TAL2010-Rodrigo Moreno

TALLER DE APRESTO LABORAL
RODRIGO MORENO SCHLEYER
Para qu es el Taller de Apresto Laboral?
Este taller busca que puedas enfrentar

adecuadamente procesos de insercin
laboral y comprender los elementos que
configuran la actual cultura laboral,
reconociendo
los
alcances
de
la
responsabilidad personal y su relacin
con el buen desempeo de los dems.
Unidades de Competencias Bsicas:

Comprender la importancia de la adaptabilidad en el actual contexto
laboral.
Comprender el valor del trabajo como factor de subsistencia, desarrollo
personal y aporte social.
Comprender la importancia del autoconocimiento en el marco de su propio
desarrollo profesional.
Reconocer la importancia de la autogestin para su desarrollo laboral.

Reconocer la importancia del liderazgo en el contexto organizacional.
Reconocer la importancia del trabajo en equipo para el desarrollo de la
organizacin y productividad personal
Unidades de Competencias Bsicas:

Comprender la relevancia de una efectiva bsqueda de empleo.
Reconocer
laborales.
los componentes de un portafolio de evidencias
Reconoce la estructura bsica de una carta de postulacin laboral.

Reconoce distintos modelos de currculum vitae .
Reconoce tcnicas utilizadas en procesos de seleccin de personal
(test sicolgicos).
Reconoce
laborales.
los criterios y preguntas utilizados en entrevistas
Unidades de Competencias Medias:

Aplicar el concepto de mercado laboral objetivo y competencias
laborales en un estudio de caso .

Aplicar la auto gestin, planificando su desarrollo laboral y/o
profesional.
Reconocer y aplicar habilidades requeridas para el trabajo en equipo .
Reconocer diversos estilos de liderazgo y sus efectos en el clima
organizacional .
Aplicar tcnicas efectivas para la bsqueda de empleo.
Desarrollar un portafolio de evidencias laborales .
Elaborar una carta de presentacin laboral.
Elaborar un currculum adoptando el modelo ms apropiado a su perfil
laboral y a la empresa de inters.
Aplicar criterios y respuestas apropiadas a una simulacin de entrevista
laboral .
Cmo voy a lograr estas competencias?
De forma gradual:
Con lecturas, trabajos en
grupo, actividades en clase,
actividades virtuales, pero
sobre todo con entusiasmo y
un 75% de asistencia mnimo.
LECTURAS OBLIGATORIAS:
INFORME DE LECTURA N 1: QUIN SE HA LLEVADO MI

QUESO?, SPENCER JOHNSON.
F E C H A D E E N T R E G A : C L A S E N 3
L I B R O D I S P O N I B L E E N P D F Y E N B I B L I O T E C A D E L A S E D E .
P A U T A
DE EVALUACIN
PROGRAMA.
DISPONIBLE
EN
PGINA
WEB
DEL
R E L E V A N C I A : 8 % D E L A N O T A D E P R E S E N T A C I N A E X A M E N .
INFORME DE LECTURA N 2: FISH, SPENCER JOHNSON.

P A U T A D E E V A L U A C I N D I S P O N I B L E E N P G I N A W E B D E L
PROGRAMA.
R E L E V A N C I A :
EXAMEN.
8%
DE
LA
NOTA
DE
PRESENTACIN
INFORME DE LECTURA N 3: SIETE HBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA, STEPHEN R. COVEY.
(LEER LOS CAPTULOS 1 Y 2)
P A U T A
DE EVALUACIN
PROGRAMA.
DISPONIBLE
EN
PGINA
WEB
R E L E V A N C I A : 8 % D E L A N O T A D E P R E S E N T A C I N A E X A M E N .
DEL
TRABAJO EN GRUPO
Conociendo nuestro mercado Laboral objetivo
El objetivo del trabajo es realizar un diagnstico de mercado laboral
objetivo al cual se enfrentarn.
Para este fin debern identificar aquellos aspectos que determinan o
caracterizan su estado actual y describir la evolucin o cambios que ha
experimentado el mercado este ltimo tiempo.
Lo anterior con el objeto de que dicha informacin, les permita obtener
para todo efecto un conocimiento general del mercado laboral y en especial
puedan contar con informacin especializada y tcnica del rea o mbito de
trabajo a la cual se abocarn en sus respectivas carreras profesionales.
Conociendo nuestro mercado Laboral objetivo

ESTE TRABAJO SE DESARROLLAR EN GRUPOS DE MXIMO 5
PERSONAS.
EL TRABAJO CONSTA DE DOS PARTES:
UN INFORME ESCRITO,60% DE LA NOTA.
UNA EXPOSICIN ORAL,40% DE LA NOTA.
FECHA DE ENTREGA INFORME ESCRITO E INICIO DE EXPOCISIONES:
CLASE 7.
RELEVANCIA: 34% DE LA NOTA DE PRESENTACIN A EXAMEN.
Informe Escrito
El trabajo debe responder las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual del mercado laboral en trminos de oferta
v/s demanda de trabajo. Explicar las razones.

Qu sectores o reas de la economa han experimentado mayor
crecimiento. Por ejemplo, sector minero, sector servicios, otros.
Fundamentar
Determinar el nivel de desempleo de la economa en general, en lo
posible tener el dato por sector. Tambin dar a conocer estimaciones de
crecimiento de la economa del pas en el corto plazo
Respecto al rea especfica elegida por el grupo de trabajo (rea de
recursos humanos, informtica, ventas, etc.) investigar los
requerimientos de empleo del mercado laboral para establecer que tipo
de profesionales y tcnicos hoy demanda el mercado, en trminos de las
competencias tcnicas y conductuales, nivel de estudios, experiencia,
especializacin, edad y otros.
Informe Escrito
El trabajo debe responder las siguientes interrogantes:
Establecer el nivel de remuneraciones pagado por el mercado a los
profesionales o tcnicos del rea de trabajo aludida en el presente

informe de mercado. Tambin se debe diferenciar cunto ganan al
tener 1 ao y por otra parte 5 aos de experiencia laboral.
Ideal sera obtener el dato por sector (Por ejemplo, saber cunto gana
un analista de sistemas en el sector elctrico y cunto gana en el sector

minero).
Cualquier otro dato e informacin que el grupo de trabajo estime
conveniente aportar y que contribuya a fortalecer el diagnstico del

mercado laboral y rea de trabajo aludida por el grupo.
Es recomendable que se utilicen cuadros estadsticos y grficos en el
informe para acotar y resumir informacin relevante.
Exposicin oral
Los grupos debern presentar una empresa en la cual les gustara trabajar, explicando las
razones de la eleccin, y de sta desarrollarn los siguientes aspectos:
Nombre de la empresa, breve resea histrica, Visin y Misin.
Estructura de negocios (estrategias y sus polticas)
Productos y/o servicios entregados al mercado.
Participacin de mercado. (Por ejemplo, del mercado nacional cul es su
participacin en trminos de %, en $ y nmero de clientes)

Organigrama.
Qu tipo de competencias requieren de sus trabajadores. Qu tipo de
competencias exigen a los postulantes a un trabajo. Es recomendable describir
el proceso de seleccin que llevan a cabo.
Beneficios y capacitacin otorgada por la empresa. Ideal si pueden conseguir
informacin de los sueldos pagados.
Finalmente, cada grupo deber exponer su opinin del trabajo realizado, en
trminos de los beneficios de haberlo hecho, dificultades encontradas en la
propia investigacin o comprensin de la informacin recabada y principales
desafos para cada uno de ahora en adelante.
PLAN DE DESARROLLO LABORAL

EL OBJETIVO DE ESTE TRABAJO ES PLANIFICAR
PROYECTAR SU FUTURO EN EL MBITO LABORAL.
Trabajo de carcter personal.

Contenidos: Visin, Misin y Objetivo laboral.
Pauta de evaluacin e instrucciones para desarrollar el
trabajo, disponible en pgina WEB del Programa de tica.
Fecha de entrega: clase n 11
Relevancia: 25% nota presentacin a examen.
Portafolio de Evidencias Laborales

Las competencias laborales:
Son el conjunto de:
1. Conocimientos
2. Habilidades y
3. Capacidades
requeridas para desempear
exitosamente un puesto de
trabajo; dicho de otra forma,
expresan el saber, el hacer y el
saber hacer de un puesto laboral.
Para qu
sirve?
Sirve para que tu futuro empleador
pueda conocerte mejor.
Por medio del portafolio podrs
demostrar que tipo de formacin
posees, cuales son tus fortalezas, el
tipo de persona que eres, etc.
La entrega del Portafolio de Evidencias Laborales, incluye la

elaboracin y presentacin de los siguientes documentos:
Anlisis FODA
Carta de postulacin
Currculum vitae
CONSULTAS
LA GLOBALIZACIN
UNA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS EN EL

MERCADO LABORAL ES LA GLOBALIZACIN.
CAMBIO
DEL
LA GLOBALIZACIN
La globalizacin se considera como un fenmeno que emerge a fines

del siglo XX, tiene races que llegan hasta el siglo XVI con el
establecimiento de redes comerciales a nivel mundial entre los
imperios y sus colonias. La diferencia de esta "mundializacin" con la
globalizacin es que la ltima es una unidad que funciona en
tiempo real a escala planetaria gracias a las redes de comunicacin
electrnica. La globalizacin surge como una consecuencia del
capitalismo, el descubrimiento de vas comerciales en todas partes
del mundo, la Revolucin Industrial, la formacin de la Unin
Europea y el fin de la Guerra Fra.
Fuente, Globalizacin y sus publicado por la Biblioteca del Congreso Nacional, 13 de diciembre del 2005
LA GLOBALIZACIN
Chile posee la economa ms

abierta del mundo, ya que cuenta
con la mayor cantidad de tratados
de Libre Comercio, que le da una
cobertura del 90% de los
mercados del planeta. (NAFTA,
Unin Europea, EFTA, Corea del
Sur ,China)
A partir del ao 2010, ingres a la
OCDE lo que lo hace ser el primer
pas de Sudamrica que participa
de esta asociacin.
LA GLOBALIZACIN
La globalizacin: su contexto y beneficios.
La globalizacin (GL) integra econmicamente a todos los pases;
desaparecen los mercados locales-nacionales y surgen grandes
productores de bienes y servicios a escala mundial, que producen para
un mercado mundial cada vez ms integrado y homogneo. Esto genera
presiones para aumentar la productividad y competitividad de cada pas
para producir bienes para la economa global.
La globalizacin implica para todos los pases, especialmente los pases
en desarrollo grandes oportunidades; pero al mismo tiempo, grandes
desafos. Existen costos de ajuste en la incorporacin de un pas a la
economa mundial, pero, los beneficios superan notoriamente los
costos. La Globalizacin es una oportunidad para la modernizacin; la
gente vive mejor en un mundo moderno que en un mundo atrasado.
BENEFICIOS DE LA GLOBALIZACIN
Adquisicin
de
tecnologa
moderna:
Desde
los
pases
desarrollados, no es necesario inventar
un computador local, es ms lgico,
econmico
y
eficiente
importar
computadores. En el caso chileno cerca
del 40% del mayor ritmo de crecimiento
de la dcada reciente est asociado a la
incorporacin de tecnologa moderna.
Acceso e incorporacin de nuevas ideas:

La introduccin de nuevas ideas genera una
dinmica retroalimentadora positiva. Obliga a
cuestionar y entender las nuevas ideas. Obliga a
pensar. Para aprovechar los beneficios que
ofrece la GL los pases latinoamericanos tienen
que tener la capacidad de generar pensamiento
propio.
Los pases en desarrollo Adquieren la tecnologa
moderna, le introducen innovaciones de acuerdo
a sus necesidades y realidad local. Para esto se
requiere de especialistas locales que entiendan
las nuevas ideas y los procesos tecnolgicos
modernos
Mayor competencia y eficiencia:

La insercin de un pas en la economa
global introduce la presin de la
competencia en los mercados locales.
Acceso a nuevas
financiamiento:
fuentes
de
La Globalizacin permite el acceso a una

extensa y variada gama de fuentes
financieras que posibilita la expansin
de la oferta de crditos tradicionalmente
accesible a un pas.
CAUSAS DEL CAMBIO EN EL MERCADO LABORAL.
TECNOLOGA Y COMUNICACIN
No solo la globalizacin ha hecho
Que el mercado laboral sufra
cambios, el pasar de una sociedad
industrial a una sociedad de la
informacin a transformado las
relaciones laborales y la actividad
productiva.
Somos espectadores de la evolucin desde una sociedad

Industrial hacia una nueva Sociedad de la Informacin y del
Conocimiento. Podemos decir que las dimensiones econmica y
social de los cambios que actualmente tienen lugar van ms all
de las fronteras nacionales. Aunque la tecnologa y las
comunicaciones son importantes, lo ms notable de la Sociedad
de la Informacin y del conocimiento son las posibilidades y
aplicaciones que traern y que afectarn todos los mbitos de la
vida del ciudadano, desde su entorno familiar al laboral
La irrupcin y masificacin de las nuevas tecnologas de la
informacin, en especial por la masificacin del uso de Internet,
ha permitido a millones de personas conectarse y comunicarse
casi en tiempo real con el resto del mundo, en campos de ndole
personal, laboral, comercial, etc.
COMPETITIVIDAD
Al formar parte de la economa global un

pas, queda expuesto a los shocks de un
mundo competitivo. Cualquier empresa
puede ser eliminada del mercado por otra
empresa externa o interna que incremente
su eficiencia y reduzca los costos de
produccin aumentando la productividad
manteniendo la calidad de sus productos
y/o servicios.
COMPETITIVIDAD
Empresarios y trabajadores tienen total incertidumbre en
relacin al futuro de su empresa. Las empresas del
mercado interno tienen que tener gran flexibilidad y gran
capacidad de adaptacin ante los cambios. Tiene que estar
permanentemente buscando nuevos nichos, nuevas lneas
de produccin, nuevos productos.
Efectos en el mercado laboral:
Las empresas operan en un entorno altamente competitivo;

aquellas que no sean capaces de adaptarse desaparecern
del mercado. Esto quiere decir que deben ser altamente
competentes y requieren de trabajadores competentes.
El factor humano pasa a ocupar un lugar preponderante en
la supervivencia de las organizaciones, debido a su carcter
de inamovilidad, ya que los
insumos productivos tienen
gran movilidad internacional.
Las organizaciones deben enfrentar shocks tecnolgicos y shocks

producto de la competencia.
Empresarios y trabajadores deben estar capacitados para
enfrentar cambios. Los empresarios, y gerentes tienen que estar
informados y conectados con lo que sucede en su rea en el
mundo.
Los trabajadores tienen que estar en programas frecuentes de
capacitacin. Por ltimo, la legislacin laboral tiene que reorientar
su funcionalidad actual de proteccin a los trabajadores y normas
que incrementan la inamovilidad.
Qu deber proteger la legislacin laboral?

