DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

TECNICAS Y OBJETO DE LA EVALUACIN DEL

PUESTO, DISEO DE ESTRUCTURA SALARIAL
Y MECANISMOS DE MOTIVACIN
(TEORIA Y CASUISTICA)

LIC. ADM. BENJAMIN CONDOR NUEZ

EXPERTO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DISEO DE LA ESTRUCTURA DE
REMUNERACIONES Y SALARIOS

III

INTRODUCCIN
Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de
internacionalizacin. general es necesario plantearse polticas
orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io
servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes.
Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un
factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta
sus servicios.
Existen muchas variables manipulables en administracin de
RECURSOS HUMANOS, pero con una combinacin ptima de ellas
pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa
visin planteada por la organizacin.
Entre las variables que tienen que ver con el factor humano est la
remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en
forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que
tcnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que
ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA.

La creatividad y el compromiso deben ser valores de

toda organizacin, y deben practicadas los miembros de
sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a
este respecto para que los convierta realmente en
valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y
este compromiso no se vean afectados por estrechez
econmica, de personas altamente eficientes y
especializadas, tenindose que buscar o aceptar un
nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin
tcnicamente diseada.

EL SALARIO TCNICAMENTE ASIGNADO CUMPLE CON TRES

PRINCIPIOS:

Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que

necesita la organizacin.
Ser retenedor, retiene al personal creativo y
comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar
completando por otros lados su salario para poder vivir
sin preocupaciones.
Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la
presencia del salario justo no motiva, podra asegurar
que al compararse el empleado con la competencia
siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior
en condiciones equivalentes.

TCNICAS Y METODOLOGA DE ASIGNACIN

SALARIAL.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se

pueden clasificar en tres:
1.Asignacin con base en el valor relativo de los
cargos
2.Asignacin combinada
3.Asignacin por mritos

ASIGNACIN CON BASE EN EL VALOR RELATIVO DE LOS

CARGOS

Se utilizan dos tipos de tcnicas:

Tcnicas
cualitativas

Sistemas de
jerarquizacin
Sistemas de clasificacin

Sistemas de asignacin de puntos

Tcnicas
cuantitativas

Sistemas de matrices y perfiles de Hay

Sistemas de alineamiento

SISTEMA DE JERARQUIZACIN
Se puede definir como la ordenacin que se hace
de los cargos de una organizacin, tomando
como criterio de posicin el trabajo como un
todo, es decir, sus funciones y requisitos del
cargo confrontando a todos contra todos.

SISTEMA DE CLASIFICACIN
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de
Categoras Predeterminadas o Sistema de
Gradacin Previa. Este sistema parte del
establecimiento de categoras y clases dentro de
cada categora. A las clases se les establece una
importancia relativa y se definen teniendo en
cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una
vez definidas las categoras se hace la
jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema
de jerarquizacin.

DECRETO SUPREMO N 007-2010-PCM, MEDIANTE

EL CUAL SE HA APROBADO EL TEXTO NICO
ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO
CIVIL.
CAPTULO II CLASIFICACIN DEL PERSONAL DEL
SERVICIO CIVIL
Artculo 12.- Relacin Estado-Empleado Es la relacin
que vincula al Estado como empleador y a las personas
que le prestan servicios remunerados bajo
subordinacin. Incluye a las relaciones de confianza
poltica originaria. (Ley N 28175, Art. 1).
.

Artculo 13.- Clasificacin

El personal del servicio civil se clasifica de la siguiente
manera:
1. Funcionario pblico.El que desarrolla funciones de preeminencia poltica,
reconocida por norma expresa, que representan al
Estado o a un sector de la poblacin, desarrollan
polticas del Estado y/o dirigen organismos o entidades
pblicas. El Funcionario Pblico puede ser: a) De
eleccin popular directa y universal o confianza poltica
originaria. b) De nombramiento y remocin regulados. c)
De libre nombramiento y remocin.

2. Empleado de confianza.El que desempea cargo de confianza tcnico o poltico,

distinto al del funcionario pblico. Se encuentra en el
entorno de quien lo designa o remueve libremente y en
ningn caso ser mayor al 5% de los servidores
pblicos existentes en cada entidad. La Autoridad
Nacional del Servicio Civil podr establecer lmites
inferiores para cada entidad. En el caso del Congreso
de la Repblica esta disposicin se aplicar de acuerdo
a su Reglamento.

