ESTRATEGIA EN LA

INDUSTRIA
Docente: Mg. Mariela Flores

INTRODUCCIN
De qu se trata todo esto?
Si no sabes a dnde vas, cualquier
camino te conduce all.
Corn
Todo lo que somos es el resultado
de lo que hemos pensado.
Buda

INTRODUCCIN
https://
www.youtube.com/watch?v=W7rtKi2k
emk
Problemas de la Gerencia/males
endmicos
- Cortoplacismo
- Especialismo
Diferencias entre un Gerente y un
lder:

Planeamiento estratgico
https://
www.youtube.com/watch?v=iiG6Aqus
-qo

INTRODUCCIN
Situacin
Con qu? futura
Cmo
hacerlo?
Qu
hacer?
Situacin
actual

QU ES
PROCESO
ESTRATGICO
?
Es un conjunto de
actividades que se
desarrollan de manera
secuencial con la finalidad
de que una organizacin
pueda proyectarse al futuro
y alcance su visin deseada

INTRODUCCIN
POR QU ES

IMPORTANTE EL
PROCESO
ESTRATGICO?
Porque
toda
organizacin opera en un
medio que experimenta
constantes
cambios
(tecnolgicos, polticos,
competitivos, actitudes y
normas
sociales,
econmicos)
derivados
del
proceso
de
globalizacin
y
se
requiere
un
anlisis
estratgico externo e
interno,
que
permita
formular estrategias para

Etapas del Proceso

Estratgico
Formulacin
Etapa del
planeamiento

Encontrar las
estrategias
que llevarn a
la organizacin
de sit. Actual
=> Sit.
deseada

Implementa
cin

Evaluacin
y Control

Etapa Final

Ejecutan las
estrategias de
la primera
etapa

Sus
actividades se
efectan de
manera
permanente
durante todo el
proceso

Conclusiones

Es una etapa
complicada

Monitorear
etapas
secuenciales,
OLP, OCP

Recomendacio
nes

Estrateg
a

Rol: responsable de
desarrollar y administrar
el proceso estratgico

Funciones del estratega

Diseo y ejecucin de
un efectivo proceso
estratgico

Liderar el proceso
estratgico

Evaluar el
desempeo
corporativo (de las
unidades de negocio)
y divisional

Estrate
ga

Buscar, revisar y
clasificar la
informacin relevante

Observar y analizar
las tendencias del
entorno, la industria,
la competencia y la
demanda

Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin

Administracin estratgica

Utiliza el proceso estratgico para generar estrategias que enrumben a

la organizacin hacia el futuro anhelado en el largo plazo
Proceso por el cual una organizacin determina su direccin a largo plazo

Administracin eficiente del

PE
Monitoreo permanente de los cambios:
Competencia
Entorno
Desarrollo de nuevas tecnologas
Cambios polticos y regulatorios
Ideas innovadores que pueden mejorar la
estrategia actual
Demanda

Estratgico
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES
+ CDIGO DE TICA
POLTICAS
1

ESTRATEGIA
1

SITUACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
ORGANIZACIN
POLTICA

RECURSO
S
CLIENTES/CONSUMIDORES

MISIN
INTER ESTRATEGIA
2
S

SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN

VISIN

GOBIERNO

S
2

FUTUR
O

AMOFHIT

ECONMICO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES

POLTICAS

OBJETIVOS CORTO
PLAZO
PROVEEDORES

VALORES

SOCIAL

CDIGO DE
TICA

ESTRATEGIA
3
SECTOR

PRESEN
TE
INTORNO
INTORNO

POLTICO

MERCADOS

INDUSTRIAL

ECOLGICO

TECNOLGICO

ENTORNO
ENTORNO

ESTRATEGIA
https://
www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4
En que se basa el concepto de estrategia?
Qu diferencia hay entre una estrategia
empresarial y una estrategia militar?
Plan estratgico? Proyeccin? Estrategia?
Salida de Administracin estratgica?
Razones de fracaso de un plan estratgico

SECTOR INDUSTRIAL
Condiciones para que exista un
sector industrial?

RECURSOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1.1. Administracin y competitividad
estratgica
1.2.Panorama competitivo en el siglo
XXI
1.3.El modelo O/I de los rendimientos
superiores al promedio

RECURSOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1.4. El modelo de los rendimientos
superiores al promedio basado en
recursos
1.5. El proceso de administracin
estratgica
1.6. La globalizacin

RECURSOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
1.7. El planeamiento estratgico
1.8. Aportes del planeamiento
estratgico a las industrias
1.9. Visin y misin corporativa

1.1. ADMINISTRACIN Y
COMPETITIVIDAD ESTRATGICA
La competitividad estratgica
es alcanzada por la empresa
cuando formula una
estrategia que crea valor y la
implementa con xito.
Para ello, elige estrategias de
entre diversas alternativas
para perseguir la
competitividad estratgica, la
estrategia dictar lo que har
la empresa y lo que no har.

