Objetivo central :

Investigar
por
qu
algunas
organizaciones tienen
xito y otras
fracasan.
Decisiones estratgicas.
Determinan el rumbo futuro y la
posicin competitiva de
una empresa
durante mucho
tiempo.

Aplicacin:
Todo tipo y tamao de la organizacin.
Factores de supervivencia de la
organizacin:
a. La industria
b. El pas
c. Propios recursos, capacidades
y
estrategias.

Races de xito de una empresa:

a. Mejor apreciacin de las estrategias
. Aumentan la posibilidad de crecer y
lograr
el xito.
. Reduce las posibilidades del fracaso.

1. Definicin de Administracin Estratgica:

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin
de
acciones
que
permitan
a
una
organizacin logre
sus objetivos.
Formulacin:
Identificacin
de
las
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas de
la organizacin.
Establecimiento de la misin,
Fijacin de objetivos
Desarrollo de estrategias alternativas
Anlisis de dichas alternativas
Decisin de cules escoger.
Proceso
proactivo y no reactivo.

Proceso de la Administracin Estratgica:

Es un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin.
La AE no es una ciencia exacta. Trata de
organizar
informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal
manera que permita la
toma de decisiones
efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
Se basa en criterios y anlisis objetivos
ms que en las experiencias pasadas propias,
o en juicios del pasado o en sentimientos.
No son decisiones
intuitivas.

2. Importancia:
Es de suma importancia que las empresas
manejen bien el trmino de administracin
estratgica, pues de esa manera es posible que
algunas organizaciones sobrevivan y prosperen
debido al hecho de tener genios de la AE
encargados de sus gerencias.
La AE les permite ajustarse a los cambios
antes que ocurran (visin de futuro), solucionar
los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de ms tiempo para desarrollar los
distintos planes de accin. Adems,
Les ayuda a definir su misin, visin, objetivos y
metas a corto y largo plazo.

3. Beneficios:
a.
Capacidad de influir en el medio,
en vez de
reaccionar a l, ejerciendo
control de su
destino.
b. Aprovechar oportunidades claves
en el
medio ambiente.
c.
Minimizar el impacto de las
amenazas.
d. Utilizar las fortalezas para vencer
las amenazas.
Esta es la diferencia entre una empresa
con xito y una empresa fracasada.

e.
Creacin de conciencia de las
amenazas
ambientales.
f.
Mayor
comprensin
de
las
estrategias de los
competidores.
g. Mayor productividad del personal.
h. Menor resistencia al cambio.
i.
Visin ms clara de las relaciones
de desempeo/recompensa.
j.
Acrecientan las capacidades de
una empresa en cuanto a la prevencin de
problemas.
k.
Interaccin entre los gerentes a
todos los
niveles.

4. Elementos:
a.
Nueva cultura organizacional y ser
flexibles al cambio.
b.
Crear un nuevo enfoque a la educacin
del
talento humano, donde se rescata la
innovacin y el manejo de la tecnologa.
c.
Reaccionar rpidamente frente a la
competencia, siendo innovadores, creativos
y audaces.
d.
Brindar
al
mercado
alternativas
nuevas, productos diferenciados.
e.
Reconocer
que
las
alianzas
estratgicas son
una herramienta para ser
competitivos. si
solo no puedes, busca una
alianza.
f.
Avanzar tecnolgicamente, no es solo
invertir en mquinas; es decir, es invertir en el
capital humano.

Para muchas empresas se presenta el

desafo de conocer cmo van a
afrontar la competencia derivada de la
globalizacin de la economa?. Una
tcnica
fundamental
para
poder
responder exitosamente a esa pregunta
es la administracin estratgica.
La administracin estratgica est
entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la direccin; por
tanto, todo directivo debe comprender
su naturaleza y realizacin.

