Análisis de Decisiones UDO

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
.: Anlisis de Decisiones :.
.: 071-3653 :.
Prof. Rhonald E Rodrguez M
.: PROGRAMA DE LA ASIGNATIRA
Nombre
Anlisis de Decisiones
Cdigo
071-3653
Pre-requisitos
Inferencia y Diseo de Experimentos (0713122)
Crditos:
Tres (3) UC
Semestre:
VI
Horas Semanales
Tres (3) Horas/Semana
Total horas Semestre
Cuarenta y ocho (48) Horas/Semestral
Horas Tericas
Tres (3)
Horas Practicas
Cero (0)
Sntesis de
Conocimientos Previos
Manejo de Probabilidades
Objetivo General
Al finalizar el curso, el participante estar en la

capacidad de formular y aplicar modelos de
toma de decisiones
ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)
PROF. RHONALD RODRGUEZ
.: PROGRAMA DE LA ASIGNATIRA
Generalidades sobre el proceso de toma de

decisiones. Etapas del proceso de toma de
decisiones. Toma de decisiones individuales y
grupales. Presentacin de informes para la
Sinopsis de Contenido
toma de decisiones cientficas y empresariales.

Teora del modelado. Modelos matemticos
para la toma de decisiones. Toma de decisiones
bajo incertidumbre, riesgo e incertidumbre.
Anlisis del riesgo.
.: CONTENIDO
UNIDAD 1: Generalidades de la Toma de Decisiones

UNIDAD 2: Proceso de Toma de Decisiones
UNIDAD 3: Presentacin de Resultados de Toma de Decisiones
UNIDAD 4: Teora de Modelado
UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

OBJETIVO ESPECFICO
ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES BAJOS AMBIENTES DE RIESGO,
INCERTIDUMBRE Y CERTIDUMBRE
CONTENIDO DE UNIDAD
5.1 Toma De Decisiones Segn El Nivel De Informacin
5.2 Elementos Fundamentales De Un Problema De Decisin
5.3 Criterios De Decisin En Ambiente De Incertidumbre.
5.4 Criterios De Decisin En Ambiente De Riesgo.
ESTRATEGIAS METODOLGICAS
5.1 Exposicin Del Docente De Los Aspectos Generales.
5.2 Investigacin De Los Temas Relacionados.
5.3 Resolucin De Problemas.
ESTRATEGIAS DE EVALUACIN
5.1 Evaluacin De Los Problemas Resueltos.
5.2 Evaluacin De La Presentacin De Los Temas Investigados
BIBLIOGRAFA
Ivancevich Y Otro. Gestin. Calidad y Competitividad McGraw-Hill. Espaa.
Revistas internacionales, Internet
Bonini y Otros. Anlisis cuantitativo para los negocios. Irwin. Colombia.

TOMA DE DECISIONES SEGN EL NIVEL DE INFORMACIN
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente
de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una
certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos

AMBIENTE BAJO CERTIDUMBRE
La certidumbre es la condicin en que los individuos son

plenamente informados sobre un problema, las
soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisin, es decir, las
personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto

AMBIENTE BAJO RIESGO
Es la condicin en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos,
identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad
de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones
alternativas ocupan algn punto intermedio entre los
extremos representados por la plena informacin y
definicin y el carcter inusual y ambiguo
PROBABILIDADES DE LAS DECISIONES
Probabilidad
Objetiva
Probabilidad
Probabilidad
Subjetiva

AMBIENTE BAJO INCERTIDUMBRE
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es
la excepcin para la mayora de los administradores y
otros profesionales. Las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no
confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables
Incertidumbre Estructurada
INCERTIDUMBRE
Incertidumbre No Estructurada

CARACTERSTICAS
AMBIENTE BAJO CERTIDUMBRE
Los parmetros son constantes conocidas
Solamente hay una consecuencia para cada alternativa
Se tiene conocimiento total sobre el problema
Se vale de informacin exacta, medible y confiable acerca de los
resultado
Quienes las toman conocen con certeza la consecuencia de cada
una de las alternativas que implica la seleccin de la decisin

CARACTERSTICAS
AMBIENTE BAJO RIESGO
Tcnicas de manejo de opciones en presencia de informacin
probabilstica
AMBIENTE BAJO INCERTIDUMBRE