3. Servidor pblico.- Se clasifica en:

a) Directivo superior.El que desarrolla funciones administrativas relativas a la
direccin de un rgano programa o proyecto, la supervisin
de empleados pblicos, la elaboracin de polticas de
actuacin administrativa y la colaboracin en la formulacin
de polticas de gobierno. A este grupo se ingresa por
concurso de mritos y capacidades de los servidores
ejecutivos y especialistas, su porcentaje no exceder del
10% del total de empleados de la entidad. La ineficiencia
en este cargo da lugar al regreso a su grupo ocupacional.
Una quinta parte del porcentaje referido en el prrafo
anterior puede ser designada o removida libremente por el
titular de la entidad. No podrn ser contratados como
servidores ejecutivos o especialistas salvo que cumplan las
normas de acceso reguladas en la presente Ley.

 b) Ejecutivo. El que desarrolla funciones administrativas, entindese por

ellas al ejercicio de autoridad, de atribuciones resolutivas,
las de fe pblica, asesora legal preceptiva, supervisin,
fiscalizacin, auditora y, en general, aquellas que
requieren la garanta de actuacin administrativa objetiva,
imparcial e independiente a las personas. Conforman un
grupo ocupacional.
c) Especialista. El que desempea labores de ejecucin de servicios
pblicos. No ejerce funcin administrativa. Conforman un
grupo ocupacional.
d) De apoyo. El que desarrolla labores auxiliares de apoyo y/o
complemento. Conforman un grupo ocupacional.

SISTEMA DE ASIGNACIN DE PUNTOS

Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los
pasos siguientes:
Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o
recopilacin de datos de fuentes primarias.
La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba
cumplir en la ejecucin del cargo.
Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son:
seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y
diseo de tabla maestra.
A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para
verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El
paso que permite esta comprobacin se llama Anlisis y correccin
del manual de valorizacin. De los resultados de este anlisis se
obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin
del valor relativo de los cargos.

LOS PARMETROS ESTADSTICOS UTILIZADOS TIENEN QUE

VER CON:

Coeficiente de correlacin entre factor y

factor.
Poder
discriminativo.
Diferencia entre las
medias.
Distribucin de
frecuencia.
Coeficiente de correlacin entre factores y
salarios.

El comit debe ponderar los factores para obtener el

peso estimado, de los factores seleccionados, para que
al combinarlos con la ponderacin ptima
genere la combinacin ponderada (PC), que se aplicar
en el estudio, para obtener los puntos de los grados en
los diferentes factores. La obtencin de los puntos puede
hacerse en forma de progresin aritmtica, progresin
geomtrica o, irregularmente, con base en el tipo de
cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin.
Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor
relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla
maestra y la tabla de puntuacin de grados. El paso
anterior da la importancia relativa expresado en puntos
para cada uno de los cargos.

SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY

Este sistema es una combinacin de la tcnica
de asignacin de puntos y la tcnica de
comparacin de factores.
Est diseado bajo la estructura de tres factores
fundamentales,
con
sus
respectivas
dimensiones:

1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de
cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la
experiencia.
Tiene tres dimensiones:
Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en
las relaciones humanas.
Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad
tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene
cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres
(3).

2. Solucin conceptual de problemas

(Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental

con que se emplea la habilidad, primer factor,
para analizar, evaluar, crear, razonar y formular
conclusiones. Se piensa con lo que se sabe

3. Responsabilidad
por resultados (Accountability).
Este factor tiene que ver con los resultados finales de la
organizacin.
Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para
actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los
resultados finales.
La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7)
grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

SISTEMA DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos
de una empresa, con el promedio de las series
de grado formadas por cada uno de los
miembros de un comit de valuacin y con
respecto de los puestos bsicos.