Peter Drucker propone que el desempeo de un

gerente sea juzgado mediante el doble criterio
de la eficacia la habilidad para hacer las cosas
"correctas" y la eficiencia la habilidad para
hacerlas "correctamente
De estos dos criterios, Drucker sugiere que la
efectividad es ms importante, ya que ni el ms
alto
grado
de
eficiencia
posible
podr
compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeacin: establecer las
metas correctas" y despus elegir los medios
"correctos" para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la planeacin son vitales
para el proceso administrativo.

El Enfoque Tradicional: "la ciencia y el

arte de comandancia militar aplicados
a la planeacin y conduccin general
de operaciones de combate en gran
escala".

diccionario The American Heritage def

Alfred Chandler de Harvard defni estrategia

como "la determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo en una empresa, junto con
la adopcin de cursos de accin y la distribucin
de recursos necesarios para lograr estos
propsitos".
En la defnicin de Chandler est implcita la idea
de que estrategia involucra planeacin racional.
La organizacin se describe segn se escojan sus
metas, se identifquen los cursos de accin (o
estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida
forma.

Rodrguez Valencia la defne como:

"El conjunto de planes integrales de una
organizacin
que
normarn
el
comportamiento futuro de la misma".

conjunto de lneas maestras para la

toma de decisiones que tienen
influencia en la efcacia a largo plazo
de una organizacin.

Diccionario
Finanzas

de

Administracin

"un plan unifcado, amplio e integrado,

diseado para asegurar que se logren
los objetivos bsicos de la empresa.

James B. Quinn del Dartmouth College

Es un conjunto de compromisos y actos

integrados y coordinados cuyo objetivo
es explotar las competencias centrales
y conseguir una ventaja competitiva.

Estrategias
Cmo? Asignacin de recursos y defnicin de
cmo lograr unaventaja competitiva sostenible
en losproductos yservicios. Las estrategias
son los medios por los cuales se lograrnlos
objetivos.
Las

diferentes estrategias empresariales incluyen

expansin geogrfca, diversifcacin, adquisicin de
competidores, obtencin decontrolsobre proveedores
o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin
en elmercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin,
asociaciones o una combinacin de algunas de estas
acciones.

Races etimolgicas: ESTRATEGIA

Griego: stategos : "Un general" = "ejercito",

acaudillar.

Verbo
griego
stategos:
"planifcar
la
destruccin de los enemigos en razn efcaz
de los recursos".

Scrates en la Grecia antigua

compar las actividades de un
empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover
recursos
para
alcanzar
los
objetivos.

Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas

modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del
mundo no conoci el trmino planeacin
estratgica, l hablaba de la estrategia
ofensiva. En el Captulo VIII (Las Nueve
Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: "El general (estrategos) debe
estar seguro de poder explotar la situacin en
su
provecho,
segn
lo
exijan
las
circunstancias.
No
est
vinculado
a
procedimientos determinados."

Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna

(versin Antonio Chalita Sfair, 1995)
escriba
sobre las tres cosas en que deba concentrarse la
atencin del gobernante:
1) analizar cuidadosamente los hechos pasados
y las razones de su fracaso, hacer un balance de
los beneficios y perjuicios que le han trado.."[1];

2)estudio cuidadoso de la situacin en su hora

presente y de sus aspectos buenos y malos,
explotar las buenas oportunidades en tanto pueda,
y evitar todo lo que pueda causar prdidas y
fracasos"[2] y

3)"..estudio del futuro de los xitos o fracasos que

a su juicio le reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar
atento contra todo lo que teme"[3].

En la poca moderna, al fnalizar la

segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos
aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad
y un ambiente cambiante.

Surgi, entonces, la necesidad de tener

control relativo sobre los cambios
rpidos. Como respuesta a tales
circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planifcacin (planeacin)
estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici

con la defnicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus
propios recursos para determinar las tcticas,
proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planifcacin
estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.

