Controle da

Qualidade Total
(no estilo
Japons)

CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da
Qualidade no Japo. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas
estatsticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade
(Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade
assegurada se todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente
da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade responsabilidade dos
trabalhadores, o autor no considera, no entanto, outros aspectos que
afetem a qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como os
problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN
As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos
da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio
funo qualidade, que segundo Juran 1991, " o conjunto das atividades atravs
das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da
organizao estas atividades so executadas."
Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os
melhores resultado.
Juran props uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeioamento da Qualidade.
A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de
projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a
qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
DETERMINAR QUEM SO OS CLIENTES
DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEFINIR CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS
DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENA
APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japons como um

sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer
suas necessidades, atravs da prtica do controle da
qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo
principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai
buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o
primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela
sua existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o
autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage
com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a
comunidade na qual est situada.

Gesto pela Qualidade Total

GQT

Excelncia Organizacional

Liderana
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Recursos de Informao
Recursos Financeiros
Recursos Externos

Satisfao dos "Stakeholders"

Clientes[ISO 9000]
Funcionrios[ISO 18000]
Acionistas
Meio Ambiente[ISO 14000]
Governo
Comunidade

 necessrio uma revoluo nos processos administrativos da

organizao. A empresa deve estar preparada para absorver as
mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual
ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade deixa
de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar
uma srie de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de
um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento
constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de
um sistema dinmico que abranja todos os setores da empresa, de
forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria
do produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os
problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como
problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de
negcios da empresa sendo encarados como problemas de
gerenciamento.

Produtividade
Aumentar a produtividade
produzir cada vez mais e/ou melhor
com cada vez menos
Produtividade
OUTPUT
INPUT

VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO

FATURAMENT
O
CUSTOS

QUALIDADE
CUSTOS

Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade

Deming

Competitividade e
Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Informao como Fator de

Competitividade
Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos
produtos
Pesquisar e desenvolver novos
processos
Comercializar
Dar assistncia ao cliente

Competitividade e
Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade
entre todos os seus concorrentes
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade Preferncia do Cliente
Projeto Fabricao Segurana Assistncia
Do Cliente
Perfeita
Perfeito
Perfeita

Entrega
No Prazo

Custo
Baixo

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

I
N
F
O
R
M
A

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

O
R
G
A
N
I
Z
A

C
O
M
U
N
I
C
A

M
O
T
I
V
A

L
I
D
E
R
A
N

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA

E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENES
- VISO, MISSO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIO DO NEGCIO DA EMPRESA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

I
N
F
O
R
M
A

CAPTAO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAES

PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
G
A
N
I
Z
A

MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MXIMA EFICCIA E EFICINCIA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

C
O
M
U
N
I
C
A

PRODUO DE PERFEITA COMPREENSO E ACORDO,

CONTNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAO INTERNA
- COMUNICAO EXTERNA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

M
O
T
I
V
A

PROVIMENTO DE AES ADEQUADAS MOVIMENTAO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NVEIS

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

L
I
D
E
R
A
N

ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS

CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econmica produto ou servio compatveis
com as exigncias do consumidor
(Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico
e o mais til, proporcionando satisfao ao usurio
(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,

BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

Controle da Qualidade Total

ORGANIZAES HUMANAS

MEIOS OU
CAUSAS

FINS OU
EFEITOS

SATISFAO DAS
PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Relacionamento
Causa/Efeito
Sempre que algo
ocorre (fim, efeito,
resultado)
existe
sempre um conjunto
de causas (meios)
que
podem
ter
influenciado

Processo

um
conjunto de causas
que provoca um ou
mais efeitos

Controle da Qualidade Total

DIMENSES DA
QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE
(de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO
(final e intermedirio)

CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA
(condies e indicadores)

CLIENTE

MORAL
(satisfao)

EMPREGADO

SEGURANA
(empregados e usurios)

CLIENTE, EMPREGADO E
VIZINHO

M
E
D
I

E
S

Controle da Qualidade Total

Princpios Bsicos

Orientao Pelo Cliente (o que o cliente quer?)

Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ao Orientada Por Prioridades
Ao Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuies)
Gerenciamento ao longo dos processos
(preventivo)
Controle da Disperso (isolar causas)
No aceitar ida de defeitos para o cliente
Preveno de problemas
Ao de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direo

PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRFICA

DEFINIO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO

9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas

que transforma insumos (entradas) em
produtos (sadas).