Tcnicas de manejo de opciones en ausencia absoluta de
informacin
El decisor no tiene ningn conocimiento

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIN
El decisor
Las Consecuencias
Las Alternativas
Los Estados de la Naturaleza
Las Reglas de Decisin

TABLA GENERAL DE UN PROBLEMA DE DECISIN
Estados de la Naturaleza
Alternativas de
Decisiones
a1
a2
a3
Am
e1
e2
e3
en
x11
x12
x13
x1n
x21
x21
x21
x2n
x31
X32
X33
...
X3n
Xm1
Xm2
Xm3
Xmn

CRITERIOS DE DECISIN EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Si la incertidumbre no est estructurada, ni se puede obtener mayor
informacin, y ha de tomarse una decisin, esta habr de basarse en
la mera intuicin.
Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina
incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que
distintas personas tomaran diferentes decisiones, dependiendo de
su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso
PRINCIPALES CRITERIOS
Criterio del Optimista.
Criterio del Pesimista (Wald).
Criterio de Optimismo Parcial (Hurwicz).
Criterio del Mnimo Pesar o Criterio de Savage

CRITERIO DEL OPTIMISTA (MAXIMAX)
Un criterio que se utiliza para tomar decisiones es el de escoger la
alternativa que tenga el potencial de produccin de la mayor ganancia
posible, basados en la tabla de ganancias. Para utilizar este criterio,
identifique la mxima ganancia posible para cada alternativa de decisin
El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que

proporcione el mayor nivel de optimismo posible. Por esto se dice que
este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el decisor
supone que la naturaleza siempre estar de su parte, por lo que
siempre se presentar el estado ms favorable

Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones A1 A2) y
los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (E1),
hmedo (E2) o muy lluvioso (E3), con arreglo a la siguiente matriz de
decisin dada. Qu alternativa interesa?
Alternativas de Decisiones
E1
E2
E3
A1
60
50
40
A2
10
40
70

E1
E2
E3
Oi
A1
60
50
40
60
A2
10
40
70
70
Si se decide por la primera estrategia (A1) saldr el resultado ms

favorable para l (E1=60).
Si se decide por la segunda estrategia (A2) tambin saldr el
resultado ms favorable para l (E3 = 70).
Por ello, se decidir por la segunda estrategia A2 que representa el mejor del
mejor resultada posible

CRITERIO DEL PESIMISTA (WALD) (MAXIMIN)
El objetivo aqu es seleccionar la alternativa que maximice la ganancia
mnima posible, de ah su nombre, maximin. Para cada alternativa,
identifique la ganancia generada bajo el peor resultado posible. Es el
criterio que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos
favorable para ella.
Partiendo del ejemplo anterior

CRITERIO DEL PESIMISTA (WALD) (MAXIMIN)
E1
E2
E3
Si
A1
60
50
40
40
A2
10
40
70
10
Si se decide por la primera estrategia (A1) saldr el resultado menos

favorable para l (E3 = 40).
Si se decide por la segunda estrategia (A2) tambin saldr el
resultado menos favorable para l (E1 = 10).
Por ello, se decidir por la primera estrategia A1 que representa el mejor de
los peores escenarios.

CRITERIO DE OPTIMISMO PARCIAL (HURWICZ)
Con este criterio, la idea es combinar los criterios anteriores (pesimista
y optimista), decidiendo que tan optimista o pesimista se desea ser,
mediante la introduccin de un coeficiente de optimismo, ,
comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es el
denominado coeficiente de pesimismo, 1 - . De la manera siguiente
Escoja un coeficiente de optimismo, (alfa), que tiene un valor entre 0
y 1, (que refleja el grado de optimismo del tomador de decisiones
cuando utiliza el criterio de hurwicz), cuanto ms cerca se est de 1,
ms optimista se es

CRITERIO DE OPTIMISMO PARCIAL (HURWICZ)
E1
E2
E3
Oi
Si
Hi
A1
60
50
40
60
40
52
A2
10
40
70
70
10
Usando = 60%
Para A1, el mejor resultado es 60 y el peor es 40:
H1 = 60 * + 40*(1 - ) = 60 * 0,6 + 40 * 0,4 = 52
Para A2, el mejor resultado es 70 y el peor es 10:
H2 = 70*. + 10*(1 - ) = 70 * 0,6 + 10 * 0,4 = 48
48