El porvenir de las decisiones

actuales
Proceso
Filosofa
Estructura

La Planeacin Estratgica, observa

las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al
escoger unas alternativas, estas se
convierten en la base para tomar
decisiones presentes.

se inicia con el establecimiento de

metas
organizacionales,
defne
estrategias y polticas para lograr
estas metas y desarrollar planes
detallados
para
asegurar
la
implantacin exitosa de las estrategias.
Es continuo, tomando en cuenta los
cambios en el ambiente.

Es una actitud, una forma de vida;

requiere dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro y
una determinacin para planear
constante y sistemticamente como
parte integral de la direccin.

Une tres tipos de planes estratgicos:

programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo, y
planes operativos.
"El no hacerlo bien no es un pecado, pero
el no hacerlo lo mejor posible, s lo
es".AckoffA
concept
of
Corporate
Planning.

La determinacin de metas y objetivos

a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para
alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para
alcanzar las metas.

El Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Fred. R. David
Implica que la administracin estratgica pretende integrar la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo
y los sistemas computarizados de informacin para obtener el
xito de la organizacin.

La ciencia y el arte de comandancia

militar
aplicados a la planeacin y conduccin
de
operaciones de combate en gran escala.
The
American Heritage.

La determinacin de las metas y

objetivos bsicos a largo plazo, junto
con la adopcin de cursos de accin y
la
distribucin
de
los
recursos
necesarios
para
lograrlos.
Alfred
Chandler.

El modelo o plan que integra las

principales metas, polticas y cadenas
de acciones de una organizacin
dentro de una totalidad
coherente.James B. Quinn.

Plan unifcado, amplio e integrado,

diseado para asegurar que se logren
los objetivos bsicos de una empresa.
William F. Glueck.

1. Formulacin de la estrategia
2. Implementacin
3. Evaluacin

1.

Formulacin de la estrategia:

Elaborar la misin de la empresa, detectar

las oportunidades y amenazas externas de la
organizacin,
defnir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a
largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las
estrategias
concretas que seguirn.

2.- Implementacin de la estrategia:

La empresa debe establecer objetivos anuales,
idear
polticas , motivar a los empleados y
asignar recursos
de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias
formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia,
crear
una
estructura
organizacional
efcaz,
modifcar
las
actividades de la comercializacin,
preparar
presupuestos,
elaborar
sistemas
de
informacin y usarlos, vincular la remuneracin
de los
empleados con los resultados de la
organizacin.

Implementar
signifca
hacer
que
los
empleados y los gerentes pongan en prctica
las estrategias formuladas
Cada
una de las divisiones o de los
departamentos
tendr
que
decidir
la
respuesta a preguntas como:
Qu debemos hacer para poner en prctica
la parte de la estrategia de la organizacin
que nos
corresponde?

3.- Evaluacin de la estrategia

La evaluacin de la estrategia es el medio
fundamental para obtener esta
informacin. Todas las estrategias se
modifcan a futuro, porque los factores
internos y externos cambian
permanentemente.

Las actividades fundamentales son :

1) Revisin de los factores internos y externos

que son la base de las estrategias presentes .

2) Medicin del desempeo

3) Aplicacin de acciones correctivas

Misin
y metas

Anlisis
interno

Seleccin
estratgica

Anlisis
externo
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Estrategia a nivel
funcional
Estrategia a nivel
de negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo
IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA

Diseo de la
estructura
organizaciona
l

Conflicto,
poltica y
cambio
Adecuacin de
estructura y
estrategia

Diseo de
sistemas de
control

FORMULACIN
DE LA
ESTRATEGIA

Explica la influencia dominante que el

entorno externo ejerce en los actos
estrategicos de una empresa.

Determinacin de la visin
Establecimiento de la misin
Identificacin de los valores
Definicin de los factores crticos de xito
Evaluacin del medio ambiente externo
Evaluacin del medio ambiente interno
Determinacin del destino estratgico
Definicin de los temas estratgicos
Construccin del monitor de desempeo
estratgico (balanced scorecard)

El proceso de administracin estratgica es un

intento por imitar lo que ocurre en la mente de una
persona brillante e intuitiva que conoce el negocio, .
El xito de la administracin estratgica depende de
la integracin adecuada de la intuicin y el anlisis.