EJEMPLO
Valoracin de la dificultad de los puestos
Puesto

N de Miembro

Total

Promedio

Auxiliar
contable

10

Secretaria

12

2.4

Vigilante

20

Vendedor

1.6

Orden de dificultad y salario

Puesto

Orden de
promedio

Promedio

Salario
diario

Vendedor

1.6

$150

Auxiliar
contable

$110

Secretaria

2.4

$125

Vigilante

$75

3.2 ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y

SALARIOS.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de

la administracin de RECURSOS HUMANOS que
estudia los principios y tcnicas para lograr que la
remuneracin global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de:

Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa

Cada empresa maneja el pago de sus

trabajadores en forma distinta, algunos
ejemplo son:
Pago en efectivo
Pago con cheque (el ms usual)
Pago con transferencia electrnica, directamente a
las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador,

se debe de quedar con un comprobante de que
realiz el pago. El comprobante puede ser:
Recibo firmado (el ms usual)
Cheque firmado
Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pago

en forma distinta. Algunos ejemplos son:

Cada semana (el ms usual)

Cada dos semanas
Cada quincena (da 15 y da ultimo de mes)
Cada mes

El pago de un trabajador esta formado

por diferentes conceptos y que se dividen
en:
Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)
Deducciones (Descuentos que se le hacen al
trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley
Salario o Sueldo
Sptimo da
Horas extras
Aguinaldo
Vacaciones
Prima vacacional
Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad
Permio por asistencia
Fondo de ahorro

DEDUCCIONES

Descuento trabajador ONP 13%*

Aporte Empleador ESSALUD 9%
Aporte a Fondo D. L 20530
Aporte a Fondo AFP
Impuesto a la Renta 5ta. Categora
Impuesto a la Renta 4ta. Categora (CAS)
Costo mensual (bruto) de la planilla del
trabajador
Monto Percibido (neto) por el Trabajador

ES IMPORTANTE CONTAR CON UNA ESTRUCTURA

DE REMUNERACIONES Y SALARIOS, TENIENDO EN
CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS.
1.

Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades

del puesto (anlisis de puestos).

2.

Valorar de manera objetiva los factores que integran el

puesto (valuacin de puestos).

3.

Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios:

Se hace con una grfica de salarios con sus
correspondientes lneas de salarios. La que encuentren
dentro de un rea geogrfica.

4.

Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5.

Se deben clasificar los sueldos y salarios.

LAS POLTICAS SOBRE ADMINISTRACIN DE

REMUNERACIONES Y SALARIOS CONSISTE EN:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los

empleados, las polticas son normas de actuacin para
todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan

estas polticas.

Las polticas deben de administrarse en todas las reas

de la organizacin.

Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que

en la organizacin haya menos inconformidad de los
empleados.

PARA ESTABLECER LAS POLTICAS DE

REMUNERACIONES Y SALARIOS EN UNA
ORGANIZACIN, SE DEBE DE TENER EN CUENTA:

a)

Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en

relacin al mercado.
b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las
tarifas establecidas a la hora de negociar con el
empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los
nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los mritos y la
antigedad en el aumento de sueldos.

ALGUNOS DE LOS TIPOS DE POLTICAS PARA MANEJAR

PROBLEMAS DE CLASIFICACIN SON LOS SIGUIENTES
1.

La naturaleza confidencial de la informacin de pago.

2.

Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas

lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango
para que as no se pierda la estabilidad y que de esta
forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo,
ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango
debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en
la escala de salarios.

3.

Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa

utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto
valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o
tambin puede congelar el salario.

4.

Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de

conservar la organizacin, para que de esta forma no haya
un desajuste en la escala de remuneraciones y salarios.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES O SALARIOS

A continuacin mencionaremos algunas polticas
administrativas especiales:

1.
2.
3.
4.

Sueldos de entrenamiento: se establece para

trabajadores que no tienen experiencia, que son de
nuevo.
Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un
perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se
les asigne el puesto.
Sueldos de contratacin para empleados con
experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el
empleado tiene ms experiencia.
Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer
una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de
trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad
que tiene en la organizacin.

5.

Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un

sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica
impide que realice adecuadamente su trabajo.

6.

Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se

presentan algunos casos de que el empleado llegue al
mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los
niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las
promociones son ms difciles.

7.

Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en

el mercado laboral: El suministro de trabajadores no
siempre est disponible, por lo que las compaas
compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el
sueldo puede llegar a ser muy alto.

8.

Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se

debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

Consiste en recabar la informacin respecto a

los salarios y, manejndola estadsticamente,
obtener una lnea de tendencia, semejante a la
formulada con nuestros datos particulares y,
por una simple comparacin directa de las
grficas as obtenidas, proceder a realizar los
ajustes en nuestras escalas definitivas.