Los trabajadores enfrentan inestabilidad laboral y gran
incertidumbre con respecto al futuro; van a rotar y cambiar
muchas veces de empleo. Por lo tanto, la legislacin laboral deber
tener dos componentes principales:
Un mecanismo de ingreso para los perodos de cesanta
(subsidio de desempleo) y para cubrir los requerimientos de
movilidad laboral geogrfica (financiamiento asociado a costos de
traslado geogrfico).
Un mecanismo que permita enfrentar
cambios tecnolgicos laborales (programa
de capacitacin y de reconversin laboral).
ACTIVIDAD VIRTUAL N 1
ANLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS

EN EL MERCADO LABORAL
(INVESTIGACIN EN INTERNET)
UNIDAD I
Diagnstico del Entorno: El nuevo Escenario Laboral
TENDENCIAS DEL EMPLEO
El trabajo en el tiempo.
Origen Histrico del Trabajo:
El trabajo tiene su origen en la necesidad que rodea la hombre
primitivo, la necesidad de supervivencia en que el hombre coopere
socialmente y distribuya las tarea de acuerdo a los talentos,
concomitantemente aparece el lenguaje y as la unin de ambos
factores dan origen a la estructura social humana.
La versin bblica de los orgenes del trabajo coincide con el
sentido de necesidad, al revestirse de matices punitivos:
ganars el pan con el sudor de tu frente, sentencia Yahv a Adn
tras el pecado del hombre, ste se ve obligado a ganarse el
sustento. Pero, el trabajo no slo es para ganarse el sustento, sino
tambin como medio para la comodidad y el placer. El trabajo
constituye el medio para la autorrealizacin personal porque
permite expandir la creatividad humana.
El trabajo artesanal inspir a filsofos como Locke para que vieran
en l, una manifestacin de la libertad humana y como fundamento de
la propiedad privada, pues los frutos del bosque son de todos hasta que
uno los recolecta.
Del fruto del trabajo artesanal aparece el
comercio. Los productos poseen valor
econmico al ser transados en moneda y
pierden la relacin inmediata de
mercanca, porque el dinero en s pasa a
tener un valor de cambio que permite la
acumulacin de moneda, pues sta no es
perecible y se puede almacenar. Con ello,
surge el modelo capitalista y ste de
suyo trae como consecuencias una
capitalizacin del trabajo.
El capitalismo transformo al trabajo en una prctica
salariada y se incorpor al mundo como un producto ms,
como algo transable que tenia precio por lo que se le asign
un valor a la hora hombre, el problema fue que al darle un
valor econmico perdi su real valor en cuanto que es
un medio para la perfeccin del hombre,
favorecindose el trabajo rutinario y montono, automtico
que coloca al hombre en una categora similar al de las
maquinas tanto que llega a degradar su naturaleza humana.
Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

MUNDO ANTIGUO
En la antigedad el trabajo fsico

era considerado una actividad de
esclavos. La visin peyorativa del
trabajo tiene su origen en los
griegos.
Para los griegos los hombres
podan desarrollar actividades
LIBRES
(propias
de
los
ciudadanos)
y
actividades
SERVILES ( propias de esclavos o
extranjeros).

EDAD MEDIA
Surge el trabajo artesanal y con ello las
agrupaciones de artesanos llamadas gremios.
Los artesanos se dedican a la produccin de
bienes. En un principio ellos comercializan sus
productos pero con el tiempo aparecen los
mercaderes que son las personas que desarrollan
el comercio en los mercados.
Durante la Edad Media el trabajo agrcola se
desarrolla en una estructura de vasallaje. El
dueo de la tierra le da al vasallo un pequeo
terruo para que pueda producir lo necesario
para su subsistencia a cambio de su trabajo.
EDAD MODERNA
Durante los siglos XVII y
XVIII se desarrollaron las
ciencias
y
con
ello
numerosos inventos que
cambiaron los medios de
produccin y la manera de
trabajar dando paso a la
industrializacin.
La Revolucin Industrial
La incorporacin de las mquinas en
los sistemas productivos hizo que el
hombre fuese considerado una
prolongacin ms de stas.
El trabajo perdi su dimensin
humana y se transform en una
actividad montona y rutinaria.
La era de la informacin y el conocimiento.

Durante la segunda mitad del siglo XX se incorporan
nuevas tecnologas al mundo del trabajo para mejorar
la competitividad de las organizaciones. Por otra parte
el acceso a la informacin, en tiempo real, exige un uso
adecuado para cumplir los fines de las empresas.
Las empresas necesitan contar
con personas capacitadas para
gestionar la informacin y
utilizar las nuevas tecnologas
para ello es necesario disponer
del talento humano que ayude
al logro de los objetivos
corporativos.
El enfoque de Empleabilidad y Competencias Laborales.
EN LA ACTUALIDAD EXISTE UN DESARROLLO DE

ECONOMAS EFICIENTES, USO DE MODERNAS TECNOLOGAS
DE INFORMACIN Y COMUNICACIN, CAMBIOS EN EL
ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES, QUE LLEVAN EN
DEFINITIVA A LA NECESIDAD DE RECONOCER LA
IMPORTANCIA DEL SABER COMO FUENTE DE CRECIMIENTO
Y COMPETITIVIDAD.
El enfoque de Empleabilidad y Competencias

Laborales.
Las nuevas necesidades que el ambiente
competitivo ha impuesto a las
organizaciones, requieren de respuestas
ms rpidas que no se puede dar bajo
las
tradicionales
formas
de
organizacin del trabajo. Adaptacin
al cambio, aceptar desafos,
cambiar
y
aprender
continuamente, son imperativos
para cualquier empresa en un
mundo globalizado. Lograr estas
caractersticas, implica que la empresa
tambin se convierta en un equipo
competente, con base en trabajadores
competentes.

Laborales.
Existe alta demanda por capacidades como comprensin, procesamiento
y aplicacin de informacin. La interaccin social en los equipos de
trabajo, hace que sean muy valoradas las habilidades para comunicarse
efectivamente. La creciente importancia de los servicios, hace que se
demanden competencias como deteccin de necesidades del cliente,
negociacin, atencin a clientes internos y externos.
La gama de requerimientos sobre el trabajador se ha trasladado desde
habilidades manuales al dominio de conocimientos y uso de la
inteligencia, desde lo fsico a lo virtual, desde habilidades especficas a
habilidades de adaptacin a diferentes condiciones cambiantes.
Si antes se entenda el trabajo como la aplicacin de esfuerzo hacia la
transformacin fsica, hoy se lo podra entender como una aplicacin de
inteligencia hacia el logro de resultados.

Laborales.
Lograr resultados es hoy un desafo mayor que

simplemente ejecutar tareas. Para lograr estos
resultados, el trabajador competente debe
movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencia y comprensin del
proceso que realiza.

Laborales.
La capacitacin y reconocimiento del saber del trabajador
tiene un gran valor en la empresa y en la sociedad.
En el nuevo escenario laboral, el incremento de
conocimientos, adems de favorecer mejores resultados en la
empresa, facilita el aumento de las capacidades con las que
cuenta para competir mejor.
Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas
que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las
competencias de los trabajadores con las que cuentan.
En la actualidad existe una revalorizacin

del trabajo humano, que se puede caracterizar en:
La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador
aplica y moviliza.
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo.
Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer.
Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas.
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las
capacidades demostradas en el trabajo.
Reconocimientos de Competencias laborales:

En el nuevo escenario laboral, el
incremento de conocimientos,
adems de favorecer mejores
resultados en la empresa, facilita el
aumento de las capacidades con
las que cuenta para competir
mejor. Por ello, resulta de vital
importancia hoy que las empresas
que quieren ser ms competitivas
valoren las competencias con las
que cuentan.
Competencia Laboral:
Capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o
llevar a cabo una actividad o tarea, incluyendo las actitudes, valores,
conocimientos y destrezas que hacen posible la accin efectiva.
Una persona es competente cuando:
Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos,
habilidades, capital social y cultural, entre otros) y recursos del
entorno (tecnologa, organizacin, etc.) para responder a
situaciones complejas .
Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y

consiguiendo los resultados (productos, servicios) esperados.
Empleabilidad:
Entendemos por EMPLEABILIDAD la

capacidad de una persona para tener un empleo
que satisfaga sus necesidades profesionales,
econmicas, de promocin y desarrollo a lo largo
de su vida. Esta capacidad hace referencia a una
serie de conocimientos, habilidades, valores y
comportamientos que se asocian a ella, es la
capacidad de reconocerlas, ajustarlas y
administrarlas de acuerdo a las necesidades del
mercado y que permiten al individuo alcanzar
sus objetivos personales y, en el contexto de la
organizacin permiten que la empresa alcance
sus objetivos de negocio.
Empleabilidad:
En la actualidad, las empresas estn sometidas a una alta

competitividad y sobrevivencia. Esto ha provocado que
tengan que adaptarse rpidamente a los cambios del
entorno que les permita mantenerse en el mercado
involucrado en estos ajustes a la fuerza laboral.
Empleabilidad:
Cambios estructurales que afectan la economa
han aumentado la importancia de actualizar
destrezas y competencias. Responder a estos
requerimientos supone desarrollar estrategias
efectivas de aprendizaje continuo.
Se identifican periodos tres claves:
La habilidad de obtener el primer

empleo. El inters por asegurar esa
habilidad clave y la comprensin del mundo
de trabajo, se establecera en el sistema de
educacin.
Empleabilidad:
La habilidad para mantener el
empleo, superando el periodo de prueba (3
a 6 meses promedio).
La habilidad para progresar en el
empleo, hacer transiciones entre
trabajos y roles dentro de la misma
organizacin para satisfacer nuevos
requerimientos laborales o de desarrollo
de carrera.
Empleabilidad:
En definitiva la empleabilidad es
una caracterstica de las personas:
somos ms o menos empleables de
acuerdo
a
las
competencias
laborales que hemos incorporado.
El objetivo por tanto es el de
mantenerse empleable (toda la
vida, a travs del desarrollo
permanente de competencias.
Que buscan las empresas hoy?

No simplemente se evalan conocimientos
y experiencias, sino tambin motivacin y
principalmente adaptacin al nuevo
entorno laboral. Se requieren dos aspectos
fundamentales:
Aptitud entendida como capacidad y
experiencia.
Actitud como predisposicin a aceptar el
desafo de ocupar el cargo con xito
Mercado Laboral Objetivo
ES EL MERCADO LABORAL ESPECFICO AL

QUE ORIENTAREMOS NUESTRA BSQUEDA
DE EMPLEO, EL QUE DETERMINA EL PERFIL
REQUERIDO
A
LAS
PERSONAS
QUE
PRETENDEN INSERTARSE EN L.
PERFIL LABORAL
El conjunto de caractersticas de la persona que se relacionan con la

realidad laboral (las competencias personales necesarias para
desempearse con xito en determinados trabajos).
Al momento de decidir postular necesitaremos hacer el ejercicio de
contrastar nuestro perfil requerido por el mercado laboral que nos
hemos colocado como meta insertarnos.
PROXIMA CLASE:
Entregar informe de lectura n1

Quin se ha robado mi Queso
RESPONDER BREVE Y CLARAMENTE A CADA UNA DE LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Cual es el problema de fondo que se plantea en el libro?
2. Describir
personajes.
las
cuatro
personalidades
diferentes
3. Comentar las actuaciones de los cuatro personajes.

4. Cul es la conclusin final que nos ensea el libro?
de
los
PROXIMA CLASE:
Traer avisos que oferten empleos
SE PUEDE IMPRIMIR AVISOS EN:
www.emol.com
www.trabajando.com
www.bumerang.com
TRAER SECCIN ARTES Y LETRAS DEL MERCURIO,
ETC.
COMPETENCIA LABORAL
El en f o q u e d e c o m p et e n c i as en l o s
at r i b u t o s p e r s o n a l e s s e e n c u en t ra e n el
informe
conocido
como
SCANS
que
c l a s i f i c d o s g ra n d e s g ru p o s : u n o d e b a s e
y e l o t r o d e c o m p e t e n c i a s t r an s v e rs a l e s .
El informe de la Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS)
Competencias Bsicas:
Habilidades bsicas: lectura, redaccin,
matemticas, expresin y capacidad de escuchar.
aritmtica
Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro
tipo de informacin, saber aprender y razonar.
Cualidades
personales:
responsabilidad,
autoestima,
sociabilidad, gestin personal, integridad y honestidad.
Competencias Transversales:
Gestin de recursos: Manejo de tiempo, dinero, materiales y distribucin,
personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y
mantener sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar
computadores.
Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la
tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
CASO: GESTIN POR COMPETENCIAS.

En una entidad de crdito se plantea introducir la gestin
por competencias.
Una de las competencias que han identificado es la de
orientacin al cliente. La direccin de la entidad desea
fomentar esta competencia entre las personas que trabajan
en agencias y sucursales; adems, la evaluacin del personal
para el cobro de incentivos, en parte, se basar en ella.
La definicin de dicha competencia y los comportamientos
asociados a la misma se establecen en la Tabla 1.2.
Medicin de competencias
Tabla 1.2. Competencia de orientacin al cliente. El departamento de recursos humanos
PINCHE AQU PARA VER VIDEO
Trabajo en Grupo
INSTRUCCIONES:
En grupos de 3 a 4 personas, se revisan avisos de empleos.
Un secretario por grupo toma nota de los requisitos que las empresas
piden a los postulantes (10 min.)

Plenario, cada secretario pasa adelante a escribir los requisitos, pero
ubicndolos en alguna de las columnas: tcnicos; personal sociales;

otros requisitos / condiciones, etc.
PRXIMA CLASE HACER

El trabajo bendicin o castigo?
EL SENTIDO DEL TRABAJO

1.
Fuente de subsistencia.
2.
Espacio para
trascendencia.
3.
Oportunidad de aporte social.
el
desarrollo
personal
Fuente de Subsistencia
Desarrollo econmico personal y/o familiar.
Es mediante una enorme diversidad de trabajos remunerados,
trabajos independientes o de sus propios emprendimientos, que la
mayora de las personas logran satisfacer sus necesidades bsicas y
las de sus familias. Es mediante el trabajo, que la gente logra
integrarse y participar de los beneficios que conlleva el crecimiento
econmico.
'El trabajo debe ser remunerado de tal modo que se d al hombre
posibilidades de que l y los suyos vivan dignamente su vida
material, social, cultural y espiritual, teniendo en cuenta la tarea y
la productividad de cada uno, as como las condiciones de la
empresa y el bien comn'. (Gaudium et spes 67, 2).
Espacio para el desarrollo personal y trascendencia.

El trabajo exige de las personas poner en juego mltiples talentos, a cada una de
acuerdo a su capacidad, abrindoles posibilidades de experiencias, aprendizajes,
y desarrollo en mltiples reas: emocional, intelectual, fsica, relacional-social,
etc.
El trabajo facilita la interaccin social, la integracin a la vida pblica; para los
jvenes, representa casi un rito de paso a la vida adulta, obligndolos a asumir
responsabilidades y a ejercer su autonoma y madurez personal. As tambin
facilita la integracin de la mujer.
Espacio para el desarrollo personal y trascendencia.
Desde el punto de vista de la trascendencia, el trabajo es

una de las caractersticas que distinguen al hombre del
resto de las criaturas, cuya actividad, relacionada con el
mantenimiento de la vida, no puede llamarse trabajo;
solamente el hombre es capaz de trabajar, solamente l
puede llevarlo a cabo, llenando a la vez con el trabajo su
existencia sobre la tierra. De este modo el trabajo lleva en
s un signo particular del hombre y de la humanidad, el
signo de la persona activa en medio de una comunidad de
personas; este signo determina su caracterstica interior y
constituye en cierto sentido su misma naturaleza.
(Laboren Excersens, Juan Pablo II).
Oportunidad de aporte social.