1.1. ADMINISTRACIN Y
COMPETITIVIDAD ESTRATGICAS
Liderazgo en costos:
Ofrece comida rpida a precios bajos.
Divisin del trabajo, contratar y
capacitar a los empleados sin
experiencia en vez de cocineros
entrenados. Pocos directivos. (ahorros
de personal)
Ofrece muebles baratos pero con estilo.
Subcontratacin de sus productos en
pases de salarios bajos y ofreciendo un
nivel muy bsico de servicio. Ikea no
arma o entrega los muebles, los
clientes deben recoger los muebles en
el almacn y armarlos en casa ellos
mismos.
Ofrece productos a un precio ms

1.1. ADMINISTRACIN Y
COMPETITIVIDAD DESTRATGICAS
Diferenciacin
Sofisticacin en las prendas y precios
accesibles. La empresa ha logrado
diferenciarse como aquella que ofrece
a pesar de sus precios una verdadera
opcin selecta.
En vez de solamente promover el
consumo de cartuchos listos para usar,
desarroll cartuchos con
posibilidad de recarga.
Enfoque
Su pblico asocia su marca con
equipos de alto rendimientoy con lo
ms avanzado del diseo. Las personas
encuentran sus productos, al mismo
tiempo, tiles y bellos, a pesar de que

1.1. ADMINISTRACIN Y
COMPETITIVIDAD DESTRATGICAS
La competitividad estratgica es alcanzada por la
empresa cuando formula una estrategia que crea
valor y la implementa con xito.
Estrategia: conjunto de compromisos y acciones
integrados y coordinados diseados para explotar las
competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva.
Competencias centrales: son los recursos y
capacidades que dan origen a la ventaja competitiva
de una compaa frente a sus rivales.
Recursos: insumos que forman parte del proceso de
produccin de una empresa. Pueden ser Tangibles
(financieros, fsicos, organizacionales, tecnolgicos) e
intangibles (humanos, innovacin, buena reputacin).
Capacidad: posibilidad de que un conjunto de recursos

1.1. ADMINISTRACIN Y
COMPETITIVIDAD ESTRATGICAS
Las compaas combinan los recursos para
forjar capacidades, las cuales son fuente de
las competencias centrales, que sientan las
bases para alcanzar ventajas competitivas.
Internet como recurso, por ser su
nico canal de distribucin, lo
utiliza para vender bienes
Otro recurso es su acceso a un
extenso inventario de productos.
La capacidad para brindar un buen
servicio al cliente es su
competencia central.

Ventaja competitiva
Se logra cuando una empresa implementa una
estrategia que crea valor para sus clientes que
sus competidores no pueden copiar o cuya
imitacin les resulta demasiado costosa.
Una organizacin no puede estar segura de que
su estrategia ha producido una o varias ventajas
competitivas tiles hasta que los competidores se
han retirado o fracasado en su intento por imitar
la estrategia.
Ninguna ventaja competitiva es permanente.
La velocidad con la que los competidores
adquieran las habilidades necesarias para replicar
los beneficios de la estrategia determina el

Lder porque fue una de las primeras compaas de comida

rpida que se introdujo a los mercados del mundo
Alcanz economas de escala masivas ( bajo costo)
=>Reconocimiento de marca
No cesa de cambiar su lnea de productos para responder a
un entorno cambiante. Decisiones estratgicas aadir
productos nuevos como ensaladas, McBites de pollo y
pescado
Ha mejorado su capacidad para competir con otros
restaurantes de comida rpida.
Orientada al mercado (necesidades de los clientes)
Innovadora: utiliza competencias valiosas y ofrece
productos/ss innovadores.
Cambios importantes: Australia: Macca en vez de McDonalds.

Conclusin: ha desarrollado su competitividad

estratgica y obtenido rendimientos superiores al

Rendimientos superiores al
promedio
Rendimientos superiores al promedio: Son
Rendimientos que exceden el monto que un
inversionista espera obtener de otras
inversiones que entraan un riesgo equiparable.
Riesgo: incertidumbre que afronta un inversionista
respecto de las utilidades o perdidas econmicas que
obtendr una inversin particular
Medicin del rendimiento:
En trminos de cifras contables: rendimiento sobre el
activo, rendimiento sobre el capital social,
rendimiento sobre las ventas.
En cifras del mercado de valores: porcentaje de
rendimiento de accin.
En caso de pequeas empresas, se mide en trminos
de la velocidad y cantidad de su crecimiento: ventas

Estrategia segn Hax y Majluf (1991)

Es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrado.
Es un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos de largo plazo,
programas de accin y priorizacin en la asignacin de
recursos
Define el dominio competitivo de la organizacin y la
influencia del entorno.
Es una respuesta a oportunidades y amenazas
externas basada en las fortalezas y debilidades
internas para alcanzar ventajas competitivas.
Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en
los niveles corporativos, en las unidades de negocio y
en el nivel funcional/procesos.
Define la contribucin econmica y no econmica que
la organizacin desea hacer a su comunidad vinculada

Estrategia segn Mintzberg, Ahlstrand,

Lampel (1998) 5Ps de la estrategia
Plan

Direccin, gua curso de accin

Mirar el futuro

Patrn
ordenado
Pauta de
accin

Comportamiento consecuente en el
tiempo
Mirar el comportamiento pasado
Conjunto de maniobras a realizar
para alcanzar los objetivos
estratgicos ante las acciones de los
competidores.

Perspectiva

Forma de actuar de una organizacin

Posicin

Al colocar ciertos productos en

mercados especficos

Clasificacin de la Estrategia
Explcita

Generada a travs de un proceso

participativo y de consenso, comunicada
abierta y ampliamente hacia el interior y
exterior.