Esta
tcnica
representa
tambin
un
procedimiento y resultados confiables para llegar
a asignar salarios razonables sobre todo que se
muevan dentro del mismo ambiente de salarios
de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus
puestos
jerrquicamente
siguiendo
los
lineamientos acostumbrados o que hayan hecho
las modificaciones correspondientes segn las
instrucciones de la direccin, se encuentra la
siguiente situacin:

 Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra, o

bien, se investiga cuanto estn pagando las otras
empresas competidoras que forman su mercado
Si sigue los mismos salarios bajo las mismas polticas,
esta corriendo el riesgo de generar un ndice de rotacin
en su personal bastante elevado, puesto que una de las
principales causas de rotacin externa del personal es la
inconformidad con los salarios bajos percibidos.

FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL

DECRETO SUPREMO N 007-2010-PCM,

TEXTO NICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL.
CAPTULO X DEL SISTEMA NICO DE REMUNERACIONES
SUB - CAPTULO I BASES DEL SISTEMA
Artculo 85. Para los efectos de la Carrera Administrativa y el Sistema nico de
Remuneraciones, la Administracin Pblica constituye una sola
Institucin. Los servidores trasladados de una entidad a otra
conservarn el nivel de carrera alcanzado. (Decreto Legislativo N
276, art.6)
Artculo 86.- La remuneracin de los funcionarios y servidores
pblicos estar constituida por el haber bsico, las bonificaciones y
los beneficios. El haber bsico se fija, para los funcionarios, de
acuerdo a cada cargo, y para los servidores, de acuerdo a cada
nivel de carrera. En uno y otro caso, el haber bsico es el mismo
para cada cargo y para cada nivel, segn corresponda. Las
bonificaciones son: la personal, que corresponde a la antigedad
en el servicio computadas por quinquenios; la familiar, que
corresponde a las cargas familiares; y la diferencial, que no podr
ser superior al porcentaje que con carcter nico y uniforme para
todo el Sector Pblico se regular anualmente. Los beneficios son
los establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son uniforme
para toda la Administracin Pblica. (Decreto Legislativo N 276,
art.43)

 Artculo 87.- Las Entidades Pblicas estn prohibidas

de negociar con sus servidores, directamente o a travs
de sus organizaciones sindicales, condiciones de trabajo
o beneficios que impliquen incrementos remunerativos o
que modifiquen el Sistema nico de Remuneraciones
que se establece por la presente Ley, en armona con lo
que dispone el Artculo 60 de la Constitucin Poltica del
Per. Es nula toda estipulacin en contrario. (Decreto
Legislativo N 276, art.44)
Artculo 88.- Ningn sistema de remuneraciones de
servidores pblicos podr establecerse sobre la base de
utilizar como patrn de reajuste el sueldo mnimo, la
unidad de referencia u otro similar, debiendo todos
regirse exclusivamente por el Sistema nico de
Remuneraciones. (Decreto Legislativo N 276, art.45)

 SUB - CAPTULO II DEL HABER BASICO

Artculo 89.- El haber bsico de los servidores pblicos se
regula anualmente en proporcin a la Unidad
Remunerativa Pblica (URP) y como un porcentaje de la
misma. El monto de la URP ser fijado por Decreto
Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros,
y ser actualizado peridicamente de acuerdo con la
poltica del Gobierno y la disponibilidad presupuestal. El
reajuste de la URP conlleva la actualizacin de los haberes
bsicos y de las bonificaciones referidas a ellos. (Decreto
Legislativo N 276, art.46)
Artculo 90.- Los Niveles de Carrera Administrativa son
catorce (14). Corresponden al nivel inferior un haber bsico
equivalente a una (1) URP. Anualmente se fijar la
proporcin correspondiente al nivel mximo calculado en
un nmero entero de unidades remunerativas pblicas. Los
niveles intermedios se escalonan proporcionalmente entre
ambos extremos. (Decreto Legislativo N 276, art.47)

 Artculo 91.- La remuneracin de los servidores contratados

ser fijada en el respectivo contrato de acuerdo a la
especialidad, funciones y tareas especficas que se le
asignan, y no conlleva bonificaciones de ningn tipo, ni los
beneficios que esta Ley establece. (Decreto Legislativo N
276, art.48)
Artculo 92.- La remuneracin de los funcionarios se fija por
cargos especficos, escalonados en ocho (8) niveles. El nivel
mximo corresponde al Presidente de la Repblica.
El reglamento fijar los cargos correspondientes a cada nivel
y la proporcin existente entre estos y el nivel mximo.
(Decreto Legislativo N 276, art.49)
Artculo 93.- Ningn funcionario ni servidor pblico podr
percibir en total remuneraciones superior al Presidente de la
Repblica, salvo por la incidencia de la bonificacin personal
o por Servicio Exterior de la Repblica. (Decreto Legislativo
N 276, art.50)