El proceso de la administracin estratgica parte

del supuesto de que las organizaciones deben
estar siempre atentas a las tendencias y a los
hechos internos y externos de tal manera que se
puedan hacer cambios oportunos conforme se
necesiten. El ritmo y la magnitud de los cambios
que afectan a las organizaciones estn
aumentando de manera considerable, por
ejemplo, las computadoras porttiles, los faxes a
color, el correo de voz, los anticuerpos
monoclnicos, la obra del tnel del canal de la
mancha, el aumento de las expectativas de vida
de la poblacin, el desmoronamiento de la unin
sovitica. Para sobrevivir las organizaciones deben
ser capaces de detectar los cambios con astucia y
adaptarse a ellos. El proceso de administracin
estratgica busca que las organizaciones se
puedan adaptar efcazmente al cambio a largo
plazo.

Wall Street Journal. 27 de septiembre

de 1993, pp. R26-R27.

ESTRATEGAS: Son las personas responsables, en

mayor grado, del xito o el fracaso de una
organizacin, trabajan con varios nombramientos:
Director General, Presidente, Propietario,
Presidente del Consejo, Director Ejecutivo,
Canciller, Decano o Emprendedor.
Responsabilidades: Crear un contexto para
cambiar; Fomentar el compromiso y la
responsabilidad; y Equilibrar la estabilidad y las
innovaciones.

Declaracin de la misin
La declaracin de la misin seala el alcance de las
operaciones de una empresa en trminos de productos
y de mercados. Esta responde a la pregunta Cul es
nuestro negocio? Cul ser? Cul debera ser?,
describe los valores y las prioridades de una
organizacin, al redactar la misin los estrategas se ven
obleigados a analizar la ndole y el alcance de las
operaciones presentes, as como evaluar el posible
atractivo de los mercados y las actividades en el futuro,
fija en trminos generales el rumbo futuro de la
organizacin.

Definicin del negocio

Es una descripcin del tipo de actividades que la
empresa desarrolla, en otras palabras su giro.
Para tal fn debemos identifcar que tipo de compaa
somos
Compaa especializada.- Es aquella que desarrolla
sus actividades bajo un rea especfca de negocio.
Ejemplo Cinemex, Grupo Modelo, Mexicana de
Aviacin etc

Compaa Diversificada
Enfrenta problemas al defnir Cual es mi
negocio? Debido a que maneja varias
actividades
En esencia el negocio Corporativo consiste
en administrar varias actividades A nivel
negocio.- Orientada al consumidor
En el mbito corporativo se agrega valor a
las actividades que constituyen la compaa.
Grupo Industrial Bimbo, Procter & Gamble,
Colgate Palmolive etc

Visin y metas Corporativas

Explicacin de su misin y metas corporativas
Que son los principios y valores, aspiraciones y
prioridades flosofcas fundamentales, ideales con
los cuales se comprometen los que toman las
decisiones estratgicas, plantea como la empresa
intenta desarrollar su negocio y refleja el
reconocimiento de su responsabilidad y tica.

Ejemplos de misin

Somos una compaa innovadora, muy exitosa, con negocios

que se manejan y sostienen solos. Somos lderes en productos
y servicios de gran calidad y tecnologa que brindan a los
clientes una satisfaccin superior ostensiblemente reconocible.
Estamos orientados al crecimiento y las utilidades, gracias al
desarrollo de negocios nuevos a partir de tecnologas
generadas en el interior y de adquisiciones sinrgicas. Nuestro
negocio es reconocido por la calidad de sus relaciones, que son
honradas, ticas y afectuosas. Nuestros empleados crecen en
lo personal al mismo tiempo que crece la compaa. Nuestra
vida laboral, que es emocionante, desafante y gratifcante,
transcurre en un ambiente amigable de trabajo en equipo y
respeto reciproco. Asumimos nuestra responsabilidad social y
luchamos para mejorarla.

