OBJETIVOS DEL TALLER

1. Analizar cmo influye nuestro

comportamiento y nuestras actitudes en
el clima laboral en el que desarrollamos
nuestras actividades.
2. Analizar las causas ms comunes de los
problemas interpersonales y del clima
laboral negativo.
3. Aprender tcnicas que permitan evitar
problemas interpersonales, contribuyendo
as a generar un clima laboral positivo.

MANEJO DE CONFLICTOS

PERO ANTES HABLEMOS DE

LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Es la interaccin recproca entre dos

o ms personas. SON NECESARIAS?
Las RI juegan un papel fundamental en
el desarrollo integral de las personas.
A travs de ellas, el individuo obtiene
importantes refuerzos sociales del
entorno, lo que favorece su adaptacin e
integracin al mismo.

Las relaciones
interpersonales

Todas las personas

establecemos
numerosas
relaciones a lo
largo de nuestra
vida.
A travs de ellas,
intercambiamos
pensamientos,
formas de sentir y
de ver la vida;
tambin
compartimos

AS COMO DEL CLIMA LABORAL

Percepciones compartidas
por los miembros de una
organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en
que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar
en torno a l y las diversas
regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.

 Que relacin ve entre las

RI y el Clima Laboral?
Cmo piensa que se
contribuye a generar un
clima laboral negativo?

Cmo se contribuye a generar

un clima laboral negativo?
Actitudes :
Negativas y
destructivas.
Lugar de trabajo:
Contar con unas
caractersticas
medioambiental
es negativas.
Estilo de Liderazgo:
Un lder
autoritario que
ejerce su poder
a la hora de tomar
decisiones.

Comunicacin: La falta de
comunicacin vertical y
horizontal, o una comunicacin
inadecuada.
Reconocimiento del trabajo:
Slo se retroalimenta a los
empleados cuando hacen
algo mal (no felicitan cuando
se hace algo bien)

EL CONFLICTO

Rango de
El conflicto informacin
es una situacin
en que dos o ms individuos
con
ms amplio

intereses contrapuestos entran en

confrontacin, oposicin o emprenden
EL
Entendimiento
acciones mutuamente antagonistas,
ms profundo
CONFLICTO
con
el
objetivo
de
neutralizar,
daar
o
(Brinda a los lderes un
eliminar a la parte rival, incluso
Conjunto
ms
cuando tal confrontacin
sea verbal,
rico de posibles
para lograr as la consecucin
de los
soluciones
objetivos que motivaron
dicha
confrontacin.

Con
frecuencia
los
lderes
consideran
la
ausencia
de
desacuerdo como seal de un buen
liderazgo

cuando en realidad indica una

falta de contacto con los cambios
significativos que ocurren en el
mundo

El conflicto interpersonal es parte

esencial y omnipresente (est en
todas
partes)
de
la
vida
organizacional

Las organizaciones en las que

existen pocos desacuerdos en
asuntos
relevantes,
por
lo
general, fracasan en ambientes
competitivos.

La clave

Es
mitigar el

Conflicto
interpers
onal

El conflicto es el alma de las

organizaciones.
Enciende
la
creatividad,
estimula
la
innovacin
y
alienta
el
mejoramiento personal.

 La esencia de la salud de las empresas,

consiste en manifestar un problema
en forma abierta y tan pronto como sea
posible, incluso si esto provoca una
confrontacin.
El enfrentamiento de los conflictos es
fundamental en la administracin de
cualquier negocio. Como resultado la
confrontacin.

46.43%
FUENTE DE
CONOCIMIENTO Y
DESARROLLO

50%
ALGO NEGATIVO

3.57%
SIEMPRE
POSITIVO

El conflicto es como la lluvia, puede ser

agente de la destruccin o de
progreso para el hombre.