CRITERIO DE SAVAGE O CRITERIO DEL MNIMO PESAR
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para realizar la
eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un
estado de la naturaleza con todos los dems resultados,
independientemente del estado de la naturaleza bajo el que ocurran.
Sin embargo, el estado de la naturaleza no es controlable por el decisor,
por lo que Savage argument que el resultado de una alternativa slo
debera ser comparado con los resultados de las dems alternativas
bajo el mismo estado de la naturaleza, y no de cada alternativa con su
respectivo estado.
Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este
criterio, se debe calcular la matriz de prdidas relativas. Cada columna
de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor mximo
de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella

Partiendo del ejemplo anterior
E1
E2
E3
A1
60
50
40
A2
10
40
70

Alternativas
A1
E1
60
E2
50
E3
40
A2
10
40
70
MATRIZ DE PENALIDAD
E1
E2
E3
A1
60-60=0
50-50=0
70-40=30
A2
60-10=50
50-40=10
70-70=0

MATRIZ DE PENALIDAD
E1
E2
E3
A1
60-60=0
50-50=0
70-40=30
A2
60-10=50
50-40=10
70-70=0
DECISIN
PENA MXIMA
Por ello, se decidir por la
A1
30
primera estrategia A1 que
A2
50
representa el mejor de los

peores escenarios.

CRITERIOS DE DECISIN EN AMBIENTE BAJO RIESGO
Los procesos de decisin en ambiente de riesgo se caracterizan
porque puede asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada
estado de la naturaleza, probabilidades que son conocidas o pueden
ser estimadas por el decisor antes del proceso de toma de
decisiones.
PRINCIPALES CRITERIOS
Criterio del valor esperado.
Criterio de mnima varianza con media acotada.
Criterio de la media con varianza acotada.
Criterio de la dispersin.
Criterio de la probabilidad mxima.
La tcnica del rbol para la Toma de Decisiones.

CRITERIOS DE DECISIN EN AMBIENTE BAJO RIESGO
Todos estos criterios sern aplicados al problema de decisin bajo
riesgo cuya tabla de resultados figura a continuacin.
Alternativas de
Decisiones
E1
E2
E3
E4
A1
11
11
A2
25
11
A3
11
10
11
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO
El resultado o valor esperado para la alternativa ai, que notaremos
E[R(ai)], viene dado por:

CRITERIO DEL VALOR ESPERADO
Alternativas de
Decisiones
E1
E2
E3
E4
VE
A1
11
11
10.3
A2
25
11
A3
11
10
11
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1
11.7
9.9
Para a1: (11 x 0.2) + (9 x 0.2) + (11 x 0.5) + (8 x 0.1) = 10.3

Para a2: (8 x 0.2) + (25 x 0.2) + (8 x 0.5) + (11 x 0.1) = 11.7
Para a3: (8 x 0.2) + (11 x 0.2) + (10 x 0.5) + (11 x 0.1) = 9.9
Se decidir por la estrategia A2 que representa el mejor valor esperado

CRITERIO DE MNIMA VARIANZA CON MEDIA ACOTADA
Para la utilizacin de este criterio se consideran exclusivamente las
alternativas ai cuyo valor esperado E[R(a)] sea mayor o igual que una
constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que
cumpla esta condicin se determina la varianza V[R(ai)] de sus resultados:

CRITERIO DE MNIMA VARIANZA CON MEDIA ACOTADA con K= 10
Alternativas de
Decisiones
E1
E2
E3
E4
VE
V(P(ai))
A1
11
11
10.3
1.21
A2
25
11
11.7
45.01
1.09
SE
TRES
A3EXCLUYE LA8ALTERNATIVA
11
10 POR11POSEER
9.9VAR < 10
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1
V (P(a1)) = [ (0.2 x 112) + (0.2 x 92) + (0.5 x 112) + (0.1 x 82)] - 10.32 = 1.21
V (P(a2)) = [ (0.2 x 82) + (0.2 x 252) + (0.5 x 82) + (0.1 x 112)] - 11.7.32 = 45.01
V(P(a3)) = [ (0.2 x 82) + (0.2 x 112) + (0.5 x 102) + (0.1 x 112)] - 9.92 =1.09
Se decidir por la estrategia A1 que representa la mnima varianza