Perdemos de vista el fruto del trabajo, pero al
detenernos a observar nuestro alrededor,
encontramos al trabajo por doquier: desde la
cama en que dormimos, el agua con que nos
aseamos, los alimentos que comemos, pasando
por la calle donde transitamos, la locomocin que
nos trajo, el edificio donde estudiamos, el lpiz
con que escribimos, y un largo etctera, casi todo
lo que nos rodea en una civilizacin desarrollada
como la actual, es fruto del trabajo de alguien.
El trabajo construye el mundo en que vivimos.
Precisamente por su importancia en la vida
social, debe ser el trabajo cuidado y protegido.
Nuevo escenario laboral:

desafos y oportunidades
Relaciones Temporales
Se observa una creciente mezcla de
personal interno trabajando al lado
de personal externo cuyos servicios
fueron
contratados
mediante
terceros ( outsourcing).
Esto va ms all de contratar los
servicios de aseo, vigilancia, o
mensajera y carga. Ya es comn
contratar
servicios
que
antes
formaban parte integral de la misma
compaa: cartera y cobro, asesora
jurdica, control de calidad, servicios
de informtica, investigacin,
capacitacin, y procesos parciales o
totales de produccin.
Trabajo Independiente
Los ex empleados forman su propia

empresa y se vuelven proveedores o
clientes de sus ex empleadores, los
jvenes profesionales tienen mayor
capacidad y ganas de emprender
sus propios proyectos.
Diversidad de trabajos y empleadores

Un profesional puede desarrollar funciones en ms de una
empresa, y en diferentes campos de accin.
Carreras en forma de zig-zag:

Una persona puede ejercer en campos diferentes a su carrera, un cambio
en el trabajo no es necesariamente ascenso, se cambia de reas al mismo
nivel jerrquico y se traslada entre compaas de un grupo empresarial,
adems la venta o la fusin de empresas abre campos de accin o cargos
totalmente nuevos.
Los empleados se vuelven independientes, y los independientes
empleados, a veces se es generalista; otras veces, especialista. La carrera
laboral moderna y del futuro tiene tantas curvas y altibajos como una
carretera montaosa.
cargo ya no es una sola actividad se pone nfasis en actividades
multifuncionales y multidisciplinarias: el ingeniero es un participante
activo en reuniones con clientes para vender un proyecto; el abogado
forma parte integral de un equipo que disea nuevos procesos; el mdico
aparece como locutor en una seccin especializada de un noticiero.
Responsabilidad por el desarrollo

de la carrera:
Como
consecuencia
de
las
relaciones temporales de empleo no
se tiene relacin laboral con un slo
empleador durante toda la vida, no
puede esperar que otro se
responsabilice por su desarrollo y
progreso. El plan queda en manos
del interesado: objetivos, formacin,
adaptacin
y
bsqueda
de
oportunidades.
Hay
que
ser
imaginativo y proactivo: Cuntas
oportunidades laborales aparecern
en la prxima dcada que no existen
hoy? Cmo se preparar para ellas?
Tabla 1.2. Competencia de orientacin al cliente. El departamento de recursos humanos
Ampliar su horizonte:
El conocimiento y el inters en una gran variedad de campos de accin,
ideas, culturas y personas enriquecen toda nuestra vida, y alimentan la
creatividad, la innovacin y la adaptabilidad que requieren nuestros
trabajos. Usted puede leer algo diferente a lo que comnmente nos gusta
en la prensa, dirigirnos a una seccin distinta de la librera, suscribirnos
a una revista diferente, hablar con personas que no conocemos, tomar un
curso, viajar Lo importante es la actitud que tenemos al hacerlo.
No debemos quedarnos en lo
conocido, en lo que nos interesa, en lo
cotidiano:
profesin,
empresa,
familia, pas, el futuro exige la
amplitud de nuestros horizontes.
Aportar habilidades y conocimientos:
Analice y evale sus fortalezas y

debilidades. Si no lo hace, es probable
que cuando usted est listo, el cargo
soado ya no exista, o sus habilidades
y experiencia ya no sirvan para
desempearlo, es mejor aprovechar
creativamente
sus
fortalezas
y
remediar sus debilidades. De esta
forma, se puede responder mejor a las
posibles amenazas del entorno, las
que podran afectar el logro de metas
y objetivos personales
en lo laboral.
Observar y aprender de otros:

Todos los das nos cruzamos con una gran variedad de
personas que nos aportan modelos, ideas u otras maneras de
ver las cosas, si lo permitimos. Estas experiencias pueden
facilitar el conocimiento de nuevos campos de accin, cambiar
la actitud sobre campos que antes despreciaba o simplemente
no conoca, revisar sus cualidades y caractersticas personales.
Esto le permitir ver el mundo laboral y su papel en l, bajo
otras pticas.
Por ejemplo: durante muchos aos, consideraba a un colega
como un farsante intelectual. Una noche, en un cctel ofrecido
por mi empresa, lo observaba trabajar con una pericia
sorprendente a todos los clientes invitados, mientras yo estaba
aburrida en un rincn con las mismas tres personas de
siempre. Entend que l cuenta con habilidades sociales y
comerciales que lo hacen un hombre muy valioso para la
empresa. Dej a un lado mi pedantera, y trato de observarle y
aprender cada vez que pueda.
Contrato por proyectos

Trabajo a distancia:
En el mbito del trabajo, las tecnologas de
las telecomunicaciones van a transformar
profundamente
el
esquema
de
funcionamiento laboral que se conoce en
la actualidad; el tele trabajo, entendido
como las relaciones electrnicas entre
empresas, ser en los prximos aos el
punto de arranque de una revolucin
laboral y empresarial que afectar a la
propia estructura y organizacin de las
empresas y la economa.
Cambios de paradigmas:
AYER
HOY
Una empresa es como una familia.
Ente en permanente transformacin que cambia su

estructura y a las personas de acuerdo a sus
necesidades.
Las empresas ofrecen carreras a su Las personas crean sus propias carreras.
personal.
Sobre 15 aos en una empresa: un La persona que ha acumulado experiencia en distintas
activo.
empresas tiene la ventaja.
Seguridad laboral hasta la tumba, Preocuparnos permanentemente de ser empleables y
siendo leales y
conocer nuestros espacios de contribucin.
trabajadores.
Trabajar bien garantiza el futuro en Ni los dueos pueden garantizar el futuro de la
la empresa.
empresa.
La seguridad la dan las grandes Hoy las empresas ms inseguras son las grandes
corporaciones.
multinacionales.
Los buenos empleos estn en las La mayora de las oportunidades de trabajo no
grandes corporaciones.
provienen de las grandes empresas.
Ser especialista,
imperiosa.
una
necesidad Tener mltiples habilidades y visin sistmica es la

ventaja.
Reconocer nuevos escenarios

Debemos reconocer la evolucin y nuevo escenario laboral al que
nos enfrentamos, identificar los cambios en las necesidades de las
organizaciones, reconocer nuestras fortalezas y nuestras
debilidades, administrarlas y ajustarlas a lo que las empresas
necesitan y convertir el escenario en un mercado de oportunidades
para desarrollar nuestras habilidades, conocimientos y
competencias.
Esperar insertarnos en el mercado laboral sin realizar este anlisis
es navegar sin rumbo en un mar de competitividad, seguramente
llegaremos a alguna parte pero de nosotros depende, llegar a un
destino desconocido e inhspito o al lugar que desebamos y para el
cul estamos preparados y contamos con las herramientas
necesarias y donde nos sentiremos satisfechos y motivados.
Aceptar nuevos escenario:
El escenario laboral ha evolucionado de la

economa y los negocios en un mundo
globalizado, no hay nada que podamos hacer,
resistirnos sera quedar fuera del sistema y
nuestras posibilidades laborales disminuyen
considerablemente, sin duda siempre existirn
alternativas de subsistencia fuera del sistema
pero estas se encuentran con tendencia
decreciente y cada vez son ms las actividades
de tipo artesanal o no formal que buscan
entrar a los mercados globales.
Transformarlo en escenario de
oportunidades:
La clave para el xito laboral en este
nuevo entorno es transformarlo en un
escenario de oportunidades para
nuestro
producto,
nosotros
si
reconocemos y aceptamos las nuevas
condiciones tenemos gran terreno
ganado, pero no seremos espectadores
de esta obra seremos actores
principales y para eso debemos
prepararnos, no se puede improvisar,
ni inventar sobre la marcha debemos
planificar y organizar para conocer
claramente que debo potenciar y que
debo reforzar para desempear con
xito el papel que me he propuesto.
PRXIMA CLASE ENTREGAR

INFORME DE LECTURA N 2
FISH
Responder breve y claramente a cada una de
las siguientes preguntas:
1. Cual es el problema de fondo que se
plantea en el libro?
2.
Cules
son
las
claves
para
hacer
agradable un trabajo?
3. De quin depende que el trabajo de un
equipo sea exitoso y por qu?
4. Cul es la enseanza final que nos deja el
libro?
Prxima clase traer:

Papeles, pegamento,
tijeras y lpices
TRABAJO EN EQUIPO
La capacidad de trabajar
en equipo es una de las
competencias
ms
requeridas en el diseo
de los puestos debemos
establecer una clara
diferenciacin entre lo
que un grupo de trabajo
y un equipo de trabajo.
Equipo v/s grupo
Grupo de trabajo:
Es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y
tomar decisiones y as ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de
su rea de responsabilidad.
No necesitan ni tienen la oportunidad de ejecutar trabajos colectivos
que requieran de un esfuerzo conjunto.
Su desempeo es simplemente la suma del aporte individual de cada
uno sus miembros.
No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel general de un
desempeo mayor que la suma total de sus partes.
Equipo v/s grupo
Equipo de Trabajo
En contraposicin con la definicin de grupo de trabajo, el equipo de
trabajo genera una sinergia positiva a travs de un esfuerzo
coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo mayor que la simple suma de sus partes.
La sinergia permite al equipo funcionar como una orquesta: un conjunto
coordinado y armonioso de piezas interdependientes. Cada persona
complementa a otra. Cada persona confa en sus colegas, y todos hacen
lo necesario para mantener esa unidad que asegura el logro de las metas.
Se entiende por equipo de trabajo a una entidad

social
organizada
y
orientada
hacia
la
consecucin de una tarea comn.
Se constituye normalmente en un nmero
reducido de personas (no ms de 12), que
adoptan e interpretan roles y funciones con
flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento y
que disponen de habilidades para manejar un
proceso socio afectivo en un Circulo de respeto y
confianza (William Dyer).
TIPOS DE EQUIPOS DE
TRABAJO
Equipos solucionadores de problemas
Se forman para solucionar

problemas determinados los
integrantes comparten ideas
y proponen sugerencias para
mejorar los procesos y los
mtodos de trabajo sin
embargo su desventaja es
que no tiene autoridad para
implantar las acciones que
sugieren.
Equipos de trabajo auto administrados
Son equipos verdaderamente

autnomos que no solo
solucionan los problemas sino
que
tambin
implantan
soluciones asumiendo toda la
responsabilidad
por
los
resultados, esto incluye el
control colectivo sobre el ritmo
del trabajo, determinar las
tareas y los procedimientos de
control.
a.martinezd@profesor.duoc.cl
Equipos tranfuncionales
Compuesto por empleados de similar nivel jerrquico de

diferentes reas que se renen para intercambiar
informacin y desarrollar una tarea, nuevas ideas,
resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Condiciones de formacin:
Habilidades de sus integrantes: Para desarrollarse en forma exitosa dentro
de un equipo de trabajo se requieren bsicamente tres tipos de
habilidades.
1. Experiencia tcnica: Conocimientos y habilidades tcnicas en el trabajo a

desarrollar.
2. Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones: Los miembros de
un equipo deben tener capacidad para identificar los problemas, generar
alternativas, evaluarlas y tomas aquellas soluciones ms adecuadas.
Deben ser capaces de elaborar un diagnstico: La idea es detectar la necesidad
de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo
en el logro de las metas, para ellos es necesario revisar cuidadosamente
informes sobre produccin, costos, calidad o cantidad de servicios.
3. Deben contar con habilidades

interpersonales, ser buenos oyentes,
proporcionar
retroalimentacin,
solucionar conflictos, practicar la
empata y ser asertivos.
Identificacin de los problemas: Hay que revisar cuidadosamente dos factores

sumamente importantes para tener xito en la formacin de un equipo:
a) Dificultades Entre los miembros del equipo y lder;
b) Dificultades entre los miembros del equipo.
Estos puntos son de vital importancia para tener xito al momento de elegir a
los miembros del equipo. Bien es sabido al interior de una organizacin, las
faltas de cooperacin entre determinadas personas, problemas personales,
falta de afinidades y tambin es importante que quien est organizando el
equipo de trabajo no tenga las mismas limitantes o problemas mencionados
con anterioridad.
El rol de cada miembro del equipo: Como un equipo deportivo

cada miembro del equipo debe desempear un rol el que debe
estar relacionado con las fortalezas que este posea, esto
considerando las diferencias en trminos de rasgos de su
personalidad. Ya que el desempeo de cada uno mejora cuando se
les ubica en puestos compatibles con su personalidad.
Los equipos de trabajo tienen distintas necesidades y se debe
seleccionar a quienes los integran en base a sus personalidades y
preferencias.
Existen nueve papeles potenciales que les gusta desempear a las
personas, y son los siguientes:
1. Creadores-Innovadores :Inician ideas creativas.