IDEF Integration
Definition for Modeling
of Process

Conjunto de atividades, funes ou tarefas

identificadas, que ocorrem em um perodo
de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer

Grupo organizado de atividades

relacionadas que, juntas, criam um
resultado de valor para o cliente.

Thomas Davenport

Ordenao especfica das atividades de

trabalho, no tempo e no espao, com um
comeo, um fim e inputs e outputs
claramente identificados.

Rohit Ramaswamy

Seqncias de atividades que so

necessrias para realizar as transaes e
prestar o servio.

Dainne Galloway

Seqncia de passos, tarefas ou atividades

que convertem entradas de fornecedores
em uma sada e adiciona valor s entradas.

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Controle de Processo
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS

Manter o nvel de controle

Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle, se

necessrio

7 FERRAMENTAS PARA
CONTROLE DA QUALIDADE

Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser
considerado como o mtodo mais geral
para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os
processos.

Ciclo P-D-C-A
ACTION
ATUAR

PLAN
PLANEJAR

Atuar
corretivamente

Medir/ Avaliar/
Comparar

CONTROL
VERIFICAR

DO
FAZER

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

META:
faixa de valores
MANUTENO
Manuteno do nvel
de controle estabelecido
pela diretriz de controle

PLANO

MTODO:
procedimento
padro

META:
valor definido
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nvel de controle

PLANO

MTODO:
procedimento
prprio

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

QUALIDADE: Um objetivo organizacional

MELHOR
A

PADRO

PLANO

PADRO

MTODO DE
SOLUO DE
PROBLEMAS

TEMPO

A escalada por mais qualidade e menores custos no tem fim

muito bom para todos: h que se acostumar a isto.

CICLO PDCA PARA MELHORIAS

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO

OBSERVAO

PADRONIZAO

3
7

5
6

VERIFICAO

ANLISE DO
PROCESSO
PLANO DE
AO

AO
Definidas as metas
e as aes para
atingir as metas
(nova diretriz de
controle)

ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os
Crculos de Controle da Qualidade CCQ
(Japo). Essa ferramenta permitia aos
circulistas uma competente estruturao
de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite
a subida at o ltimo degrau (soluo do
problema) com a melhor combinao de
eficincia e eficcia.

Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:

Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas

Selecionar os fatores
de anlise

1
1

Coletar os dados

2
2

8
8

Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)

7
7

ESTRELA
DECISRIA

3
3

Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados

4
4

6
6
5
5

Passo 6:
Avaliar as possveis
solues

Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues

BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral)
uma tcnica de criatividade em grupo, na
qual ele busca a gerao de idias que,
isoladamente ou associadas, estimulem
novas idias e subsdios direcionados
soluo parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio
de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

GUT
Quando no temos dados quantificveis
para priorizar aes utilizamos o Mtodo
GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia
pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio
agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema
poder assumir se a ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T,

aplicadas a cada uma das aes listadas. um
trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR

GxUxT

PRIORIZAO

Pneu careca

100

1o

Pra-lama amassado

6o

Luz de freio no acende

30

4o

Vazamento no freio

45

2o

Luz interna queimada

5o

Motor engasgado

36

3o

FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas
de conhecer os processos.
Permite:
- viso do conjunto e detalhes do processo;
- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles
potenciais;
- identificao das inconsistncias e pontos
frgeis.

 feito com smbolos padronizados e

textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqncia lgica dos passos
de realizao dos processos ou das
atividades.

Solicita caixa da
Recall

Coordenao
DGA

Recebe caixa e
higieniza documentos
Coloca caixa em local
prprio

Retira caixa do local

Abre caixa e retira

mao

Analisa assunto do
mao X TTD

Mao ser
eliminado?

Tcnicos de
Arquivo
(Organizao)

Sim

amostra?

No

Preenche Planilha de
Eliminao

No

Sim

Coloca carimbo
"Avaliado"

Separa 10% por ano/

ao

Preenche Planilha de
Cadastramento

Coloca carimbo
"Amostragem"

Coloca mao na caixa

de eliminao

Coloca mao na caixa

Recall
Coloca caixa no local
prprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitao

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Conf ere mao

eliminado com Planilha

Tcnico de
Arquivo
(Eliminao)

Est
correto?