CRITERIO DE LA MEDIA CON VARIANZA ACOTADA
Para la utilizacin de este criterio se consideran

exclusivamente las alternativas a cuya varianza V[R(a)] sea
menor o igual que una constante K fijada por el decisor.
Para cada una de las alternativas ai que cumpla esta
condicin se determina el valor esperado E[R(ai)] de sus
resultados

CRITERIO DE LA MEDIA CON VARIANZA ACOTADA con K= 20
Alternativas de
Decisiones
E1
E2
E3
E4
VE
V(P(ai))
A1
11
11
10.3
1.21
45.01
SEA2
EXCLUYE LA ALTERNATIVA
A2 POR
POSEER
VARIANZA
> 20
8
25
8
11
11.7
A3
11
10
11
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1
9.9
1.09
V (P(a1)) = [ (0.2 x 112) + (0.2 x 92) + (0.5 x 112) + (0.1 x 82)] - 10.32 = 1.21
V (P(a2)) = [ (0.2 x 82) + (0.2 x 252) + (0.5 x 82) + (0.1 x 112)] - 11.7.32 = 45.01
V(P(a3)) = [ (0.2 x 82) + (0.2 x 112) + (0.5 x 102) + (0.1 x 112)] - 9.92 =1.09
Se debe elegir la alternativa A1, pues es la que posee mayor valor
esperado entre las que cumplen la condicin de la varianza.

CRITERIO DE DISPERSIN
Para cada alternativa ai se calcula el

siguiente valor medio corregido:
Donde K es una valor fijado por el

decisor, y se selecciona la de mayor
valor resultante

CRITERIO DE DISPERSIN con K= 2
Alternativas de
Decisiones
E1
E2
E3
E4
VE
V(P(ai))
A1
11
11
10.3
1.21
8.10
A2
25
11
11.7
45.01
-1.72
A3
11
10
11
9.9
1.09
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1
EC(P(a1))
EC(P(a2)) =
EC(P(a3)) =
EC(P(ai))
7.81
Se debe elegir la alternativa A1, pues

proporciona el mximo de los valores
corregidos.

CRITERIO DE LA PROBABILIDAD MXIMA
Para cada alternativa ai se determina la

probabilidad de que la variable aleatoria que
proporciona el resultado tome un valor mayor
o igual que una constante K fijada por el
decisor, y se selecciona aquella alternativa
con mayor probabilidad asociada.

CRITERIO DE DISPERSIN con K= 10
Alternativas de
Probabilidad k >=10
Decisiones
E1
E2
E3
E4
A1
11
11
A2
25
11
A3
11
10
11
P(e2)+P(e4)
PROBABILIDAD
0.2
0.2
0.5
0.1
P(e2) +P(e3) +P(e4)
P(e1)+P(e3)
0.7
0.3
0.8
Se debe elegir la alternativa A3, pues proporciona la mxima

probabilidad

LA TCNICA DEL RBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES
El rbol de decisiones es una representacin

cronolgica del proceso de decisin, mediante una
red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de
decisin, representados por medio de una forma
cuadrada, y los nodos de estados de la
naturaleza, representados por crculos.
Claramente plantean el problema para que todas las opciones
sean analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar
una decisin.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado.
Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la
informacin existente y de las mejores suposiciones.

LA TCNICA DEL RBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.
2.
3.
4.
Pasos:
Dibujar el rbol de decisiones usando
cuadrados para representar las decisiones y
crculos para representar la incertidumbre.
Evaluar el rbol de decisiones, para verificar
que se han incluido todos los resultados
posibles.
Calcular los valores del rbol trabajando en
retroceso, del lado derecho al izquierdo.
Calcular los valores de los nodos de resultado
incierto multiplicando el valor de los resultados
por su probabilidad (es decir, los valores
esperados).