En grandes cantidades y sin tener

mecanismos para dirigirlo y encausarlo
puede destruirnos. Por el contrario, en
pequeas cantidades puede ser fuente de
estancamiento e inhibidor de la creatividad

Algunos lderes creen que el

conflicto es el alma de su
organizacin, en tanto que otros
consideran que cada conflicto
desgasta a su organizacin.
INGREDIENTE
NECESARIO,
INEVITABLE

ALMA

EVITARLO,
IGNORARLO

DESGASTE
LA TENDENCIA DEBE SER IR HACIA

El reto es motivarnos a discutir

los temas y situaciones, sin
destruir su habilidad de trabajar
juntos

Reglas de compromiso clave para el manejo

eficaz de los conflictos:
Trabajar con ms informacin y no con menos
Enfocarse en los hechos
Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer
el nivel de debate
Compartir metas acordadas en conjunto
Infundir humor al proceso de decisin
Mantener una estructura de poder equilibrada
Resolver asuntos sin forzar el consenso

QUE CONFLICTOS
ENCONTRAMOS COMUNMENTE

Opiniones o juicios
negativos y contrarios
que se hacen sobre una
persona, accin o cosa.
Es una reprobacin,
ataque o censura, que
suele generar dolor,
divisin, rencor,
enemistad, etc.

LA CRTICA

CULPAR A LOS DEMS

Culpar a los dems de
nuestros errores es no
aceptar la responsabilidad
de nuestros actos cuando
fallamos, y atribuimos el
error a otra persona.
Algunas personas buscan
culpar a otros para evitar
que se evidencien sus
equivocaciones.

EL CHISME O
MURMURACIN
Hablar de alguien, sin
que la persona est
presente. Esto hace
que no pueda
testificar sobre la
falsedad o veracidad
de lo que se dice.
Son muy negativos
porque pueden
destruir la honra de
las personas.

RECUERDAS LAS HABILIDADES

BSICAS QUE
TODO LDER DEBE DESARROLLAR

HABILIDADES PARA EL
MANEJO DE CONFLICTOS

HABILIDADES
1. Diagnosticar la raz y la fuente de los

conflictos
2. Utilizar estrategias adecuadas para el manejo
de conflictos
3. Resolver confrontaciones interpersonales
mediante la colaboracin.

DIAGNOSTICO

1. DIAGNSTICO DEL TIPO DE

CONFLICTO INTERPERSONAL : LA
RAZ Y FUENTE
En cualquier escenario clnico, desde la medicina hasta la
administracin, se sabe que una intervencin eficaz se basa en
un diagnstico preciso

RAZ DEL CONFLICTO

Es comn clasificar los conflictos en las
organizaciones en trminos de si estn
enfocados principalmente en las personas o
en los asuntos. Esta distincin implica
preguntarse lo siguiente:

PERSON
AS

ASUNTO
S

Se
trata
de
un
conflicto
por
una
disputa originada por lo
que ha sucedido entre
los
individuos
que
intervienen?
Actitudes,
comportamientos
hbitos

Es este un conflicto por

una negociacin de ideas
propuestas,
procesos,
intereses
o
recursos
antagnicos?

Aunque,
por
definicin,
todos
los
conflictos
interpersonales implican gente, el conflicto enfocado
en las personas se refiere al tipo de
confrontaciones personales en las que existe un
alto nivel de afecto y donde tal vez la reaccin
emocional intensa se incremente por la
indignacin moral

nfocado en
as personas

Los conflictos enfocados en

las personas son disputas
emocionales

Cuanto ms dure este tipo de

conflicto, ms grande ser el abismo
entre las partes y ms solidaridad
mostrarn los partidarios de uno y otro
lado.

CLASIFICACIN DE DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO

RAZ DEL CONFLICTO

FUENTE DEL CONFLICTO

ASUNTOS
DIFERENCIAS
PERSONALES

DIFERENCIAS EN
INFORMACIN

ROLES
INCOMPATIBLES
ESTRS
AMBIENTAL

PERSONAS

Los conflictos enfocados en el asunto son

negociaciones racionales, que pueden
tomarse como un proceso de toma de
decisiones interpersonales, mediante el
cual dos o ms individuos acuerdan cmo
asignar recursos escasos, modificar
procesos y otros.