Implcita

Cuando no existe un plan, pero si una

direccin y adecuado conocimiento de los
objetivos de la organizacin

Alcan
ce

El
proce
so de
su
formu
lacin
La
orient
acin
de la

Producto de un Orientado a una especificacin de

estrategias a diferentes niveles:
proceso
analtico formal corporativos, unidad de negocio, funcional
disciplinado
Producto de un
proceso de
enfoque del
poder
Patrn de
acciones
pasada
Planeada con

Proceso de negociacin entre los actores

claves

La estrategia emerge de una patrn de

acciones de decisiones pasadas
La estrategia es un vehculo de cambio que

Caractersticas Del Proceso

Estratgico
Natur
aleza
del
proce
so

Cambi
os del
entor
no
Intens
idad
del
proce

Interactivo

Proceso colegiado, debe involucrar a las

personas clave de la organizacin
Proceso realimentado, que se corrige
conforme se desarrolla .

Iterativo

Anlisis de
Sensibilidad

Cambios de ponderaciones en factores,

evaluar su impacto en la organizacin.

Anlisis de
Contingencia

Cambios de factores o criterios,

probabilidad de ocurrencia de nuevos
eventos que afecten la organizacin

Anlisis de
Escenarios

Cambios del entorno, plantea diversos

escenarios de acuerdo a la situacin

Incremental

Desarrollo es progresivo
Desarrollo se produce slo una vez

Radical

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN

EL SIGLO XXI

Ritmo del cambio acelerado

Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva como las
economas de escala y los presupuestos de publicidad han
dejado de ser tan efectivos.
Los administradores tienen que adoptar una nueva mentalidad
que conceda valor a la: flexibilidad, velocidad, innovacin,
integracin, y desafos que nacen de condiciones que no cesan
de cambiar.
Existe hipercompetencia, en un mercado hipercompetido, las
empresas suelen retar a sus competidoras para mejorar su
posicin competitiva y su desempeo.
El uso debido de proceso de la administracin estratgica
disminuye la probabilidad de que fracasen las empresas
cuando encuentran las condiciones del panorama actual de la
competencia.
El surgimiento de la economa global y el veloz cambio

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN EL

SIGLO XXI
Economa global
- Antes China era un mercado con escasa competencia y un productor
con costos bajos. Hoy es un mercado competido, es la segunda
economa ms grande del mundo.
- Starbucks en Europa ha encontrado mucha competencia y no tiene el
mismo xito que en otros lugares.
- GE, espera hasta 60% de crecimiento en sus ingresos hasta 2015,
dicho crecimiento provendr de economas emergentes, como Brasil,
China e India.
Por qu? Por la economa global.
- Los bienes , servicios, personas, habilidades, ideas transitan
libremente entre fronteras geogrficas.
- La economa global se ha expandido en grado considerable y ha
complicado el entorno donde compite la empresa.
- La esencia de la economa global refleja la existencia real de un
entorno de hipercompetencia para los negocios y obliga a las
compaas a evaluar a fondo los mercados donde competirn.
- El avance de la globalizacin, por la creciente interdependencia

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN

EL SIGLO XXI
Economa global
- Un factor primordial de la economa global ha sido la creciente
influencia de las economas emergentes .
Por qu?
- A medida que estas economas han crecido, sus mercados se han
convertido en metas para las grandes compaas multinacionales que
desean entrar en ellos.
- Las compaas de las economas emergentes tambin han empezado
a competir en los mercados globales.
- Esto ha obligado a las compaas a enriquecer sus capacidades para
competir de forma efectiva en los mercados globales.
Es recomendable dejar de competir en el mercado local o internacional
por competir en un mercado global?

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN

EL SIGLO XXI

Tecnologas y cambios tecnolgicos

Difusin de la tecnologa
- La velocidad de la difusin de la tecnologa (tiempo en que las
tecnologas tardan en estar a disposicin del pblico) se ha acelerado.
- Las repercusiones que los cambios tecnolgicos han tenido en las
industrias: renta de pelculas va electrnica, la industria editorial de
las copias fsicas a la forma electrnica.
- La innovacin perpetua (velocidad y consistencia con las cuales las
nuevas tecnologas informticas reemplazan a las anteriores), ciclo de
vida del producto sea corto.
- Las innovaciones constantes ahora mueven la economa.
- La velocidad para llegar al mercado con productos innovadores podra
serla fuente principal de una ventaja competitiva
- Hay compaas que estn desarrollando tecnologas radicalmente
nuevas que transforman a las industrias existentes o crean otras
nuevas. Ejemplo: Apple
- Otras compaas utilizan de forma innovadora la nueva tecnologa y
la incluyen en sus productos.
- En una economa global, a veces los competidores son capaces de
imitar en cuestin de das las acciones competitivas de una compaa

