeo

1

Para datos CONTADOS.

"presente" o "ausente".
"s" o "no".
datos binarios.
Para datos MEDIDOS.
"cunto?".
"cmo de largo?".
datos variables.
Para datos de LOCALIZACIN.
"dnde esta?".
"donde ocurri?".
grfico con figuras.

81

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Grfico de Tendencia
... muestra los datos a travs del tiempo
TASA DE CHATARRA
0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

6 7
MES

9 10 11 12

82

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Grfico de Pareto
FREQUENCIA
50

PORCENTAJE
100

45

90

40

80

35

70

30

60

25

50

20

40

15

30

10

20

10

ESFUERZO

SUJECIN

TRABADO

RUIDO

VIBRACIN

RAZONES DE GARANTA DE LAS GUAS DEL ASIENTO

83

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Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa-efecto
Categora
de Causas
Causa
Causa

Causa
Causa
Categora
de Causas

Categora
de Causas
Causa
Causa
Problema Central,
Cuestin o
Situacin

Causa
Causa
Categora
de Causas

6M Categorias de Causa
Materiales
Mquinas(equipamiento/herramientas)
Mtodo(procedimiento)
Milieu (medio ambiente)

Man (gente)
Medicin

PREGUNTA: "Como podra cada causa contribuir al problema?".

84

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50

Histograma
50
60
70
80
90
100
110

40

30

20

10

Habilidad de una Persona para

Escribir a Mquina
(Nmero de Palabras por Minuto)
85

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Diagrama de dispersin
... para demostrar la relacin entre dos variables
INDICE DE FELICIDAD
120
100
80
60
40
20
0

10

15

20

25

VOLUMEN DE HELADO CONSUMIDO

86

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Diagrama de dispersin
14

12

12
10
8
6
4
2
0

10

12

D
I
A
G
.

correlacin positiva

12

D
E

10
8
6

10

12

fuerte correlacin positiva

12
10
8
6
4
2
0

8
6
4
2
0

10

12

10

12

correlacin negativa

12
10
8
6

10

10

perfecta correlacin positiva

12

D
I
S
P
E
R
S
I

4
2
0

fuerte correlacin negativa

12
10
8
6
4
2
0

10

12

perfecta correlacin negativa

87

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Grfico de Control
X

14

USL
UCL

13

Grfica de Barras X

12
11

10
9
8

LCL
LSL

7
6

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Grfica R

3.5

USL

UCL

2.5

2
1.5
1

LCL
LSL

0.5
0

10

11

12

13

14

15

16 17

18

19

20

88

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Grfico Paynter
... para validar la contencin y las acciones
correctivas a travs del tiempo
Cuestin

Abril

Esfuerzo

Sujecin

Ruido

6 C 4

%
40

P 2

18

36

12

0 1
0
1 C 0 P 1

0
0

1
0

C 2
0

4
2

8
4

C 4

Trabado
Vibracin

May Jun Julio Agos. Sept. Total

o
io
7 C 4
0
0
20
P 1
P 2

c = Accin de contencion

p = accin permanente

89

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Estructura de los Problemas

Gradual :

TtT

Reincidente:
Positivo :

Repentino

Indefinido :
Estandar de rendimiento desconocido

Al inicio
Rendimiento actual desconocido
90

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10 Leyes no naturales

TtT

1. LA LEY DE MURPHY

6. LEY DE HOARE SOBRE LOS GRANDES PROBLEMAS

Dentro de cada gran problema hay un pequeo

Si algo puede salir mal, lo har.

problema que lucha por salir.

2. COMENTARIO DE OTOOLE SOBRE LA LEY DE

7. LEYES NO-RECIPROCAS SOBRE LAS ESPECTATIVAS

MURPHY. Murphy era un optimista.

Las espectativas negativas conducen a resultados

3. LA LEY NO DICHA

negativos.

Tan pronto como menciones algo . . .

Las espectativas positivas conducen a resultados

. . . Si es bueno, desaparece.

negativos.

. . . Si es malo, permanece

8. LA LEY DE HOWE

4. LA REGLA DE ORO DE LAS ARTES Y LAS CIENCIAS

Cada hombre tiene una estrategia que no funciona.

El que tiene el oro pone las reglas.

9. LA OBSERVACIN DE ETORRE

5. REGLA 90-90 SOBRE LOS CALENDARIOS DE

El otro carril se mueve ms rpido.

PROYECTOS
El primer 90% de una tarea toma el 90%del tiempo, y el

10. LA PRIMERA LEY DE BOREN

Si dudas, dilo bajito (sin que te oigan)

ltimo 10% de la tarea toma otro 90%.

91

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Hemos terminado!
Vamos a solucionar
el Problema!
92

Quest

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