Enfocado en los
asuntos

Los negociadores tienen prioridades en

conflicto sobre cmo se deben utilizar los
recursos escasos, en la mayora de las
negociaciones cotidianas que ocurren dentro
de una organizacin, los negociadores
reconocen la necesidad de llegar a un
acuerdo amistoso que todas las partes
consideren justo

FUENTE DEL CONFLICTO

Ahora pasamos de la comprensin de la raz o el
contenido de un conflicto, entonces pregntese
(de qu se trata?) la fuente u origen del conflicto
(cmo se inici?)

Los lderes que se sienten incmodos con

el conflicto, ven y se comportan como si el
conflicto interpersonal fuera el resultado
de defectos de personalidad y etiquetan
a las personas que con frecuencia se
involucran en conflictos.
LOS CALIFICAN COMO

buscapleitos,
mala
influencia.
Intentan hacerlas a un lado
Lo
comentan
con
otros

En algunos casos encontramos que slo

un pequeo porcentaje de los
conflictos organizacionales se deben
a una actitud de amargura

Otros
conflictos
se
presentan
porque
algunos lderes suelen
atribuir
el
bajo
desempeo
a
las
deficiencias personales
de
los
empleados,
como flojera, falta de
habilidad
o
escasa
Sin
embargo,
cuando
se
interroga
a
los
motivacin.

empleados acerca de las causas de su

bajo desempeo, explican que se trata
de problemas en su entorno, como
recursos
insuficientes
o
falta
de
cooperacin de los compaeros, muchas

Los comportamientos speros o agresivos, que

se
observan
en
los
enfrentamientos
interpersonales, reflejan las frustraciones de
individuos que tienen buenas intenciones, pero que
Analiz
no tienen habilidades para
manejar experiencias
emocionales intensas. ar y
definir
el
proble
ma
Disea
PROMOV
Tomar
ER EL
r el
DALOGO
accin
proces
o
Lograr
un
acuerd

Identific
ar y
analizar
opciones

FUENTES DE CONFLICTO
Deficiencias
personales
Deficiencias en la
informacin
Incompatibilidad de
roles
Estrs ambiental

Percepciones y
expectativas
Informacin errnea
y distorsin de la
informacin
Metas y
responsabilidades
Escasez de recursos
e incertidumbre

Las diferencias personales son una fuente comn de conflicto

porque los individuos incorporan diferentes antecedentes
a sus roles en las organizaciones; sus valores y
necesidades han sido moldeados por diferentes procesos
de socializacin, dependiendo de sus tradiciones culturales y
familiares, nivel de educacin, cantidad de experiencia

No podemos controlar los vientos

ero si podemos
Ajustar las velas y enfilar la proa
n la direccin escogida
or nosotros

El conflicto enfocado en las personas

o
las diferencias personales
como con un conjunto de lentes cada
miembro de la organizacin los usa para
dar sentido a las experiencias
cotidianas y para hacer juicios de
valor, en trminos de lo que es bueno
o malo, adecuado e inadecuado

TEN PRESENTE QUE DEPENDE

DE CMO LO VEAS

Los conflictos por incompatibilidad

de roles se mesclan con los
conflictos
de
las
diferencias
personales o de las deficiencias en la
informacin.

Otra fuente importante de conflicto es el

estrs inducido por el ambiente. Los
conflictos que surgen por diferencias
personales y roles incompatibles se
exacerban en gran medida por un
entorno
estresante.
Cuando
una
organizacin se ve forzada a operar con un
presupuesto austero, es ms probable
que sus miembros se vean implicados en
conflictos
por
reclamo
de
reas
de
competencia y solicitud de recursos

CASO I:
Anlisis de Caso

INSTRUCCIONES
AGRUPARNOS
FORMULAR UNA SITUACIN DE
CONFLICTO QUE LES SUELE
SUCEDER EN SU TRABAJO?