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN

EL SIGLO XXI
Tecnologas y cambios tecnolgicos
Tecnologas disruptivas: destruyen el valor de una tecnologa existente
y crean nuevos mercados. Ejemplo: iPod, iPad, Wi-Fi.
- Una tecnologa disruptiva tiene capacidad para crear una industria
nueva en esencia o para perjudicar a las compaas que estn en
una industria.
Era de la informacin:
- Tecnologa de la informacin ha experimentado enormes cambios:
laptops, telfonos celulares, redes sociales son ejemplos del modo
diferente en que usamos la informacin como consecuencia de los
avances tecnolgicos.
- La disminucin de los costos de las tecnologas de la informacin y el
creciente acceso a ellas son evidentes en el panorama actual de la
competencia.
- El potencial competitivo de las tecnologas est al alcance de
compaas de todos tamaos y de todo el mundo.
- Internet, ha contribuido a la hipercompetencia.
- La capacidad para acceder y emplear la informacin con efectividad

1.2. PANORAMA COMPETITIVO EN

EL SIGLO XXI
Tecnologas y cambios tecnolgicos
Intensidad creciente del conocimiento:
- El conocimiento se adquiere por medio de la experiencia, la
observacin, y la inferencia, es un recurso intangible y crtico y una
fuente de ventaja competitiva que cada vez adquiere ms valor.
- La probabilidad de alcanzar la competitividad estratgica aumenta para
la compaa que desarrolla la capacidad para recabar inteligencia,
convertirla en conocimiento utilizable y difundirla rpidamente por toda
la empresa.
- Las compaas deben crear (con programas de entrenamiento), adquirir
(contratando empleados bien preparados y experimentados)
conocimiento, integrarlo a la organizacin para crear capacidades y
aplicarlo para obtener una ventaja competitiva.
- Una empresa que desea tener una flexibilidad estratgica continua y
derivar los beneficios competitivos de esa flexibilidad debe desarrollar
la capacidad para aprender.
- Las compaas capaces de aplicar amplia y velozmente lo que han
aprendido muestran la flexibilidad estratgica y la capacidad para
cambiar de modo que se incremente la probabilidad de lidiar

1.3. EL MODELO I/O DE LOS

RENDIMIENTOS SUPERIORES AL
PROMEDIO
Explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las
acciones estratgicas de una compaa.
Cuatro supuestos bsicos:
El entorno externo ejerce presiones e impone limitaciones que
determinan las estrategias que producirn rendimientos
superiores al promedio
La mayor parte de las compaas que compiten en una industria o
un segmento de esa industria controlan recursos que tienen una
importancia similar para la estrategia y aplican estrategias
similares en razn de esos recursos
Los recursos que utilizan las empresas para aplicar las estrategias
transitan con gran facilidad de una empresa a otra, de modo que
toda diferencia de recursos que pudiera existir entre ellas no
durar mucho.
Los tomadores de decisiones en las organizaciones son racionales,

1.4. EL MODELO DE LOS RENDIMIENTOS

SUPERIORES AL PROMEDIO BASADO EN
RECURSOS
Supuesto que cada compaa es un conjunto nico de recursos y
capacidades. La singularidad de sus recursos y capacidades es el
fundamento de su estrategia y de su capacidad para obtener
rendimientos superiores al promedio.
Competencias centrales: son los recursos y capacidades que dan
origen a la ventaja competitiva de una compaa frente a sus rivales.
No todos los recursos y capacidades tiene potencial para ser el
cimiento de la ventaja competitiva.
Este potencial se realiza cuando los recursos son valiosos (permiten a
la compaa aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas), raros (cuando slo los poseen unos cuntos o ninguno
delos competidores), costosos de imitar (cuando los competidores no
los pueden obtener o estn en desventaja de costos para obtenerlos),
insustituibles (cuando no tienen equivalentes estructurales)
Con frecuencia las competencias centrales adquieren forma visible a
modo de funciones organizacionales: funcin I&D de Apple es una de
sus competencias centrales por sus capacidad para fabricar

Modelo I/O

Modelo basado en los

recursos

Sugiere que las compaas

obtienen rendimientos superiores
al promedio cuando son capaces
de estudiar debidamente el
entorno externo para identificar
una industria atractiva y para
implementar la estrategia
correcta.

Supuesto que cada compaa es

un conjunto nico de recursos y
capacidades. La singularidad de
sus recursos y capacidades es el
fundamento de su estrategia y de
su capacidad para obtener
rendimientos superiores al
promedio.

Establece que la industria o el

segmento industrial que la
compaa elige para competir
influye en el desempeo ms que
las formas de organizacin que
escogen los administradores.
Los rendimientos son
determinados primordialmente
por caractersticas externas y no
por capacidades y recursos
internos de la organizacin.

Sus desempeos se deben

principalmente a sus recursos y
capacidades nicos ms que a las
caractersticas estructurales de la
industria.

Se concentra en el exterior de la
compaa

Se concentra en el interior de la
compaa

Modelo I/O

Modelo basado en los

recursos

Requiere que la compaas

encuentren la industria ms
atractiva para competir, dado
que supone que la mayor parte
de las compaas tienen recursos
valiosos similares, los cuales
transitan de una compaa a otra,
su desempeo por lo general solo
mejorar cuando operen en la
industria que ofrezca las
utilidades potenciales ms altas
y cuando aprendan a utilizar sus
recursos para implementar la
estrategia que requieren las
caractersticas estructurales de la
industria.