 SUB - CAPTULO III DE LAS BONIFICACIONES

Artculo 94.- La bonificacin personal se otorga a razn
de 5% del haber bsico por cada quinquenio, sin exceder
de ocho quinquenios. (Decreto Legislativo N 276,
art.51)

Artculo 95.- La bonificacin familiar es fijada

anualmente por Decreto Supremo, con el voto aprobatorio
del Consejo de Ministros; en relacin con las cargas
familiares. La bonificacin corresponde a la madre, si ella
y el padre prestan servicios al Estado. (Decreto
Legislativo N 276, art.52)

Artculo 96.- La bonificacin diferencial tiene por objeto:

a) Compensar a un servidor de carrera por el desempeo
de un cargo que implique responsabilidad directiva; y, b)
Compensar condiciones de trabajo excepcionales
respecto del servicio comn. Esta bonificacin no es
aplicable a funcionarios. (Decreto Legislativo N 276,
art. 53)

 SUB CAPTULO IV DE LOS BENEFICIOS

Artculo 97.- Son beneficios de los funcionarios y servidores
pblicos:
a) Asignacin por cumplir 25 30 aos de servicios: Se otorga
por un monto equivalente a dos remuneraciones mensuales
totales, al cumplir 25 aos de servicios, y tres remuneraciones
mensuales al cumplir 30 aos de servicios. Se otorga por nica
vez en cada caso.
b) Aguinaldos: Se otorgan en Fiestas Patrias y Navidad por el
monto que se fije por Decreto Supremo cada ao.
c) Compensacin por Tiempo de Servicios: Se otorga al personal
nombrado al momento del cese por el importe del 50% de su
remuneracin principal para los servidores con menos de 20
aos de servicios o de una remuneracin principal para los
servidores con 20 o ms aos de servicios por cada ao
completo o fraccin mayor de 6 meses y hasta por un mximo de
30 aos de servicios. En caso de cese y posterior reingreso, la
cantidad pagada surte efecto cancelatorio del tiempo de servicios
anterior para este beneficio. (Inciso c) modificado por el
Artculo 1 de la Ley N 25224, publicada el 03-06-90) (Decreto
Legislativo N 276, art.54)

 Artculo 98.- Los trabajos que realice un

servidor pblico en exceso sobre su jornada
ordinaria de trabajo sern remunerados en
forma proporcional a su haber bsico. Ningn
funcionario podr percibir pagos por este
concepto. (Decreto Legislativo N 276, art .55)
Artculo 99.- Las dietas por participacin y
asistencia a directorios u rganos equivalentes
de Empresas e Instituciones no tienen
naturaleza remuneratoria. Su monto ser fijado
por Decreto Supremo. (Decreto Legislativo N
276, art.56)

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Honorarios Profesionales de personal contratado por Rgimen

Especial de Contrato Administrativo de Servicios CAS
Planilla nica de Pago PUP, Boletas de Pago

NECESIDADES POR RESOLVER

A CARGO DE LAS OFICINAS O UNIDADES
DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION Y GERENCIA DEL SISTEMA:
a) La planificacin de polticas de recursos humanos.
b) La organizacin del trabajo y su distribucin.
c) La gestin del empleo.
d) La gestin del rendimiento.
e) La gestin de la compensacin.
f) La gestin del desarrollo y la capacitacin.
g) La gestin de las relaciones humanas.
h) La resolucin de controversias.

NUEVO ROL DE GESTION Y GERENCIA

DE LAS OFICINAS O UNIDADES DE
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Las Unidades Orgnicas de Gestin de
Recursos Humanos que actan en cada
organizacin publica o privada constituyen
actores clave para una promocin efectiva de
mayor mrito y mayor flexibilidad
Qu tipo de gestin facilitara este cambio?
Cmo desempear las funciones de gestin
Recursos Humanos para favorecer el cambio?