ANALISIS DEL CASO

Cual es el caso?
Cual es la causa del problema?
Que consecuencia se obtuvo?
Que sucedi?
Como se podra haber afrontado este
problema, de otra manera?

ESTRATEGIA

1.

Opiniones o juicios
negativos y contrarios
que se hacen sobre una
persona, accin o cosa.
Es una reprobacin,
ataque o censura, que
suele generar dolor,
divisin, rencor,
enemistad, etc.

LA CRTICA

CULPAR A LOS DEMS

Culpar a los dems de
nuestros errores es no
aceptar la responsabilidad
de nuestros actos cuando
fallamos, y atribuimos el
error a otra persona.
Algunas personas buscan
culpar a otros para evitar
que se evidencien sus
equivocaciones.

EL CHISME O
MURMURACIN
Hablar de alguien, sin
que la persona est
presente. Esto hace que
no pueda testificar sobre
la falsedad o veracidad
de lo que se dice.
Son muy negativos
porque pueden destruir
la honra de las personas.

RESOLUCIN DE CONFRONTACIONES
INTERPERSONALES MEDIANTE EL MTODO DE
COLABORACIN
Para
fomentar
unmetas
clima
de
(Establecer
superiores)
colaboracin, las dos partes en conflicto
necesitan enfocarse en lo que
tienen en comn.
El hecho de hacer ms evidentes sus
metas compartidas, sensibiliza a las
partes acerca de la importancia de
resolver sus diferencias para evitar
arriesgar sus metas en comn.
Este paso se caracteriza por una
pregunta general: Qu metas

comunes
contexto

nos
brindan
un
para
estas

Cuatro reglas para llegar a un

acuerdo:
1- Separar el problema de las
personas.
2- Concentrarse en los
intereses y no en posiciones.
3- Generar una variedad de
posibilidades antes de actuar.
4- Insistir en que el resultado

1. Separar a las personas del

problema. Una vez aclarados los
beneficios mutuos que se pueden obtener al
resolver con xito el conflicto, es til centrar
la atencin en el asunto real inmediato:
solucionar un problema.

Separar a
problema

las

personas

del

Tienes que saber

- La habilidad ms importante para
aprender en negociaciones, no es la
habilidad para hablar, sino la de
escuchar.
- Parte del arte de negociar es el arte
de hacer preguntas.

2. Concentrarse en los intereses

y no en posiciones.
Enfocarse en los intereses, no en las
posturas. La experiencia indica que es
ms fcil establecer un acuerdo en
relacin con los intereses, porque
tienden
a
ser
ms
generales
y
multifacticos. Este paso supone la
redefinicin y la ampliacin de los
problemas
para
hacerlos
ms
manejables.

3. Crear opciones
para
obtener
ganancias
mutuas.
Consiste
en
generar
soluciones creativas y
poco comunes.
Enfocando la atencin de
ambas partes en una
lluvia
de
ideas
de
alternativas,
en
soluciones en las que
ambas
partes
podran
coincidir.

Se resume Ahora
que
entendemos
mejor
las
preocupaciones
y
los objetivos del
otro, hagamos una
lluvia de ideas para
encontrar
formas

Usar
criterios
objetivos
para evaluar alternativas.
Sin
importar
que
tan
colaboradores
sean
los
participantes, lo ms probable
es
que
existan
algunos
intereses irreconciliables. Esto
requiere que ambas partes
examinen la forma en que se
juzgar la equidad. Un cambio
en el pensamiento de obtener
lo que quiero a decidir qu es
lo ms lgico fomenta una
actitud abierta y razonable.
Este mtodo se caracteriza por
la pregunta: Cul es la forma
justa para evaluar los mritos
de nuestros argumentos?.