Supone que las empresas

adquieren diferentes recursos y
desarrollan capacidades nicas
en razn de cmo combinan y
utilizan los recursos, que los
recursos y capacidades no
transitan mucho de una empresa
otra, las diferencias de recursos y
capacidades son la base de la
ventaja competitiva.
Las capacidades se fortalecen
con el uso continuo , lo que
dificulta que los competidores
puedan comprender o imitarlas.

El modelo de las
cinco fuerzas de
Porter es un
instrumento
analtico que
ayuda a las
compaas a
encontrar la
industria ms
atractiva.
PROVEEDORES
Concentracin y tamao
de los proveedores
(poder frente a
productores)
Costes de cambiar
Capacidad del
proveedor para integrar
hacia atrs
Competencia entre
proveedores
Coste del producto
frente al coste total
Diferenciacin de
producto

ENTRANTES:
COMPETIDORES
POTENCIALES
Economas
de escala
Diferenciacin del producto
Acceso a canales de distribucin
Necesidad de capital
Ventajas de costes (independiente
de escala)
Represalias: reaccin de los
participes actuales
Barreras de Poltica gubernamental

RIVALIDAD DE
COMPETIDORES

Concentracin
Diversidad de
competidores
Crecimiento del
mercado
Diferenciacin del
producto
Barreras de salida
PRODUCTOS
Condiciones
SUSTITUTOS
Rendimiento relativo al
precio
Coste de cambiar para
el comprador
Propensin del
comprador a cambiar

Plantea que la
rentabilidad de
una industria est
en funcin de las
interacciones de
cinco fuerzas.

CONSUMIDORES/CLIE
NTES

Concentracin y tamao
de los compradores
relativo a suministradores
Costes de cambiar
Capacidad del comprador
para integrar hacia atrs
Sensibilidad al precio:
Competencia entre
compradores
Coste del producto frente
al coste total
Diferenciacin de
producto

M
O
D
E
L
O
I/
O

Estudiar El
entorno
Entorno
de la externo
Entorno de

Entrono general

industria

competidores

Encontrar
una Industria
atractiva
Cuyas caractersticas
estructurales
sugieran rendimientos
superiores al
promedio
Identificar la estrategia que requiere la
Elegir
una estrategia
ligada a rendimientos
superiores
promedio en una
industria
atractiva
Formular
la al
estrategia
industria especfica

Crear Necesarios
o adquirir
los Activos y habilidades
para implementar la estrategia elegida
Utilizar las fortalezas de la empresa
(activos o habilidades) para Implementar
Escoger las acciones estratgicas ligadas a la implementacin efectiva de
la
estrategia
la estrategia
elegida
Rendimientos superiores

Obtener rendimientos superiores al promedio

M
O
D
EL
O
B
AS
A
D
O
E
N
RE
C
U
RS
O
S

Identificar Los recursos de la compaa

(estudiar sus Fortalezas y debilidades
Insumos a
dellas
Proceso
produccin
de la compaa
frente
dedesus
competidores)
Determinar las capacidades de la

Posibilidad de que un conjunto integrado de recursos desempee

compaa
ntegramente
una tarea una actividad

Determinar el potencial de los recursos y

capacidades en trminos de una Ventaja
Capacidad de una compaa para registrar un desempeo mejor que el
competitiva
de sus rivales
Encontrar
industria
atractiva
Una industria
que ofrezca una
oportunidades
que la compaa
pueda explotar
con sus recursos y capacidades
Escoger la estrategia formular e
Las acciones estratgicas
que se desarrollarn
para obtener rendimientos
implementar
la
estrategia
superiores al promedio
Rendimientos superiores

Obtener rendimientos superiores al promedio

Modelo
I/O

Modelo
basado
en
recursos

Se
complementan y
las compaas las
utilizan ambos
modelos para
crear una visin y
misin, y elegir
estrategias y
para determinar
cmo
implementarlas

1.5. EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Proceso de Administracin estratgica: conjunto completo de
compromisos, decisiones y acciones que una compaa necesita para
alcanzar la competitividad estratgica y para obtener rendimientos
superiores al promedio.
Incluye: anlisis, estrategia y desempeo.
Anlisis: analizar el entorno externo y la organizacin interna, para
precisar que recursos, capacidades y competencias centrales tiene,
que sern la base de su estrategia.
Estrategia: emplea la informacin del anlisis externo e interno para
enunciar su visin y misin y para formular estrategias. La empresa
toma medidas para aplicarlas con miras a alcanzar la competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio (Desempeo)
Desempeo: lograr con la implementacin de estrategias
rendimientos superiores al promedio.

1.6. LA GLOBALIZACIN
Globalizacin
Beneficios:
- La globalizacin aumenta el abanico de oportunidades para las
compaas.
Se obtiene capital financiero en el mercado de un pas, y se emplear en
otro para comprar materias primas; se compra el equipo de produccin
en el mercado de un tercer pas para fabricar productos que se vendern
en un cuarto mercado.
- La globalizacin ha conducido a estndares de desempeo ms
elevados en dimensiones de la competencia: calidad, costo,
productividad, tiempo de introduccin de los productos y eficiencia de
las operaciones.. En el panorama de la competencia slo aquellas
capaces de cumplir o exceder los estndares globales suelen ser las
que consiguen rendimientos superiores al promedio.
Riesgos:
- Los estndares de desempeo afectan a compaas que compiten en
una economa global y tambin a las que compiten en el mbito
nacional.
- Tiempo que habitualmente necesitan las compaas para aprender a
competir en mercados que son nuevos para ellas.