No

Sim
Coloca mao na caixa
e lacra
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitao

Digitadores

Acerta Planilha e
devolve mao

Digita Planilhas
Cadast./ Eliminao
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
FIM

Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.
REGIO DAS
CAUSAS

REGIO DOS EFEITOS

Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restries e os
controles que estamos
observando

Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CONVENCIONAL
CAUSAS

Defeito no
subsistema
mecnico

EFEITO

Falha no
subsistema
humano

MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel

Tubulao amassada
Bico injetor defeituoso

Bomba defeituosa

Defeito no
subsistema de
alimentao

Defeito no
subsistema
eltrico

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA

MQUINA

Manuseio
incorreto

Equipamentos
contaminados

GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA

Garrafa
gua

Material
contaminado
MATERIAL

EFEITO

Tampa

Processo
contaminador
MTODO

4M porque o problema ou os problemas devem estar

localizados somente nas:
Mquina;
Mtodo;
Material; e
Mo-de-Obra.

PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 18481923) estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca
de
apenas 20% dos resultados mais
significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por
80%
dos resultados mais importantes.

VISO
(Onde)

MISSO
(Para Que)
SERVIOS
COMO

O QU

rvore de Fluxograma
Processos
Resolver Conflitos
Jurisdiconais

Resolver
Conflitos no 1
Grau

Resolver
Resolver
Conflitos no 2 Conflitos no
Grau
Orgo Especial

Norma

QUEM
Estrutura
Organizacional

MEDIO
Indicador
Desempenho

Gerir Oramento,
Contabilidade e
Finanas

Resolver
Dissdios
Coletivos

Gerenciar
Execuo
Oramentria

Resolver
Dissdios
Individuais

Contabilizar

Gerenciar Materiais e
Patrimnio

Gerir
Custos

Empenhar,
Liquidar e Pagar

Gerir Pessoas

Gerir Infra-estrutura

Contratar Obras,
Realizar
Materiais e
Manuteno
Servios

DOCUMENT.

Gerenciar
Transporte

Capacitar

Selecionar

Movimentar

Avaliar

Nomear e
Lotar

Realizar Correi o

Realizar
Inspees

Realizar
Correies
Ordinrias

Realizar
Correies
Extraordinrias

Realizar
Correies
Parciais

Baixar Atos e
Provimentos

AUDITORIAS E
ANLISE DE
DADOS

ANLISE
CRTICA

MELHORIAS

A FAMLIA NBR ISO 9000:2000

ISO
9000

ISO
9001

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE FUNDAMENTOS
E VOCABULRIO

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE REQUISITOS

ISO
9004

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO

ISO
19011

DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL

Gerenciamento do
Crescimento do Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimenso chave do processo de
administrao dada pelo estabelecimento e manuteno de um
ambiente de trabalho que encoraje e tome possvel aos
trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para
promover um ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as
empresas vm seguindo uma abordagem humanstica, atravs de
polticas de recursos humanos, buscando satisfazer as
necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow,
Herzberg e McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a

satisfao das necessidades prioritrias de cada ser humano,
de forma a motiv-lo a um comportamento positivo. O modelo
mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que
classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na
tabela abaixo:

Segundo Hertzberg
Hertzberg estudou os resultados de desempenho do
trabalhador.
Para tal dividiu
Factores Higinicos
(Extrnsecos)

Factores Motivacionais
(Intrnsecos)

- Segurana

- Responsabilidade

- Salrio

- Desafio e sucesso

- Benefcios colaterais
- Politica de companhia

- Satisfao no trabalho
- Reconhecimento
- Etc.

Segundo Mc Gregor
Mc Gregor compara dois estilos antagnicos de
administrao: de um lado, um estilo baseado na
teoria tradicional, excessivamente mecanicista e
pragmtica (teoria X) e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do
comportamento humano (teoria Y).

Pressuposies da
teoria x

Pressuposies da
teoria y

As pessoas so preguiosas e
indolentes

As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho

O trabalho uma actividade to

natural como brincar ou
descansar
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios

As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa

As pessoas podem ser

automotivadas e autodirigidas
As pessoas so criativas e
competentes

Conceito de Crescimento do
Ser Humano
O conceito de crescimento do ser humano est
baseado na inteno de que as pessoas devem
fazer sempre servios de valor agregado cada
vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra,
instrui etc., ao invs de mover, copiar, seguir,
obedecer, etc.