Definir el xito en trminos de

ganancias reales, no de prdidas
imaginarias. Si un directivo desea un
10 por ciento de aumento y recibe slo
el 6 por ciento, podra considerar ese
resultado como una mejora del 6 por
ciento o como un dficit del 40 por
ciento. La primera interpretacin se
enfoca en las ganancias, la segunda en
las prdidas (en este caso, en las
expectativas
no
cumplidas).
El
resultado es el mismo pero la
satisfaccin del directivo vara de forma
sustancial.
Al reconocer esto, quien soluciona los
problemas con base en la colaboracin
facilita la resolucin al juzgar el valor
de las soluciones propuestas en contra
de
estndares
razonables.
Esta
perspectiva se refleja en la pregunta:

TCNICA

Tcnicas para mejorar las relaciones

interpersonales y contribuir al clima
laboral positivo

ALGUNAS TCNICAS PARA MEJORAR

LAS RELACIONES INTERPERSONALES

AUTOCONOCIMIENTO AUTOCONTROL
Identificar y reconocer
Para aquellas
cuales de sus conductas
conductas negativas
estn contribuyendo a
que hemos
generar un clima laboral
identificado en el
negativo.
ejercicio anterior,
El objetivo es identificar
sugerimos que usted
aquellas conductas y
practique la siguiente
comportamientos que
tcnica que le
ahora sabe que afectan
ayudara a ir
las relaciones
interpersonales en la
reduciendo
empresa y en su entorno
paulatinamente esta
familiar tambin.
prctica.

AMABILIDAD
Practicar la
amabilidad y el
respeto en las
relaciones con sus
empleados y con los
compaeros de
trabajo.
Asimismo, practicar el
acercarse al aspecto
humano de su
personal con el objeto
de mejorar su
relacin con ellos.

LO PRIMERO, PRACTIQUE LA
AMABILIDAD
Al llegar a su trabajo,

salude
a
su
personal uno por
uno,
con
trato
amable,
manteniendo
su
postura de jefe.
Cuanto tiempo le
tomar?

Escoja a un empleado
diferente cada da, y
pregntele cmo le
va.
Trate
de
recordar la ltima
vez que hablo con
esa persona y si
recuerda mencione

AUTOCONOCIMIEN
TO
Identificar y reconocer

cuales de sus conductas

estn contribuyendo a
generar un clima laboral
negativo.
Oportunidad para
revisar las races o
situaciones que motivan
En la mayora de casos se puede tratar de
estas conductas.
hbitos que viene practicando desde
mucho tiempo atrs y que no ha
reflexionado Acerca del efecto que
podan causar.
El objetivo es identificar aquellas
conductas y comportamientos que
ahora sabe que afectan las relaciones
interpersonales en la empresa y en su
entorno familiar tambin.

AUTOCONTRO
respecto a las conductas
LCon
que debemos evitar (ej: la
critica, culpar a los dems, la
mentira, etc.) lo primero es
hacer una relacin de
aquellas que practica, para
que las identifique y procure
evitarlas., mediante la
prctica de hbitos
repetitivos y el pensamiento
Cuando se presente la situacin
positivo.
de caer en la crtica por una
mala accin de un miembro de
su equipo, simplemente haga
silencio, retrese del lugar, y
piense en una mejor frase
que consuele y mejore la
situacin.

 Si al principio sigue
cayendo en esta
conducta, no se
desanime porque es
normal, ya que se trata
de un cambio de
hbitos, lo importante
es que se esfuerce en
corregirlos, ser para
su propio beneficio y
crecimiento
profesional y
personal.