SUBSISTEMAS DE LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS

Planificacin
Mediante los procesos de planificacin de los RRHH, las
organizaciones pblicas y privadas estudian sus
necesidades cuantitativas y cualitativas de personal
a corto, mediano y largo plazo; contrastan dichas
necesidades con sus capacidades actuales y organizan
las acciones para cubrir las diferencias.
Requiere una estrecha relacin con la estrategia y
prioridades de los directivos de la organizacin.
Tenemos este vnculo?
Tenemos conocimiento de las prioridades?

Organizacin del
Trabajo

Mediante los procesos de organizacin del trabajo, las organizaciones

pblicas y privadas definen las caractersticas y condiciones del
ejercicio de las tareas de los funcionarios pblicos, gerentes y
trabajadores en general, as como los requisitos que deben cumplir las
personas encargadas de desempearlas.

Requiere un estrecho conocimiento de los procesos de trabajo en la

unidad orgnica o Dependencia o Establecimiento de las organizaciones
pblicas o privadas (no solamente conocer el MOF..) para establecer
perfiles de puesto (habilidades, conocimientos, competencias).

Tenemos este conocimiento?

Sabemos como van cambiando los procesos de trabajo reales?

Gestin del empleo

Mediante la gestin del empleo se gestiona el ciclo

de vida del empleado: ingreso, movilidad y salida.
Requiere conocimiento de la evolucin del
negocio de las organizaciones pblicas o
privadas, de sus prioridades y del marco
regulatorio, para saber quines se encuentran en
qu parte del ciclo de vida laboral.
Tenemos este conocimiento claro y detallado?

Gestin del
Desempeo

Mediante la gestin del rendimiento se influye en el trabajo de los

funcionarios, gerentes y el personal en general, a travs del
establecimiento y seguimiento de estndares de desempeo que
procuren alinear el desempeo de los funcionarios, gerentes y el
personal, con las prioridades de las organizaciones pblicas o privadas
y mejorar el rendimiento de manera continua.

Requiere capacidad tcnica para establecer estndares y aplicar

evaluaciones efectivas (que discriminen el buen desempeo del mal
desempeo laboral).

Tenemos esta capacidad?

Tenemos legitimidad para promover y orientar estas evaluaciones?

Gestin de la
Compensacin
Mediante la gestin de la compensacin se administran las
compensaciones remunerativas y extra remunerativas,
buscando que ellas guarden adecuada relacin con el
desempeo mostrado.
Requiere una evaluacin del desempeo que discrimine la calidad
del trabajo.
Podemos avanzar con las compensaciones no remunerativas
Tenemos inters en las compensaciones no remunerativas?
Tenemos capacidad y legitimidad para administrarlas?

Gestin del
Desarrollo
Mediante la gestin del desarrollo las entidades estimulan el
crecimiento tcnico y profesional del personal a travs de su
progreso en un itinerario dentro de la institucin, as como
mediante las acciones de formacin.
El progreso usualmente asume la forma de carrera funcionaria
o gerencial (itinerario definido y vertical de progreso) pero
esta no es la nica opcin, ni tiene que ser necesariamente una
carrera vertical, rgida y cerrada.
Tenemos creatividad y capacidad para pensar itinerarios de
progreso adecuados al negocio y particularidades de las
organizaciones pblicas y privadas?
Invertimos en una formacin vinculada al perfil de puestos y
al desempeo mostrado?

Gestin de Relaciones
Humanas y Laborales
Gestiona las relaciones que se establecen entre la
organizacin pblica o privada en torno a las polticas de
recursos humanos cuando dichas relaciones adquieren una
dimensin colectiva.
Supone trabajar sobre dimensiones que superan la relacin
individual: clima laboral, programas sociales y relaciones
laborales (negociacin de condiciones laborales).
Requiere conocimiento de las prioridades estratgicas y
caractersticas del negocio, as como sensibilidad respecto a
lo que est en juego.
Tenemos estas condiciones?

Dnde suele
concentrarse nuestra
accin?
Y el resto de
procesos de gestin
de las personas?
Lo que hacemos
est a la altura de
las necesidades y
oportunidades?

MECANISMOS DE
MOTIVACION

IV

MOTIVACION Y SATIFACCION LABORAL

TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)

CONCEPTOS IMPORTANTES

TEORIA DE LA EQUIDAD (ADAMS)

TEORIA BIFACTORIAL (HERZBERG)

TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

MOTIVACION, DESEMPEO Y
SATISFACCION

LA MOTIVACION

 GRACIAS
Lic. Adm. Benjamin CONDOR NUEZ
benconu@yahoo.com