1.7. EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Primero debemos conocer en que
consiste el Proceso Estratgico

PROCESO ESTRATGICO
Situacin
Con qu? futura
Cmo
hacerlo?
Qu
hacer?
Situacin
actual

Es un conjunto y secuencia de
actividades que desarrolla una
organizacin para alcanzar la
visin establecida, ayudndola
a proyectarse al futuro
Utiliza insumos: anlisis
externo e interno (situaciones
presentes)
Obtiene resultado: la
formulacin de las estrategias
deseadas.
Requiere de la participacin de
todas las personas clave de la
organizacin con conocimiento
de las principales
caractersticas de la industria,
del negocio, de los
competidores y de la
demanda.

Objetivos del Proceso Estratgico

Los objetivos implcitos del proceso
estratgico en las organizaciones son:
Productividad y competitividad: ndices
de desempeo satisfactorios
tica y legalidad: actuar de acuerdo a la
reglas que dictan la moral y la ley
Compromiso y responsabilidad social:
desarrollar actividades que beneficien a su
comunidad vinculada

Etapas del Proceso Estratgico

PROCESO ESTRATGICO
Qu es la
estrategia?

Son
los
medios
que
encaminarn a la organizacin
en la direccin del largo plazo

El proceso estratgico da el marco para

responder las siguientes preguntas:

Cmo puedo atender mejor a mis clientes?

Cmo puedo mejorar mi organizacin?
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del
mercado?
Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
Cmo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos?

Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.

Factores claves de xito de un Proceso

estratgico
Liderazgo comprometido
que conozca muy bien a su organizacin

1.7. EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Establecimiento de la visin y misin de la organizacin
Enunciado de los intereses organizacionales, valores, el cdigo de
tica que normarn el accionar de la organizacin.
Evaluacin de los factores externo e internos que influyen en la
organizacin
Anlisis del sector industrial y de los competidores
La determinacin de los OLP objetivos estratgicos de largo plazo
Identificacin y seleccin de las estrategias especficas que
permitirn mejorar la competitividad estratgica de la
organizacin en el mbito local y global para poder alcanzar la
visin trazada.
La formulacin estratgica ser exitosa si se logra un adecuado y
permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el
entorno, competencia, demanda (conducta de los consumidores)

DIRECCIN ESTRATGICA
Seis pasos que se orientan a
coordinar y organizar las estrategias
Estructura Organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad social
Medio ambiente/ecologa

CONTROL ESTRATGICO

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Revisin de
anlisis
externo e
interno

Evaluacin
del
desempeo

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

Tablero de
control

EVALUACIN/CONTROL

Acciones
correctivas

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

SITUACIN
ACTUAL

Entorn
o
Cerca
no

Global
Regin

Anlisis Factores Anlisis de

Competidoresclave de Matriz PC
xito
Pas Sector

Establecimi
ento de la
Visin,
Misin,
Valores
& Cdigo
tica

MIO, MPC

Intereses
Organizacionale
s
Objetivos
de largo plazo

Principios
Cardinales

Entorno: O/A

la competencia del sector: FCE

Resultado: estrategias
Matriz DE, CPE, Rumelt, tica

Proceso
Estrat
gico

Entorn
o
Lejano

Poltico
Anlisis del
Anlisis Econmico
Social
Matriz EFE
PESTE Tecnolgico
Ecolgico

Estrategia
s
Externas
Estrateg
ias
Internas

Objetiv
os
de
corto
plazo

Estructura
organizacional
Polticas
Recursos
Motivacin
Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Matrices en el Proceso Estratgico:

FODA, PEYEA, BCG. IE, GE

Auditora Interna

O Administracin/Gere
ncia
Anlisis
R
Marketing
AMOFHI
Anlisis del interior de la organizacin: F/D
G Operaciones/Produc
T Matriz EFI
cin
A
Finanzas
N Recursos Humanos
Informtica y
I
Comunicaciones
Requisito en F/P: INTUICIN
Z
Requisito
en F/P:
Tecnologa
(I&D) ANLISIS
A
C
EVALUACIN/CONTROL
I

DECISIN

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Auditora
Externa

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

Intereses organizacionales

Logros que la organizacin pretende alcanzar

guiados por la visin establecida y la misin
impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los
competidores. Son:

Amplios y genricos
Comunes y opuestos
Principios cardinales

Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con

relacin a los intereses organizacionales de sus
competidores y aliados, basados en intereses
comunes y opuestos. Son: la influencia de terceras
partes, los lazos pasados y presentes, el
contrabalance de los intereses, la conservacin de
los enemigos

1.8. APORTES DEL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO A LAS INDUSTRIAS

Tarea: Leer Apndice B del libro de Fernando DAlesio

1.8. APORTES DEL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO A LAS INDUSTRIAS
Todo es posible cuando existe un Plan Estratgico coherente y
factible
Es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes
ventajas:
Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera
efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin
innovadora de direccin y liderazgo. Permite enfrentar los
principales problemas de la organizacin: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las
amenazas.
El desarrollo de una planificacin estratgica produce
beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestin mas eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en
una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros.
Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al
logro de la rentabilidad
Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al

1.9. VISIN CORPORATIVA

Es el primer paso de la administracin estratgica

Responde a la pregunta Qu queremos ser?
Dirige a la empresa hacia el lugar donde le
gustara estar.
Es la expresin de las aspiraciones de la
organizacin de lo que desea ser en el futuro.
Se alcanza cuando se logran los objetivos a largo
plazo, que describen la posicin futura que la
organizacin pretende obtener.