2. Exploradores-Promotores: Son campeones de las ideas
despus que han sido iniciadas.
3. Asesores- Desarrolladores: Analizan las opciones de
decisin.
4. Impulsores- Organizadores :Proporcionan estructura.
5. Finalizadores-Productores: Proporcionan direccin y
seguimiento.
6. Controladores- Inspectores : Revisan los detalles.
7. Defensores- Mantenedores: Pelean las batallas externas.
8. Reporteros-Consejeros :Buscan toda la informacin.
9. Vinculadores :Coordinan e integran
Compromiso con el propsito comn: Los objetivos

y metas de cada miembro de un equipo debe
alinearse con los objetivos y metas del equipo cada
integrante debe dirigir sus esfuerzos, aplicando sus
conocimientos y habilidades en aquellas actividades
orientadas al cumplimiento del propsito, de la
meta del equipo.
Pasos para establecer y desarrollar

el equipo de trabajo:
a) Compromiso de tiempo: Es importante sealar que deben haber
ciertas formalidades de tiempo, por ejemplo establecer reuniones
peridicas que posibiliten el desarrollo real de ste.
Del mismo modo, no debe olvidarse que la reunin de formacin del
equipo debe ser manejada por la ms alta autoridad o por el Jefe, que
valida sta instancia y ejerce un fuerte liderazgo sobre el grupo en
formacin.
b) Diseo del Programa de trabajo: Al constituirse el equipo de
trabajo deben establecerse claramente la(s) meta(s) de manera pblica
y los miembros acuerdan de la misma manera sus necesidades y el
trabajo para satisfacerlas. Deben establecerse: Metas; Reglas bsicas de
funcionamiento; Preocupaciones; Necesidades de contar con otras
personas y Conclusiones.
Qu es un equipo?
Para que exista un equipo, debe haber un conjunto de personas
directamente relacionadas entre s que trabajan para conseguir objetivos
concretos comunes, convencidos de que los objetivos se alcanzan mejor
trabajando juntos. Muchos de nosotros participamos de equipos de
trabajo, ya sea en una cancha de golf, en una empresa de mantenimiento
de jardines, o instalando equipos de riego.
Las ventajas del trabajo en equipo surgen principalmente del
complemento de habilidades y caracteres: las virtudes de algunos
participantes cubren las falencias de otros y viceversa, constituyendo un
equipo equilibrado.
El dicho cuatro ojos ven ms que dos, puede aplicarse a un equipo, ya que
oportunidades y errores que uno no percibi, pueden ser descubiertos por
los compaeros. Todo esto hace que el resultado final del equipo sea
mayor que la suma de los resultados por trabajos individuales.
Diez factores que permiten formar

un equipo exitoso:
Participacin de todos: Un equipo es exitoso cuando hay una
participacin equilibrada de todos los miembros, bajo la coordinacin de
un lder, que gua al equipo.
Metas y reglas establecidas: Los equipos efectivos definen normas de
actuacin, procedimientos y polticas desde el principio, ya que una
buena estructura permite cumplir mejor con las tareas. Las normas
establecidas deben ser claras, conocidas y aceptadas por todos los
miembros.
Buena comunicacin: Las discusiones productivas dependen de la
calidad de la informacin que intercambian los miembros en las
consultas y reuniones. Si el conductor del tractor no le avisa de un mal
funcionamiento, el mecnico no puede realizar su labor preventiva, y
todo el equipo se perjudicar con las demoras ocasionadas.
Roles y responsabilidades: Para que un equipo funcione eficazmente, cada

integrante debe ser consciente de sus habilidades, comprender lo que se espera
de l y conocer su rol y el de los dems. Es fundamental que quien arma el
equipo conozca estas habilidades. Los roles implican responsabilidades, que
sern utilizadas para evaluar el rendimiento de los miembros del equipo. El
lder del equipo debe supervisar que cada uno sepa y cumpla su puesto.
Clima favorable: Para que el resultado del
equipo sea mayor a la suma de los rendimientos
individuales de sus miembros, debe contar con
un clima de trabajo cordial y transparente,
donde los integrantes trabajen en armona e
involucrados con los resultados del conjunto.
Objetivos claros: Son los que dan la razn de ser al equipo y al trabajo, que a
su vez crean un compromiso entre los miembros del equipo. Deben ser
realistas y alcanzables y conocidos por todos. El lder debe dar pautas claras de
qu es lo que se busca para evitar esta dicotoma de objetivos en los
participantes.
Toma de decisiones objetivas: Es importante apoyar las decisiones con
datos objetivos, de tal manera que podamos hablar de un proceso cientfico. Es
un error apoyarse sobre la experiencia, evitando el anlisis y tomando
decisiones precipitadas.
Plan de actuacin: Es importante porque ayuda al equipo a determinar la
asistencia, entrenamiento y otros recursos necesarios y ayudan a identificar los
pasos
clave.
Resolucin de conflictos: Los equipos bien manejados tratan el

conflicto abierta y democrticamente, de modo de ser resuelto por todos
los miembros. Si se ocultan problemas o se los ignora una vez expuestos,
se crean resentimientos que percuden la persistencia y xito del equipo,
ya que los problemas no resueltos reducen las posibilidades de triunfo.
Autoevaluacin e identificacin del avance: Un equipo necesita
examinarse peridicamente y revisar su proceder. Las reuniones de
autoevaluacin deben estar incluidas dentro de la planificacin de
actividades grupales. Se debe remarcar equilibradamente lo positivo y lo
negativo, sin ignorar ninguno de los dos aspectos.
Manejo de los conflictos al interior

del equipo de trabajo:
La Verdad es que un buen manejo del conflicto permite a las personas
y a la organizacin salir fortalecidas. La solucin acertada del conflicto
al interior de un quipo de trabajo puede mejorar la calidad, los costos,
elevar el liderazgo, estimular la generacin de las ideas y el trabajo en
equipo, etc.
Los beneficios del conflicto se pueden resumir en:
Mayor conciencia del problema, un cambio organizacional, soluciones
mejoradas, moral, mayor percepcin del desarrollo personal,
conciencia de s mismo, de los dems, madurez psicolgica, diversin,
etc.
El problema del conflicto dentro de un equipo de trabajo no es el
conflicto mismo, sino la evasin de l y no desarrollarlo en una
organizacin equipada para manejarlo
Es importante que el equipo fije condiciones de

comportamiento para sus componentes (algo as como un
mini cdigo de tica). Esto es importante para definir los
marcos mnimos de respeto y comunicacin dentro del
equipo y, genera condiciones para la solucin de los
conflictos internos o roces entre los participantes.
Amenazas de los equipos

Todos los equipos se ven expuestos a ciertas amenazas que perjudican su
rendimiento o producen la desintegracin del mismo.
La ms grave o de mayor incidencia ocurre cuando un miembro se deja estar o
reposa sobre el trabajo del resto.
Muchas tareas son secuenciales: hasta que uno no finaliza una tarea, otro no
puede empezar con la suya. Este compaero inactivo no slo es un peso que
retarda el avance del equipo, sino que crea grandes recelos entre los miembros
por inequidad en el esfuerzo.
Actividad grupal:
Los grupos de 3 o 4 estudiantes competirn entre si en produccin:

gana quien logre tener mejor produccin.
Se deber asignar un observador por cada grupo, quien en silencio
y con libertad de movimiento deber consignar aspectos como:
forma de organizacin y distribucin de roles; quien y como
ejercicio liderazgo, colaboraron todos o algunos
Al finalizar cada grupo, contabiliza su produccin, y elabora un
pequeo informe escrito
PRXIMA CLASE
Entregar informe de Mercado Laboral

Exposiciones grupales.
Liderazgo y Compromiso
No todos los administradores son
lderes, ni todos los lderes son
administradores.
Stephen P. Robbins
Requisitos del trabajo en

equipo.
Conocer a su gente dentro del equipo y que ellos le conozcan. El reconocimiento
mutuo, hace ganar rapidez en la de decisiones y tambin que las mismas sean
ms correctas.
Evaluar su actual desempeo en el equipo de trabajo.
Un equipo de trabajo requiere una continuidad de tiempo lo ms alargada posible
contribuyendo a la madurez del grupo.
Comprender su conducta personal y la de sus compaeros de equipo, a fin de
perfeccionar la productividad grupal.
Crear grupos que desde el exterior del mismo observen los puntos
negativos del equipo, con lo cual se detectan las reas a mejorar dentro
del mismo.
Todos deben conocer las perspectivas tericas necesarias que les
permitan proponer objetivos al desarrollo de un trabajo coordinado
enmarcada en la cultura empresarial.
Cultivar una comunicacin real, efectiva y concreta a todos los niveles,
as como verificarla constantemente.
Buscar las mejores alternativas para optimizar de forma continua a la
actual metodologa de trabajo grupal y los objetivos exteriores del
equipo.
Conceptos de Lder y Liderazgo:

Lder: es un anglicismo que se escribe leader en ingls; es el sustantivo
del verbo to lead, que significa encabezar, guiar, conducir.
El liderazgo: puede definirse como el proceso de influir en las personas
para encauzar sus esfuerzos hacia una meta. Liderazgo lo tiene todo
aquel que trata de entender el inters y las capacidades de los dems a
nivel individual o de grupo; y en funcin a eso est dispuesto a asumir la
responsabilidad de conciliar los intereses individuales y decidir, segn
sea necesario, para alcanzar los objetivos del grupo, de modo que cada
quien individualmente se beneficie en mayor grado, que si actuara de
forma aislada.
Modelo de las cinco grandes dimensiones de

la personalidad del lder :
En el Modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad los rasgos

se clasifican de la siguiente forma:
Emocional: Se encuentran los rasgos de liderazgo y extroversin, las
personas con caractersticas Dominantes con marcados rasgos de
emocionalidad quieren hacerse cargo de la situacin, les interesa llevar la
delantera, dirigir, competir e influir.
Empata: Se encuentran los rasgos de armona interpersonal. Son
aquellas personas clidas de trato sencillo, compasivo, amigable y

sociable, habilidad para ponerse en el lugar del otro, entender sus
necesidades, sus sentimientos y pensamientos de los dems.
Ajuste: Son aquellos rasgos relacionados con la estabilidad emocional,
la persona tiene autocontrol de sus emociones, tranquilidad resiste la

presin, seguro y positivo.
Escrupulosidad: Rasgos relacionados con el logro, ser responsable,
confiable, creble, accesible, las personas estn dispuestas a trabajar

arduamente, dan tiempo y esfuerzo adicional para lograr sus objetivos,
y lograr resultados exitosos.
Flexibilidad y apertura: Son personas con disposicin a cambiar,
probar cosas nuevas, adquirir nuevas experiencias, buscan el cambio.

El lder carismtico de hoy: Actualmente se ha puesto de moda el
liderazgo emocional, que en palabras simples, dice, un lder exitoso se

caracteriza por su inteligencia emocional Esta es un conjunto de
disposiciones que hacen que una persona tenga control y conocimiento
de si misma, y una capacidad de relacionarse con otras, basada en su
empata y habilidades sociales.
El estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y
comportamiento a los que recurren los lderes al interactuar con los

seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y
destreza, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el
patrn de conducta relativamente constante que caracteriza al lder.
Tipos de liderazgo
Para el conductismo el liderazgo puede ser:
Autocrtico: El lder autocrtico toma decisiones,
informa a los empleados lo que deben hacer y los
supervisa muy de cerca.
Democrtico: El lder democrtico alienta su
participacin en las decisiones, trabaja con los empleados
para determinar lo que hay que hacer y no supervisa a los
empleados estrechamente.
De acuerdo a esta postura los lideres no nacen si no que se hacen, es posible
entrenar a las personas para que se conviertan en lideres, adems estas teoras
enfatizan las conductas de los lideres y el impacto que provocan en los grupos
o equipos que dirigen.
Orientacin del liderazgo

(Blake & Mouton)
Orientacin a la tarea: El lder se orienta a la tarea y la produccin, da
relevancia aspectos tcnicos o formales del trabajo. Sus esfuerzos estn
orientados a cumplir con el compromiso adquirido, y se apoya en las personas a
su cargo para lograr el objetivo laboral.
Orientacin a las personas: el lder se orienta a las personas, pone nfasis en
las relaciones interpersonales, se preocupa por las
necesidades de sus subordinados y acepta la diversidad de los integrantes de su
equipo.
De acuerdo a estudios en la Universidad de Michigan, se observ que los lderes
centrados en las personas tienen mayor productividad del grupo y una mayor
satisfaccin laboral que los lderes centrados en la tarea. An as no podemos
asegurar que un estilo de liderazgo sea efectivo en todas las situaciones se deben
considerar las caractersticas propias de cada una.
Tipos de Liderazgo
Las primeras investigaciones sobre el liderazgo se concentro en las

caractersticas de personalidad, su modo de ser su carisma, posteriormente
la teora paso del ser al hacer, de sus rasgos de personalidad a sus conductas.
Hoy no se puede pensar en el liderazgo sin considerar el contexto o
situacin.
Lder Situacional
El lder debe saber identificar el tiempo y la situacin en
la que se encuentra. No es igual manejar una empresa
pblica que una privada; es diferente ser lder de un
grupo pequeo que de uno grande; resulta distinto
dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que
cuando el trabajo es creativo. Debe ser capaz de adaptar
sus respuestas y su forma de conducir la organizacin.
El Modelo de Hersey y Blanchard

Propone cuatro estilos genricos de liderazgo,
considerando la importancia del grado de madurez
laboral y psicolgica que tengan los subordinados,
tomando en cuenta que son ellos los que aceptan o
rechazan al lder.
Es
relevante la capacidad (madurez laboral)
entendida como los conocimientos y habilidades
necesarias para ejecutar un trabajo y la voluntad
(madurez psicolgica), como la motivacin y el
deseo de realizar un trabajo bien hecho.
El lder debe saber adaptar su estilo a los diferentes
grados de madurez de sus liderados conocindose
hasta ahora los siguientes:
Lder que manda: Define los roles, e instruye sobre qu, cmo y
dnde realizar las tareas.
Lder que persuade: Apropiado para personas con poca autonoma,
que corresponde a individuos de baja madurez.
Lder que participa: Busca que el seguidor compre la idea o se
entusiasme con las decisiones que se toman mediante la comunicacin y
el apoyo afectivo. Este estilo es apropiado para niveles medio bajo de
madurez.
Lder que delega: Comparte y facilita el proceso de decisin como un
miembro ms del equipo, dando principalmente apoyo emocional. Este
estilo funciona mejor cuando los seguidores son de un nivel de madurez
medio alto. Da autonoma a los Seguidores permitiendo que stos se
desarrollen en forma autnoma.
Liderazgo Transaccional
Es un estilo personalizado de liderazgo y obliga al lder a adaptarse a las
particularidades, necesidades y logros de cada uno de sus subordinados y tiene
dos caractersticas:
1- Identifica las necesidades, deseos y preferencias y apoya en el cumplimiento
de los objetivos laborales.
2- Controla las recompensas que asigna de acuerdo al desempeo.
La relacin se convierte en un intercambio de colaboracin en el cumplimiento
de las tareas por el mximo esfuerzo del subordinado en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, reservndose el derecho de evaluar el desempeo y
establecer las recompensas.
Modelo de Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional propone

una visin compartida, le da sentido al
trabajo, motiva y estimula para alcanzar
logros ms all de los propuestos o
imaginados, obteniendo de parte de las
personas un alto grado de compromiso
reflejado en la postergacin de sus
propios intereses en beneficio del grupo
o de la organizacin.
Habilidades para un trabajo

efectivo.
Habilidades tcnicas: Conjunto de conocimientos, aptitudes y destrezas

adquiridos principalmente el la educacin formal que facilitan el manejo de
situaciones que requieren soluciones tcnicas especializadas.
Habilidades Intelectuales: Conjunto de habilidades cognitivas, resultado
de la herencia y aprendizaje que facilitan la resolucin de problemas y la
adaptacin a los cambios, utilizando la capacidad de anlisis y de pensamiento
lgico.
Habilidades socio emocionales: Conjunto de actitudes y destrezas que
permiten el auto-conocimiento y facilitan las relaciones con otras personas.
De acuerdo a estudios que se han realizado se ha llegado a establecer que las
personas que poseen un desempeo superior presentan la habilidad socio
emocional doblemente superior que las otras habilidades.
Conceptos de Poder y Autoridad

