CENTROS

DE
RESPONSABILIDAD

QU ES CENTRO DE
RESPONSABILIDAD?
Una actividad organizativa que tiene a
su cargo una determinada tarea y que
est dirigida por una persona que es
responsable de ella.
IN PUTS
(Materias
primas,
trabajo, etc.)

PROCESO
DE
CONVERSI
N

OUT PUTS
(Productos o
servicios)

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE
UN CENTRO DE RESPONSABILIDAD
1. DETERMINACIN

RESPONSABILIDAD

FINANCIERA.
El grado de responsabilidad financiera de un
centro, se determina de acuerdo a su incidencia
en :
- Poder de decisin para influir en los costos,
pero no
en los ingresos.
- Poder de decisin para influir en el volumen
de
ventas.
- Poder de decisin para influir en las ventas y
en los gastos.
- Poder de decisin para afectar la rentabilidad.

2. DEFINICIN DE INDICADORES
DE CONTROL
Conjunto de ndices que sirven para
establecer los objetivos iniciales de
los diferentes centros, de acuerdo a
la estrategia de la organizacin y
evaluar a posteriori la actuacin del
responsable de cada centro.

3. DISEO DEL SISTEMA DE

MEDICIN DE LA ACTUACIN
Se refiere al sistema de
informacin que va a permitir
efectuar el control en los
centros.

4. VALUACIN
ACTUACIN

DE

LA

Comparar si el centro se ha
desempeado de acuerdo a
sus
objetivos
preestablecidos.

TIPOS DE CENTROS
DE
RESPONSABILIDAD

La clasificacin de los
centros de responsabilidad se
basa en la dificultad de medir
los out-puts y en la relacin
que se establece entre in-puts
y out-puts.

1. CENTROS DE COSTOS
Son
aquellos
centros
que
prestan servicio o son parte de
un proceso productivo y no
generan ingresos. Por lo tanto
sus in-puts se miden en
trminos de costos.

Se distinguen dos tipos de centro

de costos:
a) COSTOS OPERATIVOS:
Son
aquellos costos para los cuales
se puede establecer un standard
objetivo. Ejemplo: actividades
de fabricacin.

b) COSTOS DISCRECIONALES:
Son aquellos costos para los
cuales no puede establecerse
un standard.
Su cuanta se
establece en funcin del criterio
discrecional de la direccin.
Ejemplo:
publicidad,
investigacin y desarrollo.

2. CENTRO DE INGRESOS
En estos centros de responsabilidad,
los out-puts se miden en trminos
econmicos (ingresos), pero
no se
relacionan con los in-puts (costos).
Los centros de ingresos, se refieren
bsicamente
al
departamento
comercial, cuando su objetivo es
conseguir una determinada cifra de
ventas, ajustndose a un nivel de
gastos comerciales.

3. CENTRO DE BENEFICIO
Se refiere a aquellas unidades
cuya actividad esta enfocada
hacia la obtencin de beneficio,
en este caso se comparan en
trminos
econmicos
los
out-puts y los in-puts.

4. CENTRO DE INVERSIN
Son aquellas unidades cuyo
beneficio
se
mide
en
relacin con los bienes
empleados para obtenerlo.

DEFINICIN DE INDICADORES DE
CONTROL PARA LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD

Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad,

se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

TIPO DE CENTRO DE
DECISIONES
EJEMPLO
RESPONSABILIDADES
DELEGADAS
PRECIOS
INVERSION
EMPRESA
DESCENTRALIZADACOSTOS
GERENCIA
INVERSIONES
FILIAL
GASTOS
DIVISIN
INGRESOS

INDICADORES
DE CONTROL
BENEFICIO
RESIDUAL
RENDIMIENTO
SOBRE
INVERSIN

UNIDADES A UNIDADES
EMPRESA POCO
DESCENTRALIZADA VENDER
V ENDIDAS
CUOTA DE
DEPARTAMENTO DE
VENTAS
MERCADO
VENTAS
SATISFACCIN
DE LOS
CONSUMIDORES

TIPO DE CENTRO DE
DECISIONES
EJEMPLO
RESPONSABILIDADES
DELEGADAS
VENTAS
BENEFICIOS
EMPRESA
DESCENTRALIZADAGASTOS
DEPARTAMENTO COSTOS
COMERCIAL
DIVISIN
COSTOS
DISCRECIONALES

DEPARTAMENTO GASTOS
ADMINISTRATIVO

INDICADORES
DE CONTROL
RESULTADO
OPERACIONAL
RESULTADO
DESPUS DE
INTERESES
GASTOS
CALIDAD DE
SERVICIO

CONSUMO
PRODUCCIN
COSTOS OPERATIVOS EMPRESA POCO
MERMAS
CENTRALIZADA
(MATERIAS
DEPARTAMENTO DEPRIMAS, MANO COSTOS
CALIDAD
PRODUCCIN
DE OBRA,
PRODUCTIVIDAD
OTROS)
ADAPTACIN
TECNOLGICA

SISTEMAS DE MEDICIN DE
LA ACTUACIN
Los sistemas de medicin
para los distintos centros de
responsabilidad
son
los
siguientes:

1. CENTROS DE COSTOS
a) COSTOS OPERATIVOS: Utiliza
fundamentalmente la informacin
proveniente de la contabilidad de costos
y estadsticas de produccin.
b) COSTOS DISCRECIONALES: Utiliza
la
informacin de la contabilidad
general,
pero
considerando
las
caractersticas de
estos costos, es
necesario que se sealen, las distintas
tareas efectuadas con sus respectivos
montos y precisando al
mximo el
esfuerzo de cada tarea.