1.9. VISIN CORPORATIVA

Descripcin de lo que quiere ser la empresa y de lo

que quiere lograr.
Descripcin ideal de la organizacin y configura el
futuro que pretende alcanzar
Los enunciados de las visiones plantean los valores y
las aspiraciones de la compaa, suelen ser cortos y
concisos, fcil de recordar. Debe estar ligado a las
condiciones del entorno externo y a su organizacin
interna para ayudarla a alcanzar el estado futuro que
desea.
Se ha demostrado que el CEO cuando involucra a
grupos de inters en la formulacin de la visin, el
resultado es un enunciado sumamente efectivo.
Las decisiones y las acciones de aquellos que
participan en la formulacin de la visin deben ser
congruentes con esa visin.

1.9. MISIN CORPORATIVA

Responde a la pregunta Cul es nuestro negocio
y a quienes nos debemos? A quines pretende
servir y cmo quiere servir a esos individuos y
grupos.
Rol de impulsor para conducir a la organizacin
de la situacin actual a la futura.

1.9. MISIN CORPORATIVA

Especifica los negocios en los que pretende competir la

compaa y los clientes a los cuales pretende servir.
Es ms concreta que su visin. Establece la diferenciacin
de la organizacin con otras de la misma industria y la
identidad que guiar a la organizacin en su propsito.
Fijar la direccin a seguir,
La probabilidad de formular una misin efectiva es mayor
cuando los empleados cuentan con un sentido claro de las
normas ticas que guiarn su conducta cuando colaboren
con su trabajo para que la compaa realice su visin.
El enunciado de la misin nace de la visin.
El CEO y los administradores suelen involucrar a ms
personas en la elaboracin de la misin porque la misin se
refiere a los clientes y mercados, empleados.
Ser el mejor empleador para nuestro personal en
cada comunidad del mundo y ofrecer operaciones
excelentes a nuestros clientes en cada uno de

Caractersticas
Fundamentales de la Misin
El enunciado efectivo de una Misin debe:
Definir lo que es la organizacin
Definir cmo aspira servir a la comunidad vinculada
Ser suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la organizacin de todas las dems
Servir de marco para evaluar actividades en curso
Ser expresada con claridad para ser entendida
igualmente por todos
Generar credibilidad en aquellos que la lean
Implica un compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minoras, comunidades y dems grupos

MISIN CORPORATIVA

Componentes de la Misin y preguntas pertinentes que deben

ser respondidas para que una misin recoja la razn de ser del
negocio:
1. Clientes - Consumidores
Quines son los clientes y/o consumidores de la
organizacin?
2. Productos: bienes o servicios
Cules son los principales productos: bienes o
servicios que la organizacin produce?
3. Mercados
Dnde compite geogrficamente la organizacin?
Cules son sus mercados?
4. Tecnologa
Se encuentra la organizacin tecnolgicamente
actualizada?
5.
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y
rentabilidad
Se encuentra la organizacin en una situacin de

MISIN CORPORATIVA
6. Filosofa
Cules son las creencias, valores, aspiraciones
bsicas y prioridades ticas de la organizacin?
7.

8.

9.

Auto concepto
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la organizacin?
Preocupacin por la imagen pblica
La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios
y ambientales/ecolgicos?
Preocupacin por los empleados
Constituyen los empleados un activo valioso para la
organizacin?

EJEMPLOS DE MISIN
BCP
Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas
para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas.
TELMEX INTERNACIONAL:
Ser un grupo lder de soluciones integrales de telecomunicaciones a nivel
internacional, proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor,
innovadores y de clase mundial, a travs del desarrollo humano, y de la aplicacin
y administracin de tecnologa de punta.
WALT DISNEY:
Divertir a la gente.

NIKE:
Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta.
STARBUCKS:
En Starbucks nuestra misin es inspirar y nutrir el espritu humano: una
persona, una taza de caf y una comunidad a la vez. Siempre hemos credo en
hacer negocios de manera diferente y responsable.
Por lo que estamos comprometidos en contribuir positivamente a nuestras
comunidades desde la manera en la que compramos el caf y disminuimos el
impacto en nuestro ambiente, hasta la forma en la que nos involucramos con
nuestras comunidades.
Nuestro Caf siempre ha sido y ser una cuestin de calidad. Nos apasiona
saber que tenemos un compromiso socialmente responsable con los
proveedores de los mejores granos de caf, esmerarnos en tostar los granos y
mejorar la vida de la gente que los cultiva. Nuestro profundo inters en todos
estos aspectos hace que nuestro trabajo jams termine..

1.9. VISIN Y MISIN CORPORATIVA

Debe plantear la singularidad de la compaa y
ser importante y fuente de inspiracin para
todos los grupos de inters
Sientan las bases necesarias para que la
compaa escoja e implemente una o varias
estrategias.
Son elementos crticos del anlisis y la base
necesaria para desarrollar acciones
estratgicas que la ayuden a alcanzar la
competitividad estratgica y a obtener
rendimientos superiores al promedio.