El PODER
Es un concepto mucho ms amplio
que autoridad), es la capacidad de
una persona o de un grupo de
personas, para decidir por s misma
o bien para inducir a otras a
comportarse de determinada manera
o para influir en las creencias,
decisiones o acciones de otras
personas o grupos.
LA AUTORIDAD
Es la capacidad para ejercer poder
sobre otros, puede ser formal o
informal. La autoridad formal (en
la organizacin) es el derecho de
un puesto o posicin y de la
persona que lo ocupa, para ejercer
a discrecin el poder y
tomar decisiones que afectan a
otros.
Condiciones de un buen lder:

Inteligencia
Sensibilidad
Entender los requerimientos del

trabajo, evaluar alternativas para la
aplicacin de la justicia, para la
empresa y para el hombre. Definir lo
que conviene. Conocer y aplicarlas
metodologas ms adecuadas del
liderazgo.
Entender los requerimientos de

los subordinados, sus motivaciones,
sus inquietudes y anhelos, sus
preocupaciones.
Comprender la razn de sus
actitudes y comportamientos, sentir
que el hombre tiene prioridad. Ser
emptico,
estimar
a
sus
colaboradores, ponerse en
sus zapatos.
Si solamente se utiliza inteligencia, se

realizar
una
direccin
fra,
calculadora, enfocada solamente a la
produccin, a la empresa, insensible
ante el personal, ser una direccin
prcticamente robotizada.
Si solo se utiliza sensibilidad, se

caer en el paternalismo, en el
frecuente cambio de seales, se
sacrificarn los resultados de la
empresa, la produccin, por
anteponer las necesidades del
personal.
Poder de Recompensa: Capacidad para premiar, distinguir, estimular,

promover o pagar.
Poder de Informacin Control, acceso y uso de la informacin. Es el poder del
que posee la informacin y maneja la comunicacin.
Poder de Relacin: (contactos) Se adquiere por tener muchas relaciones, los
compadrazgos, contactos, amigos, padrinos o recomendaciones.
Poder Poltico: (econmico) Poder para convocar, concertar, negociar y
lograr coaliciones, es el poder de convocatoria.
Poder de los Dbiles :Control de los dems hacindose la vctima, control a
travs del chantaje emocional.
Poder de la Sensualidad: Influir en los dems utilizando los atributos
fsicos y sensuales.
El Arte de Delegar
Actitudes personales hacia la delegacin de autoridad:
Receptividad.
Disposicin para delegar.
Disposicin para permitir que otros cometan errores.
Disposicin para confiar en los subordinados.
Disposicin para establecer y usar controles amplios.
La descentralizacin como filosofa y poltica implica algo ms que

delegacin: Requiere seleccionar con cuidado las decisiones que se
pueden impulsar en forma descendente y cules hay que mantener
cerca de la alta direccin; elaborar polticas especficas que guen las
decisiones y seleccionar y capacitar a las personas que habrn de
tomarlas, as como seleccionar los controles ms adecuados.
Como lograr el Compromiso

El compromiso organizacional puede ser fruto de un lazo afectivo o de un
clculo racional de las recompensas y costos.
Identificacin con la empresa: Participacin en diversas actividades.
Empleados comprometidos: Actitudes positivas hacia el trabajo.
Mayor satisfaccin con el trabajo: Valoracin positiva de la relacin
jefe/subordinado.
Esfuerzos orientados la organizacin: Deseo de permanencia
El compromiso afectivo debe distinguirse de la disposicin que el
individuo puede manifestar para favorecer a su organizacin en
virtud de las recompensas monetarias que se le ofrecen.
Los miembros del grupo quieren:

Que el lder se interesen por ellos.
Que se les diga cual es su misin dentro del grupo.
Que se le reconozcan sus mritos.
Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.
Que se les ensee como hacer su trabajo.
Que se les d un trato justo, imparcial y corts.
Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.
Que se les escuche.
Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.
Que se les deleguen ciertos cometidos.
Que se respeten sus sentimientos.
Que se cumplan las promesas que se les hacen.
Que se pongan en prctica incentivos apropiados.
Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.
Que se confe en ellos.
Que se les permita tomar algunas iniciativas, que se les delegue cierta
autonoma.
Mi mercado laboral
objetivo
El mercado laboral constituye una suerte de subsistema del
mercado en general: si en este ltimo se ofrecen productos y
servicios de acuerdo a las demandas de los clientes, en el
mercado laboral son las empresas las que solicitan personas
que respondan al perfil requerido.
Competir por un puesto de trabajo constituye as
parte sustantiva de la insercin en el mundo
laboral actual.
Situacin actual del mercado laboral

especfico
Para un tcnico o profesional recin egresado, que busca
trabajo por primera vez en su rubro, es necesario contar
con informacin mnima sobre el rea productiva en que
pretende insertarse.
Se requiere conocer, como mnimo:

Tipos de tareas o funciones solicitadas o encargadas
a los tcnicos y/o profesionales del rubro.

Competencias (capacidades) ms valoradas o
solicitadas en el rubro.
Demanda real de profesionales y/o tcnicos en el
rubro (Estn solicitando personal?).
Rango de rentas reales ofrecidas por el mercado.
(Cunto pagan?).
Formas de contratacin.
Prxima clase
EXPOSICIONES GRUPALES Y
ENTREGA DE INFORME DE
MERCADO LABORAL.
Unidad N 2
Auto-diagnstico laboral y planificacin de carrera.
MI PERFIL PERSONAL Y LABORAL

TRABAJO INDIVIDUAL
Descripcin de la actividad:
El sentido de esta actividad es que los participantes puedan describir
su perfil personal a travs de sus caractersticas fsicas, intelectuales y
emocionales, reconociendo aquellas que representan fortalezas y las
que constituyen aspectos a mejorar.
Para construir este perfil personal los participantes trabajarn
individualmente, reflexionando acerca de cmo se ven en cuanto a sus
caractersticas personales. Luego compararn este perfil con la
retroalimentacin que recibirn de otros miembros del grupo; y,
finalmente, elaborarn un resumen de su propio perfil integrando sus
apreciaciones y las que le hayan dado sus compaeros.
Cmo me veo?
Caractersticas Fsicas
Caractersticas Fsicas.
(peso, estatura, colores, pelo, textura
del cutis, etc.).
Salud
(capacidad para dormir bien,
dependencia o no del alcohol y de las
drogas, comida sana, ausencia o
presencia de bulimia, tendencia a la
depresin, diabetes, etc.).
Imagen que proyecta
(sin ser modelo de pasarela, logra
proyectar una presencia armnica,
sana, cuidada, querible, o no).
Me siento Bien
Necesito
mejorar
Cmo me veo?
Caractersticas intelectuales,
creativas y motoras
Habilidad
de
razonamiento
lgico
(matemticas, argumentacin de relaciones,
puzzles, acertijos, juegos como ajedrez, etc.).
Habilidad de expresin verbal (oral y escrita).
Habilidad deportiva
Habilidad artstica (msica, poesa, pintura,
escritura, etc.).
Habilidad manual (artesana, trabajo con lana,
madera, decoracin de tortas, arreglo de
enchufes, etc.).
Tengo fortalezas
Necesito
mejorar
Cmo me veo?
Caractersticas sociales y de
personalidad
Cmo se comunica (asertividad, empata).
Cmo contribuye en equipos de trabajo.
Cmo establece relaciones de amistad.
Cmo participa con su familia.
Cmo se fija metas y las trabaja.
Cmo se divierte.
Cmo se siente mirando hacia el futuro.
Cmo cumple compromisos.
Cmo enfrenta desafos.
Cmo influye en otros.
Tengo
fortalezas
Necesito
mejorar
Cmo te veo?
Caractersticas Fsicas
Caractersticas Fsicas.
(peso, estatura, colores,
textura del cutis, etc.).
Se siente bien
pelo,
Salud
(capacidad
para
dormir
bien,
dependencia o no del alcohol y de
las drogas, comida sana, ausencia o
presencia de bulimia, tendencia a la
depresin, diabetes, etc.).
Imagen que proyecta
(sin ser modelo de pasarela, logra
proyectar una presencia armnica,
sana, cuidada, querible, o no).
Necesita
mejorar
Cmo te veo?
Caractersticas intelectuales, creativas Tiene
y motoras.
fortalezas
Habilidad de razonamiento lgico (matemticas,
argumentacin de relaciones, puzles, acertijos,
juegos como ajedrez, etc.).
Habilidad de expresin verbal (oral y escrita).
Habilidad manual (artesana, trabajo con lana,
madera, decoracin de tortas, arreglo de
enchufes, etc.).
Habilidad artstica (msica, poesa, pintura,
escritura, etc.).
Habilidad deportiva (bicicleta, pelota, natacin,
etc.).
Necesita mejorar
Cmo te veo?
Caractersticas sociales
y de personalidad
Cmo se comunica (asertividad, empata).
Cmo contribuye en equipos de trabajo.
Cmo establece relaciones de amistad.
Cmo participa con su familia.
Cmo se fija metas y las trabaja.
Cmo se divierte.
Cmo se siente mirando hacia el futuro.
Cmo cumple compromisos.
Cmo enfrenta desafos.
Cmo influye en otros.
Tiene
fortalezas
Necesita
mejorar
Resumen del perfil personal
Basndote en la revisin que hiciste de ti mismo, y la

que hizo sobre ti un compaero(a) tuyo, construye
un resumen de tus fortalezas, logros y aspectos por
mejorar. Traza, adems, un plan de mejoramiento
con el cual te sientes capaz de comprometerte ante ti
mismo.
Mis principales fortalezas son:

Los principales logros y experiencias
que me enorgullecen son:
Aspectos por mejorar :
Qu har para mejorarlos?
Fuente: Programa Competencias Laborales ,Fundacin Chile.
PRXIMA CLASE
Entregar informe de lectura N 3:

Los siete hbitos de las personas
altamente efectivas
Descubriendo Las Competencias Personales
Actividad:
Determinar las Fortalezas, Debilidades,
Amenazas
del
entorno
y
las
Oportunidades con que cuentas para tu
plan laboral.
Aspectos Internos
Fortalezas: Las fortalezas son aquellos aspectos que
poseemos y que nos distinguen de las dems personas.
Son nuestras caractersticas positivas. Por ejemplo: ser
puntuales, el apoyo de nuestra familia, etc.
Debilidades: Son aquellas cosas que nos hacen estar
en desventaja respecto del resto, son nuestras
limitaciones, complejos, etc. Por ejemplo: ser tmido
en algunos casos puede ser una debilidad, no saber
negociar, no atreverse a cobrar.
Aspectos Externos
Oportunidades: Son aquellos factores externos que
nos pueden ayudar a llevara cabo nuestros proyectos.
Por ejemplo: un terreno, una casa grande,
instrumentos de presin, buenos contactos, etc. Para
determinar las oportunidades debemos identificar
nuestros recursos, tanto econmicos como
personales.
Amenazas: Son aquellos factores externos que nos
dificultan llevar a cabo nuestros proyectos
personales. Por ejemplo: No tener resuelto los
horarios para poder trabajar, una enfermedad, etc.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
ELABORE UN FODA
FODA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Plan de Carrera.
Concepto:
la
c ar r e ra
p ro f e s i o n a l
est
c o m p ue s t a p o r t o d a s l a s t ar e a s y p u e s t o s
q u e d es e m p e a e l i n d i v i d u o d u r an t e s u v i d a
l a b o r a l , p o r l o q u e h ay q u e d i s t i n g u i r l a d e
l a c a r r e r a a c a d m i c a .
E s i m p o r t a n t e t e n e r e n c ue n t a q ue e l h e ch o
d e p l a n e a r u n a c ar r e ra p ro f e s i o n al n o
c o n s t i t u y e g a r an t a d e x i t o .
El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades desempeados durante la vida
laboral forman nuestra historia profesional y se llaman
objetivos profesionales al tipo de funciones y
responsabilidades que pretendemos lograr con nuestro
trabajo.
Para planear la carrera profesional se deben seleccionar
los objetivos, pues, estos son la directriz del futuro
historial profesional de una persona.
La planeacin de la carrera profesional no implica un

esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es
un proceso estrictamente racional, donde la persona debe
preguntarse:
Cules son mis objetivos profesionales?
Cul es el primer paso que debo dar?
Adnde quiero llegar?
Estas preguntas constituyen la clave del proceso de
planeacin de carrera.
El proyecto laboral inserto

dentro de un proyecto de vida
Para que un proyecto laboral sea exitoso debe
estar dentro de un proyecto mayor que contemple
nuestros sueos personales.
La persona trabaja para poder vivir y no vive para
trabajar. Por ello, el producto de su trabajo debe
orientarse a mejorar su calidad de vida y la de sus
cercanos.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
RESPONDA:
Cmo me veo en 10 aos ms,

dnde me gustara estar, en
qu condiciones, etc.?
Cmo puedo lograrlo?
Plan de Desarrollo Laboral

Instrucciones:
E l a b o r e u n p l a n d e d e s a r r o l l o l a b o r a l e n c l a s e s .
D e b e r e n t r e g a r e s t e p l a n l a p r x i m a c l a s e .
A s p e c t o s
formales: Tamao carta, letra

12,espacio sencillo, alineacin justificada.
Arial
L a n o t a d e l p l a n d e c a r r e r a t i e n e u n a r e l e v a n c i a
del 25 % de la nota de presentacin a examen.
Elementos del Plan de Desarrollo Laboral
VISIN: Sueo, anhelo o deseo de cmo me gustara

llegar a ser o estar profesionalmente a futuro. Por
ejemplo, ser un tcnico informtico muy reconocido en
el mercado por su gran calidad profesional,
convertirme en un especialista en legislacin tributaria
para entregar una oportuna orientacin y servicio a las
medianas empresas, tener mi propia empresa de
instalaciones elctricas, etc.
MISIN: Razn de ser, es el propsito fundamental

por el cual realizo mi actividad profesional.
Por ejemplo, Prestar asesora tcnica en el rea
informtica a las pequeas empresas, desarrollar una
eficiente labor de asesora comercial en el mercado
inmobiliario, brindar una adecuada calidad de servicio
a los hospitales en el mbito de la provisin de insumos
bsicos, etc.
OBJETIVO PROFESIONAL: Debe explicar lo que

cada uno pretende lograr a futuro y lo que se piensa o
se deber hacer para concretarlo, definiendo por
ejemplo, el tipo de empresa, rea, tipo de trabajo,
expectativas de desarrollo, etc. Por ejemplo. De aqu a
5 aos pretendo cambiarme de trabajo en la misma
rea, el prximo ao he decidido estudiar y pienso
realizar un diplomado en legislacin tributaria,
postular a fin de ao en la empresa en la que trabajo
al cargo de supervisor del rea de ventas, etc.
Contestar las siguientes preguntas:
1. Qu actividades deber realizar para alcanzar mis

objetivos profesionales?
Por ejemplo, estudiar la oferta, costo y caractersticas
de los diplomados que ofrecen las universidades en el
rea de la logstica, hacer un curso de capacitacin en
bases de datos, esforzarme mucho ms para aprender el
funcionamiento del departamento donde trabajo, etc.
2. Qu recursos necesito para alcanzar mis objetivos?

Por ejemplo, ahorrar el dinero suficiente para pagar al
contado el postgrado de especializacin en el rea de
informtica, obtener mayor informacin del mercado
para conocer a cabalidad la industria de lcteos,
arrendar una oficina en un punto cntrico de la cuidad
para tener un mejor contacto con los clientes, mucha
disposicin y tiempo extra para estudiar, el apoyo de
mi familia para que cuide a mi hija cuando salga de la
oficina y me vaya al diplomado, etc.
3. Formas de evaluar el logro de mis objetivos?