2. CENTROS DE INGRESOS
Utiliza principalmente la
informacin proveniente de
las estadsticas de ventas.

3. CENTRO DE INVERSIONES
Usa
la
entregada por
general y de
extracontables.

informacin
contabilidad
estadsticas

PRESUPUESTOS QUE DEBEN

ELABORAR LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
Antes
de
confeccionar
presupuestos
es
necesario
identificar los costos controlables
y no controlables para cada
centro, para as poder evaluar en
forma correcta su gestin.

1. CENTROS DE COSTOS
a) COSTOS OPERATIVOS: Pueden emplear el
concepto de:
i) COSTOS ESTNDAR: Lo que debera
costar un producto o la operacin de un
proceso durante un periodo de tiempo,
sobre la base de condiciones de
eficiencia, econmica y otras; o
elaborar:
ii) PRESUPUESTOS
FLEXIBLES:
Planteamiento minucioso y
anticipado
de los costos que
incurrir el centro en
diferentes niveles de
actividad, dentro
de un rango relevante.

b) COSTOS DISCRECIONALES:
Deben elaborar un presupuesto
fijo, respecto al monto de los
desembolsos que se incurrirn
en el futuro; junto con una
divisin de las tareas por etapas
que se efectuaran, sealando el
esfuerzo que se requerir de
cada tarea en forma precisa.

2. CENTROS DE INGRESOS
Deben
preparar
un
presupuesto
de
ventas
(cuota de mercado), el cual
debe
ajustarse
a
un
presupuesto fijo de gastos
comerciales.

3. CENTROS DE BENEFICIOS
Los centros de beneficios deben:
Establecer
precios
de
transferencia, cuando los
departamentos o centros se
transfieren unidades y/o servicios
entre s.

FINALIDAD DE LOS PRECIOS DE

TRANSFERENCIA
Los fines ms relevantes de un sistema
de precios de transferencia son los
siguientes:
- Valorar las transacciones internas.
- Servir de base para la toma de
decisiones de fabricar o comprar en el
exterior.
- Evaluar los resultados de un centro de
beneficios.

QU SISTEMA DE PRECIOS
DE TRANSFERENCIA SE
EMPLEAN?
1) PRECIOS DE MERCADO
Cuando existe un precio en el
mercado. Son precios objetivos,
porque permiten evaluar la
gestin administrativa en forma
equitativa, pero no constituyen
precios exactos desde el punto
de vista de la empresa.

2) PRECIO NEGOCIADO
Una variante de lo anterior.
Se utiliza cuando no existe
un
mercado
competitivo
para el producto o servicio
en cuestin.

3) PRECIO
COSTO

EN

- VARIABLES
- TOTAL
- OPORTUNIDAD

BASE

AL

4) PRECIO DE TRANSFERENCIA AL COSTO, MS

UNA CANTIDAD PREDETERMINADA.
- Los productos se transfieren al costo variable
unitario estndar.
- La divisin que recibe entrega a la divisin
suministradora
una
cantidad
anual
predeterminada
para cubrir costos fijos y/o un
determinado nivel de
utilidad.
Esta cantidad
fija, se establece en funcin de la capacidad
productiva reservada para estos
pedidos.
- La divisin que recibe conoce el costo variable
exacto del producto y los costos fijos, que en
condiciones normales deben cubrir sus pedidos.
- Este tipo de precio, evita un precio de cesin
inexacto a nivel de grupo.

CRITERIOS QUE DETERMINAN LA

ELECCIN DE UN SISTEMA DE
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
- La existencia de un precio de mercado y
las caractersticas del mismo.
- Caractersticas de los productos.
Por ejemplo:
productos que pueden
obtenerse del exterior de la empresa, sin
afectar
las
operaciones
internas,
productos estratgicos, etc.
- La estrategia del centro y de la empresa .

ASPECTOS PARA QUE EL

SISTEMA DE PRECIOS DE
TRANSFERENCIA FUNCIONE:
-

Es
necesario
que
exista
una
instancia clara de coordinacin
general, que vele por el cuidado de
los intereses globales de la empresa.
Que exista siempre la preocupacin
de que la competencia interna no
perjudique los intereses globales de
la empresa.

SI NO EXISTE LIBERTAD REAL DE LAS PARTES PARA ACUDIR AL

MERCADO EXTERNO EL PRECIO DE TRANSFERENCIA PUEDE LLEGAR A
SER UNA SIMPLE FICCION CONTABLE.
EJEMPLO:

DIVISIN

P.I.T

MAT.

M. DE O.

PRECIO
VTA.

MARGEN

10

18

18

30

30

45

COSTOS
: 38 45
4

UTILIDAD18: 9

EMPRESA

PRECIO
: 4747
5
VENTA
20
47

-6
9