Crescimento do ser humano significa utilizar

cada vez mais a mente do indivduo e no
somente a fora braal.

Educao e Treinamento
Objetivos

Desenvolver o raciocnio das pessoas

Anlise e soluo dos problemas
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas
Viso crtica do mundo leva melhoria contnua
Desenvolver a conscincia que a empresa sua
Projeto de vida

Pilares da Educao e Treinamento

Treinamento no Trabalho
Treinamento em grupo
Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas
Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas
Diretrizes (GPD) conduzido pela alta
administrao e tem por objetivo
direcionar os esforos na gerncia da
qualidade para a concretizao da viso
de futuro da empresa.

Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Diaa-Dia)

Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Interfuncional

(controle do
comprometimento da alta
direo)

GPD Estrutura
Liderana da Empresa
olhar p/ fora e p/ futuro
tempo dedicado busca
da sobrevivncia

nfase Gerencia da
Rotina do Trabalho

nfase Gerencia
InterFuncional

Conselho
Presidente
Diretor

Diretrizes

Unidade Gerencial Bsica

microempresa com
autonomia, controle da
qualidade
chefe de seo treinado para
gerenciar, funciona como o
presidente da unidade
gerencial

Chefe Dept

Chefe Seo

Chefe Seo
STAFF

Superv

Superv

Superv

STAFF

Superv

Superv

Superv

Gerenciamento Interfuncional
Atividades
Estabelecimento de diretrizes da
alta administrao
Desdobramento das diretrizes para
cada nvel gerencial
Controle das diretrizes desdobradas
por cada gerente

Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
META

Diminuir custos
desenvolviment
o
MTODO

1. Tentar
reusar o
que foi feito
...

Gerente de
Desenvolvime
nto

META

Prestigiar reuso
no projeto
MTODO

1. Definir
padres
para reuso
de
componente
s ...

Gerente
Projeto

META

Projetar
utilizando
padres para
reuso
MTODO

1. Design
patterns
2. Frameworks
...

Projetista

Gerenciamento Funcional da
Rotina do Trabalho
Tornar a Unidade Gerencial Bsica numa
microempresa de forma que todos
possam gerenciar a rotina do seu prprio
processo.
Chefe Seo

STAFF

Superv

Superv

Superv

Crculos de
Controle

Gerenciamento Funcional da Rotina do

Trabalho Atividades

Estabelecer Sistema de Padronizao

Educar e treinar na prtica e mtodos do
controle da qualidade para manter e
melhorar os padres

Implantao do TQC

Fundamentos da
Implantao
Pontos Bsicos

Comprometimento da Alta-administrao
Implantao top-down
Esforo de Educao e Treinamento
Acompanhamento de instituio qualificada

Condies Bsicas

Liderana Persistente das chefias

Educao e Treinamento

Procedimentos Iniciais de
Implantao
Definio da situao atual
Definio das metas de Sobrevivncia
Definio de Estratgias para atingir as metas
Definio do Coordenador do TQC
Definio do Comit de Implantao do TQC

Organizao para
Implantao
Presidente
Comit de
Implantao
do TQC

Subcomi
ts
Padronizao
Tecnologia
Etc.

Escritrio TQC
Escritrio CCQ

Diretor
A

Diretor
B

Sistema de Gerenciamento da
Implantao do TQC
Tomar
Definir
Aes
metas
Corretivas
Definir os
mtodos

A P

Verificar

C D

Educar e
Treinar

Executar
e coletar
dados

Referncias

TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japons), Vicente Falconi

Campos, 2003
Fundao Nacional da Qualidade

Uniona Japanese of Scientists and Engineers

http://www.juse.or.jp/e/

Associao Brasileira de Controle da Qualidade

http://www.fnq.org.br

http://www.abcq.org.br

Instituto de Desenvolvimento Gerencial

http://www.indg.com.br/

MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre

a teoria e a prtica. So Paulo: Makron Books, 1994

ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratgia e administrao da qualidade.

So Paulo: IMC, 1986

JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, polticas e filosofia da

qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de

Janeiro: Bloch, 1992