Una empresa debe tomar una decisin en cuanto a invertir en la realizacin de
un nuevo producto o en la consolidacin de un producto ya existente. A
continuacin se indican sus probabilidades, costos y ganancias asociadas: El
nuevo producto puede ser desarrollado de dos formas diferentes:
meticulosamente a un costo de 75.000$ donde se puede tener una reaccin
del mercado buena, moderada o pobre, cuyas probabilidades son 0.4; 0.4 y
0.2, y una ganancia neta de 500.000$, 25.000$ y 1.000$ respectivamente; o
rpidamente a un costo de 40.000$ donde se puede tener una reaccin del
mercado buena, moderada o pobre, cuyas probabilidades son 0.1; 0.2 y 0.7,
con ganancia de 500.000$, 25.000$ y 1.000$ respectivamente. Por otro lado
el consolidar un producto ya existente se pueden transformar en 2 tipos de
productos: un producto fortalecido a un costo de 15.000$ donde se puede
tener una reaccin del mercado buena, moderada o pobre, cuyas
probabilidades son 0.3; 0.4 y 0.3, generando una ganancia de 200.000$,
10.000$ y 3.000$ respectivamente; o un producto efectivo sin ningn costo
donde se puede tener una reaccin del mercado buena o pobre, cuyas
probabilidades son 0.6 y 0.4, y ganancia de 10.000$ y 1.000$
respectivamente.

Estados de la naturaleza
Alternativas
Nuevo
Producto
Buena
Moderada
Pobre
Desarrollo
500.000 $
25.000$
1.000$
meticuloso
P(0,4)
P(0,4)
P(0,2)
Desarrollo
500.000$
25.000$
1000$
rpido
P(0,1)
P(0,2)
P(0,7)
Producto
200.000$
10.000$
3.000$
fortalecido
P(0,4)
P(0,3)
P(0,3)
Producto
10.000$
__________
1.000$
efectivo
P(0,6)
(75.000$)
(40.000$)
Consolidar
Producto
(15.000$)
P(0,4)

LA TCNICA DEL RBOL
Bueno 0.4
Moderado 0.4
ollo
r
r
a
Des uloso
c
meti
o
ev cto
u
N du
o
Pr
Co
Pr nso
od lid
uc ar
to
Pobre 0.2
Des
a
meti rrollo
culo
so
25.000 $
10.000 $
Bueno 0.1
500.000 $
Moderado 0.2
25.000 $
Pobre 0.7
Bueno 0.4
10.000 $
200.000 $
Moderado 0.3 10.000 $
cto
u
d
Pro lecido
a
Fort
Pobre 0.3
Producto
Efectivo
500.000 $
Bueno 0.6
Pobre 0.4
3.000 $
10.000 $
1.000 $

LA TCNICA DEL RBOL
Para calcular el valor para resultados inciertos

(los crculos), debemos hacerlo multiplicando el la
ganancia o el costo de estos resultados por la
probabilidad de que se produzcan. El total para
esos nodos del rbol lo constituye la suma de
todos estos valores.
En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es:
Resultados inciertos
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000
$ 200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000
10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000
200
Valor Esperado
$ 210.200

LA TCNICA DEL RBOL
135.000
o
ev cto
u
N du
o
Pr
210.000-75.000=135.000
loso
u
c
i
t
e
rollo m 0$
r
a
s
e
D
.00
5
7
=
Costo
Desa
rr
Costo ollo meticu
lo
= 40.
000$ so
135.000
210.000$
55.700$
55.700-40.000=15.700
Co
Pr nso
od lid
uc ar
to
50.000
65.500$
o
d
i
c
e
l
Forta
o
t
c
u
d
Pro
.000$
5
1
65.500-15.000=50.000
=
o
Cost
Producto
E
fectivo
6.400$
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un

Nuevo Producto con Desarrollo Meticuloso ya que esto generara una ganancia
esperada de 135.000$

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

Prof. Rhonald E Rodrguez M

Inferencia y Diseo de Experimentos (0713122)

Tres (3) Horas/Semana

Total horas Semestre

Cuarenta y ocho (48) Horas/Semestral

Al finalizar el curso, el participante estar en la

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

Generalidades sobre el proceso de toma de

toma de decisiones cientficas y empresariales.

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

UNIDAD 1: Generalidades de la Toma de Decisiones

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

La certidumbre es la condicin en que los individuos son

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

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UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

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UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

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UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

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UNIDAD 5: Anlisis de Riesgo

AMBIENTE BAJO INCERTIDUMBRE

ANLISIS DE DECISIONES (071-3653)

PROF. RHONALD RODRGUEZ

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El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que

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Si se decide por la primera estrategia (A1) saldr el resultado ms

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