Las amenazas y oportunidades externas

Se referen a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales,
demogrfcos, ambientales, polticos,
jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran benefciar o
perjudicar signifcativamente a la
organizacin en el futuro.

La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los

cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes
laborales, la exploracin del espacio, los empaques reciclables
y el aumento de competencia de compaas extranjeras, la
aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto
nuevo, una catstrofe nacional, la baja del valor del dlar la
fuerza de un adversario, el aumento de las tasas de inters o
la lucha contra las drogas, la aprobacin del aborto. Son
ejemplos de amenazas y oportunidades. Este tipo de cambios
esta produciendo otro consumidor y de ah se necesitan otros
productos, servicios y estrategias. Por consiguiente para
alcanzar el xito resulta esencial, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas El proceso de
investigacin, recopilacin y asimilacin de informacin
externa en ocasiones se le conoce como estudio ambiental o
anlisis de la industria.

Las Fuerzas y Debilidades Internas

Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o
muy mal. Las actividades de la Gerencia
General, Mercadotecna, Finanzas,
contabilidad, Produccin, Investigacin y
Desarrollo y Sistemas Computarizados de
Informacin de un negocio.

Las fuerzas y debilidades se establecen en

comparacin con la competencia, la
superioridad o defciencias relativas, por otra
parte los elementos que estn fuera de lo
normal, tambin pueden determinar alguna
fuerza y debilidad, por ejemplo, tener un
recurso natural o tener fama de gran calidad.
Los factores internos se pueden determinar de
varias maneras, por ejemplo. El clculo de
razones, la medicin del desempeo y realizar
la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.

OPORTUNIDADES
1,2,3,4,5,6,7,8,9,1

AMENAZAS
1,2,3,4,5,6,7,8,9,1

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1,2,3,4,5,6,7,8
,9,

1,2,3,4,5,6,7,8
,9,

FO

DO

FA

DA

Objetivos.
Son metas a corto plazo que las organizaciones
deben lograr para cumplir objetivos a largo plazo,
fciles de medir, cuantitativos, desafantes, realistas,
consistentes y prioritarios, deben establecerse en los
niveles de direccin, de divisin y funcionales, deben
ser propuestos de acuerdo con los logros de la
gerencia, mercadotecnia, fnanzas, contabilidad,
produccin, operaciones, investigacin y desarrollo
de sistemas de informacin de la gerencia. (SIG).

Polticas
Son los medios por los cuales se logran
los objetivos anuales, las polticas
incluyen directrices, reglas y
procedimientos establecidos con el
propsito de apoyar los esfuerzos.

La administracin estratgica fija con precisin "lo

que va a hacerse", el curso de accin que ha
de seguirse, estableciendo principios que
habrn de orientarlo, secuencia de operacin y
determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para realizar.
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir
del acaso, de la improvisacin.
b. As como en la parte dinmica lo central es
dirigir, en la mecnica el centro es planear; si
administrar es "hacer a travs de otros", se
necesita primero hacer planes sobre la forma
como esa accin habr de coordinarse.

c. El objetivo (sealado en la previsin) sera infecundo si los

planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado ntegra y
efcazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y
conveniente, se afna y corrige en la planeacin.

d. Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no

siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que. por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e
infecundo.

e. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo.

Sin planes se trabaja a ciegas.

f. La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se

presenten con las mayores posibilidades de xito, eliminando la
improvisacin.

Un enfoque muy popular para la

planifcacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en
1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que

existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos
y recursos frente a stas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos

competidores. El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo
de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del
mercado.

La rivalidad entre los competidores.

Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fjos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores. Un

mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun
ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores. Un

mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms
crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos

sustitutos. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente
o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de
la corporacin y de la industria.