La regla es Lo

TENGA
PACIENCIA

Ante los
estmulos la
persona con
IE
desarrollada
debe

Analicemos desde
atrs

Las Races
PENSAMIENT
OS HABITOS
El
CREENCIAS
Pensamiento
No somos
que
iguales, No
experimentamo
pensamos
s Muchos de
igual. todo
PENSAMIENTO
estos
PREDISPOSICI
depende del
pensamientos o
N
cristal con
posiciones
que se mire,
Emociones
estn basados
Eventos
cada cabeza
precisamente
Situaciones
Se genera la
es un
Reaccin
en la manera
externos o
emocin y est
mundo, o
internos,
como
ser diferente
El
para los
estructuramos
muchas
de acuerdo al
comportamie
gustos se
nuestro
estn fuera
pensamiento
nto
hicieron los
modelodel
de nuestro
que
colores
mundo, en los
control
experimentamo
no es posible
debera ser o
s frente el
que existan
hacer o en los
respectivo
dos personas
no debera ser
evento.
exactamente
o hacer, en lo
iguales,
que
aunque su
consideramos
conformacin
correcto o
biolgica y su
incorrecto,
apariencia
fsica as lo
parezca Si pienso que me quieren hacer dao, me puedo intimidar, me
EJEMPLO:

entristezco o me enfado, puedo pensar que me estn agrediendo y mi

comportamiento puede ir desde paralizarme, resentirme o actuar
agresivamente en mi defensa.
Giovanna Huertas F. - Mentor en Servicio al Cliente

PENSAMIENTO POSITIVO

Situaciones
del pasado

Valores
Experiencia
Hbitos
Hechos que
marcaron

Pensamientos
y sentimientos
negativos

Pensamientos
positivos

Respuesta/
comportamient
o
negativo

Actitud
negativa

Actitud
Positiva y
de Servicio

Respuesta
positiva

1. Mirarentramos
la mismaen conflicto con
Deja de
sus propios
Muy a menudo
otras personas1.tratando
delado
defender
1. Tenemos
situacin desde un
intereses.
libertad
nuestro "punto
de
vista
sin
darnos
cuenta
que
vivimos
en
un
mundo de juicios,
punto de vista positivo.
2.
Busca
el bien de la otra
para
donde prevalece
lo
subjetivo
y
que
cuando
hablamos
de
algo
bueno
2. Comprender las
persona.o malo;
actuar.
agradable onecesidades
desagradable,
si algo es mejor
o peor, etc. estamos
la opinin
de
de la otra
3. Buscaante
atender
bien al
2. Decidir
persona,
jefe,pero
cliente,
alguien o de
muchos,
no por ello seactuar
puedepor
afirmar que cliente
esa opinin sea una
compaero, familiar.
el bien
delclaro que
4. dista
Procura
a resolver
verdad irrebatible,
ya que su mismo carcter
deja
deayudar
ser una
verdad
3. Poner en marcha la
otro.
problemas.
absoluta. Empata.
3. No es

5.

Se preocupa por ayudar a los

HACER
LOGRAR
RESULTADOS
TENER

COMPORTAMIENTOS

ZONA DE CONDUCTA
Hacer y decir cosas

VALORES
ACTITUDES Y
CREENCIAS

S
E
R

MOTIVACION
ES
SENTIMIENT
OS Y
EMOCIONES
IMPULSOS

ZONA DE VALORES
Necesidades y
valores

PRINCIPIOS
Giovanna Huertas F. - Mentor en Servicio al

NECESITAMOS
QUE
Lo
que no debe
salga
de su zona
pasar,
es de
confort
quedarse
Por muchos

motivos , como
por ejemplo

Est usted en
su zona de
confort?
Ese lugar
cmodo que le
hace creer que
est seguro

Giovanna Huertas
Huertas F.
F. -- Mentor
Mentor en
en Servicio
Servicio al
al Cliente
Cliente
Giovanna

EL HUEVO

Est es una
invitacin a
divorciarse
de los
aspectos
negativos del
pasado que
no nos dejan
funcionar en
el presente y
enfocarnos

Usted decide
que actitud
tomar y en que
parte del
camino se
quiere quedar

Algunas recomendaciones

Busque la solucin ganar ganar.