Por ejemplo, evaluando los resultados alcanzados a la
fecha, en trminos de asumir otras responsabilidades,
haber conseguido un cambio de trabajo, haberse
especializado en otras tecnologas o sistemas, ser un
asesor reconocido del mercado inmobiliario, etc.
Unidad n3: Bsqueda de empleo y

portafolio de evidencias.
CMO BUSCAS EMPLEO?
Pasos para buscar empleo

1. Elabore un plan de Desarrollo Laboral. (Objetivos Prof. Visin y Misin)
2. Escoja una empresa donde quiera trabajar y haga un estudio de sta.(Mercado
Laboral Objetivo)
3. Escoja un cargo a postular.
4. Desarrolle un perfil de cargo, utilice el mtodo DACUM.
5. Elabore un FODA personal para el cargo.
6. Elabore una carta de postulacin.
7. Seleccione un tipo de curriculum vitae de acuerdo al cargo que postula,
Institucin o empresa y sus competencias personales.
8. Recolecte sus evidencias laborales, ttulos, seminarios, proyectos, voluntariados,
etc.
9. Prepare su Portafolio de Evidencias Laborales.
DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo
de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la
Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.
Importante Empresa VI Regin requiere incorporar un Analista Contable a su staff de

profesionales del rea de Administracin.
Requisitos
Estudios mnimos
Situacin de Estudios
Carrera
Profesional
Graduado
: 1. Contador Auditor
Experiencia mnima
Mximo 3 aos
Conocimientos en computacin
Nivel Usuario Avanzado
Requisitos mnimos
- Contador Auditor Titulado.

- Experiencia laboral de 3-4 aos en cargos
adminsitrativos.
- Slidos conocimientos en Anlisis de
Cuentas de Proveedores y Clientes,
Conciliaciones Bancarias y Comercio
Exterior.
- Manejo de ERP.
- Excel Avanzado.
- Habilidades personales de Trabajo en
Equipo, Comunicativo y Proactivo.
- Residencia prxima a Rancagua.
Programador de la Produccin
para Empresa en Isla de Maipo
Programar y gestionar la programacin de la produccin de los
pedidos de clientes de y empresas filiales para mejorar y
optimizar la utilizacin de los recursos productivos que impactan
directamente en los costos y gastos de fabricacin.
Requisitos
Estudios mnimos
Tcnica Profesional
Situacin de Estudios
Graduado
Requisitos mnimos
Disponibilidad para trabajar en

isla de Maipo
Tcnico en Control industrial y/o
carrera similar
Capacidad de planificacin,
proactivo y buenas relaciones
interpersonales.
BOLSAS DE EMPLEO
www.computrabajo.cl
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www.infoempleo.cl
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www.jobrapido.cl
www.sinpega.cl
CARTA DE POSTULACIN
Es la primera impresin que el seleccionador
tendr del candidato y su impacto positivo o
negativo va a influir en la posterior lectura o no del
currculum.
Cmo debe ser la carta de postulacin?
Una carta de postulacin tiene que ser muy profesional,

bien redactada, sin faltas de ortografa.
El contenido debe explicar que el candidato rene los
requisitos del puesto, destacando y dirigiendo la atencin
del seleccionador hacia las habilidades, capacidades y
conocimientos que el candidato ha demostrado , con
ejemplos concretos basados en su experiencia anterior o en
su experiencia no laboral (puede no haber trabajado nunca
o bien haber estado fuera del mercado laboral durante u
tiempo).
Para qu es til la carta de presentacin?
- Marca la diferencia con el resto de candidatos.

- Tiene que convencer al seleccionador de que te invite a la
entrevista.
- Muestra tu motivacin.
- Refleja tu habilidad de comunicacin escrita.
El Objetivo de la Carta de Postulacin: tiene que convencer, persuadir a quien

la lee de que eres el candidato adecuado para el puesto, que puedes desempear las
funciones.
Consejos para elaborar una carta de postulacin:
Muestra entusiasmo e inters por la empresa.
Revisa tu ortografa y expresiones antes de dar el visto bueno a la carta.
Usa frases cortas, concisas pero con riqueza de vocabulario. No ms de cuatro o
cinco prrafos.
Evita expresiones muy formales y hechas. La carta es a medida de lo que quieres
conseguir.
Utiliza verbos de accin. Nunca tutees. Siempre usa el usted.
No abuses del yo, puede dar una imagen egocntrica del candidato. No
empieces los prrafos usando el yo.
No copies cartas o prrafos utilizadas anteriormente para otros procesos de
seleccin.
Escribe la carta de presentacin de forma creativa, orientada al cliente (la
empresa), se flexible y dispuesto siempre a trabajar en equipo y aprender.
Cmo escribir una carta de postulacin.?
Prrafo 1: presntate y explica el objetivo de la carta.

Prrafo 2: por qu te interesa la empresa a la que escribes ,el sector y el
puesto en particular.
Prrafo 3: qu aportas (logros, experiencia) ; habilidades y capacidades
que utilizars para desarrollar las funciones del puesto.
El orden de los prrafos dos y tres, puede variar en funcin de cmo t
quieras escribir la carta.
Prrafo 4: invitacin para la entrevista. Se creativo al finalizar la carta;
no uses el tpico espero su llamada. Menciona que puedes llamar para
concertar una cita o reunin, no una entrevista. Despedida cordial,
nombre y apellidos y firma la carta.
Consejos prcticos:
- Debe ser dirigida a alguien en particular (no a la atte.. Responsable
dpto./seleccin).
- Considrala como una carta de negocios, profesional.
- Nunca ms de una pgina.
- Papel de calidad, blanco o muy claro (mismo tipo y color de papel que
el usado para imprimir el curriculum).
- Explicacin breve de lo que ofreces y quieres, sin olvidar que tiene que
estar en concordancia con lo que la empresa necesita.
- Destaca de tu curriculum slo aspectos muy relevantes para el puesto.
(habilidades, capacidades, logros ) No se trata de hacer un nuevo
resumen del currculo vital en la carta de presentacin.
CURRICULUM VITAE
DEFINICIN
Currculum vtae.
(Loc. lat.; literalmente, 'carrera de la vida').
Relacin de los ttulos, honores, cargos, trabajos
realizados, datos biogrficos, etc., que califican a una
persona.
Real Academia Espaola
Currculum Vitae: es una recopilacin de todos los

datos acadmicos y experiencia de una persona a lo
largo de su vida (como bien indica el trmino latino
vitae) independientemente del puesto de trabajo al
cual se opta en el proceso de seleccin. La estructura
suele ser datos personales, acadmicos, experiencia,
idiomas, informtica y otros datos, todo ello en orden
cronolgico de adquisicin.
Modelos de Currculum Vitae

Sin experiencia
Objetivo: demostrar la capacidad y el potencial del
candidato, para conseguir destacar sus valores, lo que le
hace diferente de los dems candidatos en el proceso de
seleccin para un puesto de trabajo.
Normalmente la experiencia es muy poca (menos de dos
aos) o no hay, ya que han finalizado sus estudios, por lo
cual hay que trabajar el rea de habilidades, conocimientos,
logros conseguidos en los estudios, calificaciones,
responsabilidades adquiridas, trabajos voluntarios, viajes,
idiomas.
Profesional
Es un estilo usado por candidatos, en un proceso de
seleccin de personal, que ya tienen una
experiencia mnima de 3-5 aos y que estn en
posiciones intermedias a nivel de responsabilidad
dentro de las empresas
Se centra en los objetivos conseguidos, solucin de
problemas, habilidades aplicadas, promocin y
desarrollo de la carrera.
No importante tanto los estudios sino la
experiencia adquirida.
Ejecutivo
Utilizado para personas que estn en posiciones de alta
direccin en el mundo empresarial. Se centra en los
objetivos conseguidos como directivos de un
departamento o empresa, solucin de problemas,
liderazgo, desarrollo de proyectos, utilizacin de
habilidades y motivacin de equipo.
En resumen, el candidato al puesto de trabajo utilizar
este estilo de currculum para conseguir destacar las
competencias que tiene y como las aplica en el
desarrollo habitual de su trabajo.
Consejos para redactar un Currculum Vitae

Una o dos hojas como mximo.
Papel blanco o color muy claro, de calidad, sin adornos y/o filigranas.
Impreso, formato Word, letras: Arial, Calibri o Times New Roman,
tamao 12, espacio sencillo, alineacin justificada. Ttulos en negrita y
letra tamao 14.
Evita escribir tu CV a mano, excepto si l la empresa que selecciona lo
exige as.
No incluir fecha de redaccin de la carta de presentacin.
No debes adjuntar documentos acreditativos, excepto si son solicitados.
Evitar el envo de las fotocopias del original.
No se incluye nunca portada del Currculum Vitae.

Tiene que transmitir visualmente claridad y profesionalidad (papel
blanco, frases cortas, letras maysculas y con formato estndar,
elegante y sencillo; destaca con negrita cierta informacin o apartados).
Utiliza verbos de accin.
Evita usar muchos recursos decorativos, como encuadrar, colores,
prrafos muy amplios.
Se honesto en el contenido, positivo y vende lo mejor de ti mismo.
Bien redactado y revisa la ortografa. Usa diferentes sinnimos para
evitar repeticiones y sensacin de poca riqueza de vocabulario y por lo
tanto, poca capacidad de fluidez verbal. No uses abreviaciones, excepto
si son consensuados en nuestro idioma (por ejemplo: Avda. avenida
Cl- calle.)
Estructura el Currculum Vitae en funcin de lo que consideras son tus

puntos fuertes para ese puesto: (Habilidades y logros primero, o bien
experiencia en varios puestos similares, e incluso si un requisito
esencial es cierto ttulo acadmico, puedes escribirlo antes que la
experiencia) No olvides que es un traje a medida del puesto que
quieres conseguir, no la historia completa de tu vida.
Redacta de forma inversa cronolgicamente la experiencia y formacin
que consideres adecuadas para el puesto de trabajo.
Destaca siempre como has solucionado los problemas, tus habilidades,
tu contribucin a las mejoras conseguidas en tu trabajo y en tu
empresa.
Lo que NO se debe hacer:

No escribas el ttulo (ya sabemos que es un Currculum Vitae).
No hables de objetivos econmicos en el Currculum Vitae .Las
pretensiones de renta se agregan solo si son solicitadas por el
empleador.
Las razones de cambio de trabajo o de no estar trabajando las
explicars en la entrevista. No escribas nada en el Curriulum
Vitae.
Fotografa: slo si te la piden. A pesar que en Chile es ilegal pedir
fotografa, s usted tiene una buena fotografa puede agregarla, ya que
personaliza su Curriculum Vitae.
Usa un vocabulario general, no tecnicismo, palabras

coloquiales o jergas, que pueden no ser entendidas.
Referencias: no se escriben en el Curriculum Vitae. No
es un libro donde se aade bibliografa. Slo se agregan
cuando el empleador las solicita o en postulaciones a
empresas pblicas.
Formatos de Currculum Vitae
Currculum Vitae Cronolgico

Formato habitualmente usado y que no siempre facilita el
objetivo fundamental: CONSEGUIR UNA ENTREVISTA
La formacin acadmica (incluyendo seminarios,
diplomados y cursos) y la experiencia de trabajo se
presentan en orden cronolgico inverso, empezando por
el trabajo actual o ltimo y despus los anteriores, y
terminando con los estudios y formacin.
Inconvenientes de este formato: pone de

manifiesto los periodos de inactividad (meses, aos)
y/o los cambios muy frecuentes de trabajo, por el
motivo que sea y que conlleva, muchas veces, que la
persona se ve obligada a cubrir estos espacios con
informacin de relleno e irrelevante para el puesto de
trabajo al que se opta.
Destaca la progresin en el trabajo de la

persona: la promocin, el aumento de
responsabilidades quedan reflejados y tiene el
inconveniente de poner de manifiesto que una
persona, aunque sea muy efectiva en su trabajo y
est satisfecha con sus funciones, no ha ascendido o
tomado ms responsabilidades.
Cuando usar este formato de currculum vitae:
Si tienes una buena experiencia profesional.

Si no tienes periodos sin trabajar.
Si no has cambiado mucho de trabajo.
Si ests buscando un trabajo en el mismo tipo de sector.
Si has trabajado en una importante compaa y crees
que supone una buena tarjeta de visita.
Ventajas:
Formato tradicional y aceptado por la mayora de los departamentos de
seleccin.
Fcil de leer y entender.
Muestra tu estabilidad laboral.
Refleja tu aumento de responsabilidades y /o promocin.
Enfatiza el tipo de puesto y las compaas para las que has trabajado.
Describe tus funciones y logros en el puesto de trabajo.
Inconvenientes.
Enfatiza los cambio de empresa.
Puede focalizarse mucho en la edad que tienes .
Muestra la falta de reciclaje o actualizacin de la
formacin.
Refleja los tiempos de inactividad laboral.
Currculum Vitae Funcional
Evita las desventajas del cronolgico y facilita la exposicin

de habilidades y logros conseguidos, aunque las fechas de la
experiencia laboral no sean continuas, ayudando a
difuminar o disimular los periodos de inactivada o de
sucesivos trabajos similares sin promocin. Indicado
cuando se quiere dar un giro a la carrera profesional y
entrar en una actividad totalmente diferente, en la cual el
tipo de empresa y/o estudios no son relevantes , pero si las
habilidades, capacidades y forma de trabajo que pone en
prctica el candidato, a travs de su experiencia
Cuando usar este formato de currculum vitae:
Si quieres destacar tus habilidades por encima de la duracin
de tu experiencia laboral.
Si quieres volver a incorporarte al mercado laboral despus de
un periodo de inactivada .
Si hay muchos periodos de paro entre cada experiencia laboral.
Si cambias muy a menudo de trabajo.
Si ests buscando un trabajo en un sector totalmente diferente.
Si piensas que tu edad puede ser una barrera (muy joven,
muy viejo).
Si quieres destacar tus habilidades por encima de la
duracin de tu experiencia laboral.

Si quieres volver a incorporarte al mercado laboral
despus de un periodo de inactividad .

Si hay muchos periodos de cesanta entre cada experiencia
laboral.
Si cambias muy a menudo de trabajo.

Si
ests buscando un trabajo en un sector

totalmente diferente.
Si piensas que tu edad puede ser una barrera
(muy joven, muy viejo).

Si has trabajado como free-lance / autnomo.
Si eres recin licenciado, sin experiencia.

Si has tenido experiencia militar o voluntariado.
Si has sido empresario.
Muestra las capacidades y fortalezas de la persona.

Permite que reflejes las habilidades y conocimientos que mejor se
adecuan al puesto que quieres conseguir.