1.9. VISIN Y MISIN CORPORATIVA

Simples y concisas
Claras y slidas en contenido
Generadoras de entusiasmo por el futuro
Motivar el compromiso de los miembros de la organizacin
Evidenciar la direccin a largo plazo.

Tienen que considerar tres factores relacionados con sus

clientes:
Necesidades de los clientes: qu necesidad estamos
satisfaciendo?
Grupo de clientes: a quin estamos atendiendo?
Tecnologa y formas de produccin: cmo es que estamos
satisfaciendo esas necesidades?

Valores
Principios organizacionales que guan la actividad
gerencial de la organizacin.
Deben ser conocidos, aceptados y seguidos por todos
Las polticas deben estar alineadas con los valores

Cdigo de tica
Principios de buena conducta y moral
que guan a los miembros de una
organizacin.

Industria (Sector Industrial)

Conjunto de dos o ms organizaciones
Que producen los mismos productos (bienes o
servicios)
Que compiten.
Industria atractiva
Puede ser atractivo segn la posibilidad de la
organizacin de obtener mayor o menor
rentabilidad.
Se debe considerar la etapa en la cual la industria
se encuentra (ciclo de vida de la industria)
Se debe determinar las Fuerzas motrices que la
impulsan:

Mercado

Conjunto de clientes y/o consumidores dentro de

un sector que debe ser atendido por la
organizacin
Puede o no ser segmentado

Competidores

Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial

organizaciones que disputan los mercados en una misma
industria
Actuales (intensidad de rivalidad competitiva)
Organizaciones entrantes (amenaza de nuevos
entrantes)
Clientes/Consumidores
Sustitutos: (amenazas
de los sustitutos)

Consumen bienes y servicios

Proveedores

Suministran bienes y servicios

Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo ms
atractivos, los productos de la empresa

OBJETIVOS
Objetivos de LP: son los resultados futuros que la organizacin

espera alcanzar para lograr su visin; sern alcanzados con el

cumplimiento de los objetivos de CP. Su determinacin depender
del sector industrial, organizacin y momento. Permiten:
Proveer rumbo y clara direccin a la organizacin hacia la
visin establecida
Facilitar el sistema de evaluacin y control.
Crear sinergias al interior de la organizacin (sinergia
organizacional)
Revelar prioridades en la asignacin de recursos
Facilitar la base para una coordinacin eficaz y eficiente.
Objetivos de CP: metas de CP necesarias para lograr los objetivos
de LP. Son importantes porque:
Constituyen la base para la asignacin de recursos
Son establecidos a niveles de corporacin, divisin, funcin,
y/o proceso.
Son expresados en trminos de logros a ser alcanzados por la
gerencia general y los gerentes funcionales.
Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.

ENTORNO
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)

Ambiente Fuera del control de la organizacin

Polticas

Gubernamental
es

Econmicas

Financieras

Sociales

Culturales

Tecnolgicas

Tendencias y
situaciones
competitivas

S
T
E

Ecolgicas

Competitivos

Ambientales

Legales

Demogrficas

Organizaciones se
preocupan por
capitalizar las
oportunidades y
neutralizar las
amenazas

INTORNO
Intorno: ambiente interno
Fortalezas y debilidades
AMOFHIT
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)

A
M
O
F
H
I
T

Administracin
Marketing
Operaciones
productivas/Logstica
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Sistemas de informacin
Investigacin y Desarrollo

Organizaciones
compiten por lograr
estrategias que
capitalicen las
fortalezas y mejoren
las debilidades

Recursos

Capacidades que necesita la organizacin con fines

operativos para implementar las estrategias asignndose
estos a los objetivos de corto plazo
Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia,
paradigmas
Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos

7 Ms

Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis
interno
Anlisis
externo

1.
2.
3.

Fortalezas
F
Liste las
fortalezas

Oportunidade Estrategias FO
sO
Use las fortalezas
1.
Liste las
2. oportunidades
3.

para sacar ventaja

de las oportunidades
Explote
MaxiMaxi

Amenazas A Estrategias FA
1.
2.
3.

Liste las
amenazas

Use las fortalezas

para
neutralizar
Confrontelas
amenazas
Maxi-Mini

Debilidades D
1.
2.
3.

Liste las
debilidades

Estrategias
DO

Mejore las
debilidades para
sacarBusque
ventaja de
Minilas oportunidades
Maxi

Estrategias
DA

Mejore las
debilidades
Evite y evite
las amenazas
MiniMini

NIVELES DE ALINEACIN
ESTRATGICA
Alineamiento del planeamiento realizado con las
implicancias estratgicas del mundo, continente ,
pas , regin sector, corporacin, unidad de
negocio, hasta la funcin o proceso
Las organizaciones o unidades de negocio
armonizan su planteamiento con los de la
corporacin y definen su accionar estratgico en
funcin al ciclo de vida del sector industrial, ciclo
de vida de la organizacin y de los productos, a
su situacin financiera y al valor del negocio

TIPOS DE LDER SEGN CICLO DE

VIDA

1.9. PUNTOS A REVISAR

Preguntas para guiar la visin
Preguntas para elaborar la misin