Pngase en el lugar de la otra persona
Asuma su parte del conflicto
Hable de sus sentimientos
Establezca meta en comn.
Persista en buscar soluciones satisfactorias.
De retroalimentacin
Sintetice los acuerdos.

83

Galletitas...
Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar su
vuelo y como deba esperar, decidi comprar un
libro y un paquete de galletitas.
Y entonces, fue y se sent en la sala de espera,
para descansar y leer tranquilamente

Juanita Alvarez Socias/ Angel

Negron Larre

84

Galletitas...
...Asiento por medio, se ubic un hombre que abri
una revista y empez a leer.
Entre ellos quedaron las galletitas.
Cuando ella tom la primera,

85

Galletitas...
......EL HOMBRE TAMBIN TOMO UNA!!!
Ella se sinti indignada, pero no dijo nada

86

Galletitas...
......Pens Qu descarado!!.
Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpe para
que nunca se olvide.
...y cada vez que ella tomaba una galletita, el hombre
tambin tomaba una.
No le dir nada, tiene que darse cuenta de lo que
hace, adems mi mirada lo dice todo
Aquello le molest tanto que no consegua
concentrarse...
87

Galletitas...
Cuando quedaba apenas una galletita, pens:
Qu har ahora este abusador?
Entonces, el hombre dividi la ltima galletita y dej
una mitad para ella.
AH, no !!! Esto es el colmo

88

Galletitas...
Aquello le pareci demasiado,
Se puso a sudar de rabia, cerr su libro,
Recogi sus cosas y se dirigi al sector de
embarque.

89

Galletitas...
Cuando se sent en el interior del avin,
Mir dentro del bolso para buscar sus lentes deseaba leer su
revista, al introducir su mano escucho un sonido de papel
metlico
Y para su sorpresa, que creen
ALL ESTABA SU PAQUETE DE GALLETITAS!!
Intacto, cerradito... Oh sorpresa.
Sinti tanta vergenza.....

90

Galletitas...
Slo entonces percibi lo equivocada que
estaba
Entendi que el hombre haba compartido las
suyas, sin sentirse indignado, nervioso o
alterado... Pero ahora ya no haba tiempo, ni
posibilidades para explicar o pedir disculpas,
pero,
ENTONCES SE QUEDO PENSANDO ....
91

Galletitas...
cuntas veces sacamos conclusiones
apresuradamente?
Cuntas cosas no son exactamente como
pensbamos?
Y record que existen cuatro cosas que no se
pueden recuperar:
92

Galletitas...
Una piedra, despus de haberla lanzado
Una palabra, despus de haberla dicho.
Una oportunidad, despus de haberla perdido.
El tiempo, despus que ha pasado.
93

Tambin usted debe

HACER UNA AUTO-EVALUACIN DE
HABILIDADES
Medir su manejo de conflictos
interpersonales
Medir las estrategias para el manejo de los
conflictos, que suele usar.
CONCENTRARSE EN EL APRENDIZAJE DE
HABILIDADES
Por ej.:
Manejo de conflictos interpersonales
Diagnstico del tipo de conflicto interpersonal
Seleccin del medio adecuado para el manejo
de los conflictos
Resolucin de confrontaciones interpersonales
mediante el mtodo de colaboracin

HABILIDADES ESENCIALES PARA EL

MANEJO DE CONFLICTOS
1.Deben ser capaces de diagnosticar en
forma precisa los tipos de conflicto,
incluyendo sus causas. Por ejemplo lo
directivos necesitan entender la manera en
que las diferencias culturales y otras
formas de diversidad demogrfica pueden
originar conflictos en las empresas
2. Seleccionar una estrategia adecuada para
manejar el conflicto.
3. Los LDERES deben ser capaces de resolver
los conflictos interpersonales de manera
efectiva, de manera que los problemas