Elimina la repeticin de las funciones en puestos similares.
Flexibilidad para presentar tu persona y logros conseguidos.
til
en nuevas tecnologas, internet, telecomunicaciones, media,

publicidad.
Puedes hablar de habilidades, intereses, motivaciones, que no siempre
usas en tu trabajo, pero que son tiles.
Inconvenientes:
No enfatiza el nombre de las empresas para las que
has trabajado.
No es importante el periodo de tiempo en cada
puesto.
Limita la descripcin del puesto y sus
responsabilidades.
Currculum Vitae Combinado
Mezcla los formatos anteriores de currculum

(cronolgico y funcional). El Currculo Vitae se inicia con
el formato funcional y termina con el cronolgico.
Es ms difcil de escribir y complejo pero tiene la ventaja
de destacar la experiencia y habilidades que presenta el
candidato en funcin del nuevo puesto a que opta, as
como reflejar de una forma dinmica sus experiencias y
formacin.
Ventajas:
Muestra muy claro que sabes lo que quieres hacer y que tienes las
capacidades necesarias para desempear el puesto de trabajo.

Incluye el apartado Objetivos Profesioanles.
Permite ms flexibilidad y creatividad en reflejar las habilidades del
candidato.
Ayuda, ante una oferta de empleo concreta, a no pasar desapercibido
para el responsable del proceso de seleccin. Pero no es el mejor

formato de currculo si lo que tu quieres es insertar tu currculo en las
webs sobre empleo y trabajo en Internet, ya que por motivos
funcionales de sus bases de datos, todos los curriulums se ajustan a un
mismo formato.
Inconvenientes:
Necesitas un currilum diferente para cada trabajo al
que optas. Requiere tiempo, ya que siempre tienes

que dar a tu currculum un enfoque diferente acorde
a la informacin insertada en la oferta de trabajo.
Elimina informacin referente a tus habilidades y
experiencia que puedes pensar en excluir si ests

optando a ms de un puesto en la misma compaa
Cmo elaborar un Currculum Vitae?
La informacin que presentas tiene que ser clara, concisa y
lgica, que no lleve a errores y confusiones a quien la lee.

Los responsables de seleccin no invierten ms 10
segundos en escanear y decidir si leen o no tu Currculum
Vitae, y unos 30 segundos en leerlo y tomar la decisin de
invitar al candidato para una entrevista. NO LO
OLVIDES!!
Antes de redactar y enviar el Currculum Vitae tienes que
plantearte una serie de preguntas. Escribe las respuestas y

despus ya habr tiempo de dar forma al Currculum Vitae:
Qu habilidades son las que necesita alguien desarrollar y aplicar en el puesto?

Qu logros y funciones en anteriores puestos he desempeado y me pueden
ayudar a realizar bien mi nuevo trabajo?

Tengo la preparacin acadmica correcta? He actualizado mis conocimientos?
Hablo idiomas?
Tengo otras experiencias en la vida que me han ayudado a desarrollar
habilidades y capacidades y a resolver problemas? (Por ejemplo viajando al

extranjero solo, ayudando en alguna ONG, tomando responsabilidades en la
universidad.)
Qu tipo de puesto y/o es el ideal para mi? Me gusta trabajar slo o en equipo?
Soy creativo o prefiero que me dirijan en el proyecto?

Qu me ha gustado de mi puesto anterior? Qu aspectos o funciones no quiero
desarrollar de nuevo?
Razones por las que cambio o busco un nuevo trabajo? Se siempre honesto en
las respuestas, no hay que mentir, pero tampoco es necesario dar todos los
detalles o hablar despectivamente de la empresa y los compaeros/jefes
anteriores.
Hay periodos de inactividad en mi trayectoria profesional? Cmo los puedo
explicar positivamente? Qu he aprendido y qu habilidades he utilizado por

ejemplo viajando, cuidando a mis hijos , buscando empleo durante mucho
tiempo ?
Organiza las respuestas por apartados, por ejemplo:

1. Cual es mi objetivo? Qu nivel de responsabilidad busco?
2. Resumen de habilidades, capacidades y conocimientos adquiridos.
3. Experiencia.
4. Estudios / formacin.
5. Uso de programas informticos / Internet.
6. Idiomas.
7. Puntos de inters que quiero destacar: aficiones, intereses, voluntariado.
Datos personales
- Imprescindible: Nombre y apellidos, fecha nacimiento, direccin y telfono
(fijo y/o mvil) y e-mail si tienes
No son necesarios ni obligatorios: estado civil, hijos, edad, raza, creencias
religiosas.
RUT: no es necesario, pero hay empresas cuya base de datos informatizada
requiere la introduccin del RUT para poder almacenar los datos
Nacionalidad y permiso de trabajo: En el caso de otras nacionalidades que
no sean la chilena, hay que indicar si se tienen o no permisos de residencia y/o
trabajo.
Fotografa: no es necesario enviarla, excepto a peticin de la empresa que
realiza la seleccin.
Cuando escribas el Curriulum tienes que tener presente

lo que quieres comunicar: la informacin que contiene
tiene que ser relevante para conseguir lo primero una
entrevista de trabajo y as tener la posibilidad de que te
conozcan y puedas demostrar que eres el candidato
idneo para el puesto de trabajo ofertado.
Prxima Clase:
ELABORAR UN PORTAFOLIO DE
EVIDENCIAS LABORALES
Instrumentos
portafolio:
que
componen
F O D A
C A R T A D E P O S T U L A C I N
C U R R I C U L U M V I T A E
un
Procesos de seleccin de personal: los

test psicolgicos.
En general, se pueden dividir en dos

grupos, de Personalidad y los Proyectivos.
Test sicolgicos
Muchos test se pueden clasificar segn las reas tcnicas que pretenden medir.
Cada habilidad o capacidad dispone de distintas pruebas; por ejemplo, hay
varios test que miden la capacidad de retencin de informacin o memoria.
Algunas reas que podemos clasificar son:
- Aptitud al razonamiento para el soporte verbal
- Aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal.
- Inteligencia .
- Memoria
- Motricidad destreza y habilidad
- Reacciones sicomotrices
- Aptitudes sensoriales
- Creatividad
- Aptitudes Particulares
Ver en detalle pgina WEB Programa de tica. www.duoc.cl
Test sicolgicos
Un ejemplo de las preguntas:
Si se me pide que haga rpidamente una eleccin importante
entre dos situaciones...
- Estudio tranquilamente las dos opciones, comparndolas con
lgica y objetividad.
- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar
entre las dos.
Otra opcin de estos test es el Inventario de Temperamento
de Guilford y Zimmerman.
Test B 53 de Bonnardel
El test B53 de Bonnardel es un test de lgica

destinado a evaluar el nivel de inteligencia. La
duracin de la prueba es de 40 minutos.
El test consta de 48 series de dibujos a completar.
Cada problema tiene una nota de un punto,
independientemente de su complejidad
A continuacin encontrars varios ejemplos:
Test Matrices de Raven

El test Matrices de Raven es un test de lgica
El test consta de 48 series de dibujos a completar.
independientemente de su complejidad.
Test Naipes de Pire
El test Naipes de Pire es un test de lgica

El test consta de 40 grupos de cartas de baraja a
completar.
Test Naipes de Pire
Test Naipes de Pire
Test Naipes de Pire
Test D48 de Anstay

El test D48 de Anstay es un test de lgica
El test consta de 40 grupos de fichas de domin a
completar.
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test D48 de Anstay
Test Potencial de Sigmund

Es un test informatizado cuyo objetivo es identificar 38 rasgos de
personalidad: capacidad para trabajar en equipo, accin, jerarqua,
respeto, negociacin, contacto, direccin, asumir riesgos,
organizacin. La duracin de la prueba es sin lmite.
El test consta de 450 preguntas, teniendo que escoger la
proposicin ms aproximada. Una pregunta tipo suele ser:
Qu piensa de esta frase: "cuntas cosas hay que ignorar para poder
actuar"
A. es muy cierto
B. es cierto
C. no es tan sencillo
D. es falso.
Cada respuesta afecta ms o en menos a un rasgo de personalidad.
Test Papi
Es un test informatizado cuyo objetivo es identificar 20 rasgos de la
personalidad y combinarlos para obtener las tendencias del
comportamiento: capacidad de delegar, autonoma. La duracin de
la prueba es sin lmite. El test consta de 90 alternativas, teniendo
que escoger la proposicin ms aproximada.
Una pregunta tipo suele ser:
1. Trabajo mucho.
2. Me implico con mucha facilidad.
1. Me decido enseguida.
2. Me gusta contar mis proezas.
Cada respuesta es un punto que afecta en ms o en menos a una
tendencia de comportamiento.
Test IPV
El test IPV (inventario de la personalidad de los vendedores) se
aplica en la seleccin de comerciales. El objetivo es evaluar la
personalidad del comercial segn: actividad, combatividad,
sociabilidad, control de s mismo, comprensin. La duracin de la
prueba es de 30 minutos. El test consta de 87 preguntas sobre la
vida cotidiana con tres posibles soluciones.
Una pregunta tipo suele ser:
En una tienda ve a alguien robando, qu hara usted?
A. Comunicar el hecho a un vendedor.
B. Nada, no es asunto suyo.
C. Mostrarle a la persona que ha visto su actitud.
Cada respuesta aumenta o disminuye una tendencia.
Test BV 16 de Bonnardel
El objetivo es establecer la inteligencia del seleccionado segn la
compresin de las ideas, la lucidez en el anlisis, la objetividad y la
pertinencia del juicio. La duracin de la prueba es de 15 minutos.
Una sentencia tipo suele ser:
La inteligencia no llegara lejos si no le acompaara la conciencia:
A. Muchas acciones se hacen sin conciencia.
B. El hombre inteligente debe actuar siempre de acuerdo con su
conciencia.
C. No existe inteligencia cuando lo que domina es la inconsciencia.
D. Hay muy pocas acciones que se realicen sin inteligencia.
E. El hombre es un ser sensible y razonable al mismo tiempo.
F. El hombre es ms circunspecto en sus acciones que en sus
reflexiones.
Test Potencial de Sigmund

Es un test informatizado cuyo objetivo es identificar 38 rasgos de
personalidad: capacidad para trabajar en equipo, accin, jerarqua,
respeto, negociacin, contacto, direccin, asumir riesgos,
organizacin La duracin de la prueba es sin lmite.
El test consta de 450 preguntas, teniendo que escoger la
proposicin ms aproximada. Una pregunta tipo suele ser:
Qu piensa de esta frase: "cuntas cosas hay que ignorar para
poder actuar"
A. es muy cierto
B. es cierto
C. no es tan sencillo
D. es falso.
Cada respuesta afecta en ms o en menos a un rasgo de
personalidad.
Test 16 PF de Cattel
El objetivo es establecer la personalidad del seleccionado
respecto a: ansiedad, sensibilidad, extroversin e
independencia. La duracin de la prueba es sin lmite.
El test consta de 187 preguntas con tres posibles respuestas:
s, a veces, no.
Las preguntas suelen ser:
Me gusta asistir a competiciones deportivas: s - a veces - no.
A cada respuesta se le asigna un coeficiente que se suma o
resta a una tendencia particular.
Test Guilford-Zimmerman
Este test fue creado en 1949 en Estados Unidos. El objetivo
es explorar los rasgos de personalidad del seleccionado:
sociabilidad, estabilidad emocional, objetividad, capacidad de
reflexin. La duracin de la prueba es sin lmite.
El test consta de 300 preguntas con tres posibles respuestas:
S, No e Interrogacin.
Las preguntas suelen ser:
Le gusta hablar en pblico? S - No - ?
Le gusta leer libros de filosofa? S - No - ?
Cada respuesta vale un punto que suma o resta segn el
rasgo de la personalidad particular.
El test de persona bajo la lluvia
El test de persona bajo la lluvia

El test de persona bajo la lluvia permite evaluar aspectos de la
personalidad del examinado su imagen corporal y su reaccin
frente a un elemento amenazante como lo es la lluvia que puede
ser indicador de presiones ambientales. El test de persona bajo la
lluvia es utilizado con frecuencia en evaluacin laboral.
CONSIGNA : Dibuje una persona bajo la lluvia. Luego se le pide
una historia sobre lo que dibuj, que le ponga un nombre y edad
al personaje. Es importante para evaluar la coherencia entre el
dibujo y el escrito.
El test de persona bajo la lluvia es aplicable a individuos de
cualquier edad, es importante que mantenga la hoja en la posicin
inicial en caso de no hacerlo puede ser indicador de conductas de
oposicin rechazo a cumplir rdenes, etc.
A continuacin se dan algunos ejemplos de interpretacin.

La pareja est de perfil, orientada hacia la
izquierda.
Es una persona que mira hacia el pasado;
esto significa que hay conflictos no resueltos
que todava le pesan y frenan su evolucin.
Procura evadirse, buscando refugio en su
interior.
El hecho de haber dibujado ms de una
persona nos indica que necesita del apoyo
de los otros para seguir adelante (la toma
de la cintura).
La ausencia de paraguas manifiesta su
falta de defensas que unido a las gotas de
lluvia en forma de lgrimas, hace que esto
le produzca una gran angustia.
Todo esto, sumado a las figuras sin pies, sealan su falta de
confianza en s mismo, la inseguridad de aquel que "no llega
nunca.
Se trata de un dibujo grande que seala la

necesidad de la persona de mostrarse y
de ser reconocida, y la presencia de los
botones su preocupacin por todo lo
relacionado con lo social, pero el paraguas
que est inclinado hacia la derecha, muestra
que pese a su inters por lo social, le teme,
desconfa de las personas que la rodean y
se defiende del ambiente.
La lluvia escasa indica una persona que
se siente con posibilidades de defenderse
frente a las presiones ambientales.
Los zapatos y los cabellos terminados
en punta anuncian cierta agresin en las actitudes que adopta.
Las varillas y el mango del paraguas se encuentran remarcados:
se miente a s misma y necesita aferrarse a algo, aunque no sepa si
le sirve de defensa.
Los ojos con pestaas y el cinturn remarcando la cintura
estrecha, evidencian un intento de controlar lo intuitivo pero no
deja de mostrar su seduccin.
Pertenece a Teresa, una nia de 12 aos.

Es un dibujo grande de lneas
redondeadas, que nos indica la necesidad
que tiene de ser aceptada. Posee sentido
esttico y es afectiva y sensible.
Como la persona est orientada hacia
la derecha, su comportamiento es positivo
avanza hacia el futuro y siente la necesidad
de crecer, pero el paraguas es muy grande
y tapa la persona, lo que apunta a una
excesiva proteccin y defensa, que la
distancia del medio que la rodea, hecho
que se confirma en las botas remarcadas,
indicando su necesidad de afirmacin.
El mango del paraguas tambin muy
remarcado, seala la necesidad de aferrarse
a algo, aunque sin saber si le sirve de defensa.
La presencia del bolsillo puede revelar un conflicto interior con
sentimiento de culpa.
Los Test Proyectivos

El ms utilizado, es el Test de Rorschach, tambin
conocido como el test de las manchas.
Se presenta al postulante una serie de lminas en un orden
inalterable, y luego se pide describir qu ve en cada una.
Cada respuesta es estudiada y clasificada segn ciertos
criterios, Luego se hace una interpretacin del anlisis, en el
plano formal y simblico.
Los seleccionadores hacen un estudio acabado de cmo se
expresa y cmo organiza las ideas el postulante.
Test de Rorschach
Observe con detencin las siguientes fichas y luego
describa las imgenes que vinieron a su mente
Imagen 1
Imagen 2
Test de Rorschach
Mancha 1. La rapidez de respuesta e indicativa de cmo uno
reacciona ante situaciones nuevas. Lo mejor son las respuestas
obvias, dadas enseguida. Por ejemplo, murcilago, mariposa,
polilla y tambin mujer (en el centro, arriba), siempre que no se
comente que le falta la cabeza. Algunas interpretaciones raras
(mscara, cara de animal) pueden sugerir paranoia.
Mancha 2. Es importante ver esta mancha como dos figuras
humanas (mujer o payaso). Si no, uno tiene problemas en su
relacin con la gente. Otras respuestas son tambin vlidas son
entrada de una cueva, mariposa e incluso vagina.
Test de los Colores" de Max Lscher
A travs de la eleccin de uno o varios colores se puede establecer un

diagnstico global de la personalidad del individuo. Esta es la finalidad
del llamado "Test de los Colores" de Max Lscher cuyo significado
psicolgico extractado presentamos a continuacin. Se trata de escoger
el color o los colores que mas le gusten, pero sin asociarlo a vestidos,
muebles, automviles, etc., si no teniendo nicamente en cuenta el color
en si. El significado expresado en la siguiente tabla le dar una idea de
su personalidad..

ROJO
Representa una condicin orgnica de exceso de energa, de fuerza vital. Es un
deseo apremiante de alcanzar el triunfo y de vivir situaciones intensas, desde el
campo de la sexualidad hasta las transformaciones revolucionarias. La persona
que escoge el color rojo se sumerge siempre en actividades que le pueden
proporcionar experiencias interesantes y de gran plenitud vital.
AMARILLO
Sus principales caractersticas son la claridad, la reflexin y la alegra
insustancial. La preferencia por el color amarillo indica un ansia de liberacin y
esperanza de una mayor felicidad. Es habitual en personas que viven hacia el
futuro e indica tendencia hacia lo nuevo, lo moderno y en definitiva, todo lo que
implique evolucin. El individuo del color amarillo puede ser un cmulo de
actividad, pero esta marcha a empujones.
VERDE
Es el color de la firmeza y la perseverancia y resistencia al cambio. Quien elige el
color verde intenta que prevalezcan sus opiniones y posee una tendencia a dar
discursos moralizadores a los dems. En definitiva, quien elige el color verde,
muestra muchas veces un deseo de impresionar y de salirse con la suya.

AZUL
El azul simboliza la paz, la felicidad y la satisfaccin. Representa un deseo de
integracin social, un deseo de pertenecer a algo o a alguien. La persona que
prefiere prioritariamente el color azul, busca siempre un ambiente sereno y
ordenado, si conflictos, siguiendo siempre modos de comportamiento mas o
menos tradicionales. Por el contrario, el rechazo de este color, indicara una
conducta inconstante y un cierto grado de agitacin mental.
VIOLETA
El color violeta es la unin del ardor impulsivo del rojo y la dcil sumisin del
azul. La persona que prefiere el violeta, busca una relacin "mgica" con el
mundo, desea fascinar o embelesar a los dems. Sus caractersticas, algo
irreales, pueden denotar una incapacidad para diferenciarse de los dems o bien
una falta de decisin. El violeta no suele ser el color preferido de las personas de
actitud fra y cerebral.

GRIS
Quien escoge el color gris desea encerrarse en si mismo para mantenerse libre
de todo compromiso, siendo en realidad un intento constante de no involucrarse
en nada y de hacerlo todo de un modo mecnico y artificial. La preferencia por el
color gris, entraa siempre aspectos ocultos que solo se descubren
indirectamente. Muchas veces es el color preferido de destacados hombre de
empresa que, en general, sobresalen mas por escapar de algo que produce
ansiedad o insatisfaccin, que por su propia superioridad natural.
MARRN
Este color representa lo sensitivo y est relacionado muy estrechamente con el
cuerpo. Indica una necesidad de bienestar fsico y, tambin, de satisfaccin
sensual, quiz todo ello motivado por un intento de librarse de una determinada
situacin que produce una sensacin de incomodidad. Este estado podra ser el
fruto de un ambiente conflictivo o de una vida llena de problemas que el individuo
se siente incapaz de resolver. Tambin indica un deseo de estabilidad social y
familiar.

NEGRO
El negro es la negacin misma del color. Representa el lmite absoluto entre la
vida y la muerte, expresando por ello la idea de la nada o la extincin. El negro,
junto con el blanco, representa algn tipo de extremo de conducta. La eleccin
de estos dos colores indicara una renuncia a todo como una protesta contra la
estructura actual, en la cual, piensa el individuo, no hay nada como debera ser.
La persona que elige el color negro est en rebelin con el destino y est
expuesta a actuar precipitada e indiscretamente en esa rebelin.
ENTREVISTA DE TRABAJO
Existen diversos tipos de entrevistas, segn los

intereses de las empresas, su experiencia en
seleccin de personal, las caractersticas de los
seleccionadores y otros aspectos.
La siguiente es una lista de las ms frecuentes:
Tipos de entrevistas
Entrevista improvisada o no estructurada
El entrevistador formula preguntas acerca de diferentes temas a medida
que se presentan, en forma de una conversacin comn.
Entrevistas estructuradas
Existe un marco de preguntas determinadas, que se establecen antes de
que inicie la entrevista. Son estndar, por lo que todo postulante debe
responderlas.
Entrevistas mixtas
El seleccionador desarrolla una estrategia compuesta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. Las estructuradas permiten
comparaciones entre candidatos. Las no estructuradas permiten un
conocimiento inicial de las caractersticas especficas de cada aspirante.
Tipos de entrevistas
Entrevista tcnica o de solucin de problemas
Se presenta un problema o asunto, relacionado con el puesto vacante,
para que el postulante lo resuelva. Generalmente se trata de situaciones
interpersonales hipotticas, para que explique cmo las enfrentara.
Entrevista grupal
Se cita a varios postulantes para que, a medida que se desarrolla la
entrevista, vayan dejando de manifiesto su personalidad. Esta tcnica de
reclutamiento aporta mucha informacin sobre el potencial de los
candidatos y generalmente es dirigida y evaluada por ms de un experto.
Entrevistas en serie o mltiples
Los postulantes son sometidos a varias mini-entrevistas con diversos
entrevistadores, de esta manera cada uno evala diferentes aspectos que
luego comparten y complementan.
Recomendaciones:
Puntualidad: idealmente llega unos minutos antes (sin exagerar). Si
por algn motivo de fuerza mayor no puedes llegar a la hora, llama

para prevenir al entrevistador (aunque los puntos en contra sern
inevitables).
Revisa tu Currrculum antes de llegar y preprate para justificar de
manera adecuada ciertas preguntas.

Llegar bien informado: averigua con tiempo sobre la empresa, su
organizacin, resultados y proyectos.

Prepara algunas preguntas sobre el cargo y las responsabilidades que
tendrs; de paso demostrars al entrevistador que te interesa el trabajo.
Recomendaciones:
Cuida
tu presentacin personal; no exageres con los accesorios

o el maquillaje. Si es para un puesto ejecutivo o administrativo,
la corbata y la chaqueta son indispensables en los hombres y
una vestimenta recatada es lo adecuado para las mujeres.
Lo fundamental es que te sientas cmodo con el vestuario.

S natural y relajado.
Es indispensable calmar los nervios y preparar una actitud

segura ante el empleador.
Maneja (dentro de lo que se pueda) la comunicacin no verbal.

Evita mirar al suelo o desviar la mirada del entrevistador
Recomendaciones:
No es recomendable fumar durante la entrevista, aunque lo ofrezca el
seleccionador.
S claro con tus proyectos y ambiciones.
Recuerda y menciona tus experiencias laborales anteriores.
Destacar tus cualidades y habilidades, pero no abuses de este recurso.
Comuncate en forma fluida y responde francamente las preguntas
del empleador.
Despdete siendo siempre amable y educado.
La seguridad, el respeto y tener objetivos claros son esenciales para
salir
airoso.
Recuerda que es una entrevista: pregunta todo lo que necesites
saber
Existen variados tipos de preguntas;

algunos pueden ser:
Directas: se pide de manera explcita la informacin deseada.

Indirectas: se deduce la respuesta a partir de una pregunta con contenidos
aparentemente diferentes.
Abiertas: quien responde se puede explayar hacia lo que ms le interesa
explicar.
Cerradas: conducen a una respuesta de s o no o con pocas posibilidades
de argumentar.
De seguimiento: se vuelve sobre temas tratados para encontrar mayor
detalle de respuestas anteriores.
Algunas preguntas a las que te enfrentes,

pueden ser:
Hbleme de usted.
Tiene planes de continuar sus estudios?
Por qu quiere trabajar para esta compaa?
Visit nuestro sitio Web?
Qu hace actualmente?
Qu habilidades tcnicas posee?
Qu es ms importante en su carrera profesional, el dinero
o la felicidad?
Cmo se ve dentro de 5 aos? o Cules son sus proyectos a
futuro?
Cul ha sido la labor ms difcil que ha tenido que realizar
Algunas preguntas a las que te enfrentes,

pueden ser:
Qu lo motiva a poner todo su empeo en una tarea?
Cules son los logros que le han dado la mayor satisfaccin en su vida?
Por qu?
Cul es el peor problema de comunicacin que ha experimentado?
En un da tpico qu haca cuando no estaba en clases?
Por qu cree que puede desempear este trabajo de buena forma?
En qu aspectos su educacin fue diferente a la de otro estudiante tpico?
Cree que sus notas representan adecuadamente sus habilidades?
Por qu eligi su carrera?
Se siente capacitado para trabajar bajo presin?
Por qu deberamos contratarlo a usted y no a otro candidato igualmente
calificado?
Cmo manejara una situacin en que no estuviera de acuerdo con su jefe?
Actividad Grupal
SIMULACIN DE
ENTREVISTA
EXAMEN
Instrucciones:
El examen es individual
Consta de una entrevista de trabajo que cubre todas
las actividades del taller.
Para el examen debe presentarse con su portafolio .
Debe inscribirse con el profesor para fijar hora da
de la entrevista.
Paso 1: Para desarrollar esta actividad el profesor mostrar a los alumnos un

aviso de reclutamiento con ciertas especificaciones y caractersticas del cargo,
las cuales deben ser evaluadas al momento de la entrevista (para medir
preparacin de la misma).
Paso 2: Se solicita a los alumnos (dependiendo de la carrera), tenida formal o
sport formal, recuerde que el vestuario debe ser acorde al cargo, empresa,
profesin etc.
Paso 3: La entrevista ser privada (en la medida que las circunstancias se lo
permitan), y de no ms de 10 minutos, las preguntas deben ser similares.
Paso 4: Se evaluar la entrevista utilizando la Rubrica.
El profesor asume el papel de entrevistador de una empresa relacionada con la
profesin del alumno.
Criterios de Evaluacin.
PRESENTACIN PERSONAL
Vestuario
Se ajusta a la formalidad de la instancia.
Orden.
Higiene
Presentacin General.
CONTENIDO NO VERBAL
Efecto de 1 impresin.
Puntualidad
Concordancia (entre lo que dice y como lo dice)
Conducta (mirada, movimientos, manos, brazos).
Entusiasmo.
Empata.
Flexibilidad.
Muestra seguridad en si mismo.
CONTENIDO VERBAL
Forma de hablar (Seguridad/temeroso/nervioso)
Tono de la voz.
Diccin.
Postura Corporal
MBITOS DE CONOCIMIENTO:
Preparacin de la entrevista (Autoconocimiento)
Historia personal, familiar
Historia laboral
Historia acadmica.
AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL.
Conoce sus fortalezas (en relacin a la carrera y cargo de
postulacin).
Conoce sus debilidades (en relacin a la carrera y cargo
de postulacin).
PLANIFICACIN DE CARRERA.
Claridad en el desarrollo de carrera, intereses metas y
desafos profesionales.
Orden, seguridad y claridad en las respuestas.
COMPRENSIN DEL CARGO

Conoce informacin de la empresa
Comprende los requisitos del puesto
Respuestas claras y convincentes.
Utiliza conceptos tcnicos.
Hace preguntas relevantes.
Dimensin cultural- Laboral
Identifica los cambios en el mundo del trabajo.
Valora la importancia del liderazgo en
organizaciones.
Reconoce la relevancia del trabajo en equipo.
las
Gracias por su atencin.
NOS VEMOS EN EL EXAMEN

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TALLER DE APRESTO LABORAL

RODRIGO MORENO SCHLEYER

Para qu es el Taller de Apresto Laboral?

Este taller busca que puedas enfrentar

Unidades de Competencias Bsicas:

Comprender el valor del trabajo como factor de subsistencia, desarrollo

personal y aporte social.

Comprender la importancia del autoconocimiento en el marco de su propio

Reconocer la importancia de la autogestin para su desarrollo laboral.

organizacin y productividad personal

Unidades de Competencias Bsicas:

los componentes de un portafolio de evidencias

Reconoce la estructura bsica de una carta de postulacin laboral.

los criterios y preguntas utilizados en entrevistas

Unidades de Competencias Medias:

laborales en un estudio de caso .

Cmo voy a lograr estas competencias?

INFORME DE LECTURA N 1: QUIN SE HA LLEVADO MI

INFORME DE LECTURA N 2: FISH, SPENCER JOHNSON.

Conociendo nuestro mercado Laboral objetivo

v/s demanda de trabajo. Explicar las razones.

profesionales o tcnicos del rea de trabajo aludida en el presente

un analista de sistemas en el sector elctrico y cunto gana en el sector

conveniente aportar y que contribuya a fortalecer el diagnstico del

informe para acotar y resumir informacin relevante.

participacin en trminos de %, en $ y nmero de clientes)

PLAN DE DESARROLLO LABORAL

Trabajo de carcter personal.

Portafolio de Evidencias Laborales

Portafolio de Evidencias Laborales

Portafolio de Evidencias Laborales

La entrega del Portafolio de Evidencias Laborales, incluye la

UNA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS EN EL

La globalizacin se considera como un fenmeno que emerge a fines

Chile posee la economa ms

Acceso e incorporacin de nuevas ideas:

Mayor competencia y eficiencia:

La Globalizacin permite el acceso a una

CAUSAS DEL CAMBIO EN EL MERCADO LABORAL.

Somos espectadores de la evolucin desde una sociedad

Al formar parte de la economa global un

Efectos en el mercado laboral:

Las empresas operan en un entorno altamente competitivo;

Las organizaciones deben enfrentar shocks tecnolgicos y shocks

Qu deber proteger la legislacin laboral?

ANLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS

TENDENCIAS DEL EMPLEO

Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

En la antigedad el trabajo fsico

Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

Perspectivas del trabajo a travs de la historia:

La era de la informacin y el conocimiento.

El enfoque de Empleabilidad y Competencias Laborales.

EN LA ACTUALIDAD EXISTE UN DESARROLLO DE

El enfoque de Empleabilidad y Competencias

El enfoque de Empleabilidad y Competencias

El enfoque de Empleabilidad y Competencias

Lograr resultados es hoy un desafo mayor que

El enfoque de Empleabilidad y Competencias

En la actualidad existe una revalorizacin

capacidades demostradas en el trabajo.