Toyota Production System o

Lean Manufacturing Six Sigma

Ing. Sergio Castaeda

24 y 25 de agosto, 2010


PRODUCTION SYSTEM

AGENDA

Introduccin TPS
La historia de la Manufactura y de Toyota
Objetivos de TOYOTA
Los pilares de TOYOTA
Las 4 principales Reglas del TPS
Las principales herramientas del TPS
Los 14 principios de gestin Toyota
Mirada general de las principales
herramientas del TPS
Los 7 desperdicios de la produccin
Taller de la Planta Penville (taller de
ensamble de bolgrafos)
Caso prctico (identificacin de los
7 desperdicios ) en sus reas de trabajo
3

Historia de
de la
la manufactura
manufactura
Historia
Produccin aa mano
mano
Produccin

Produccin
Produccinaamano
mano

RevolucinIndustrial
Industrial
Revolucin
Produccinmasiva
masiva
Produccin

TAYLOR LA
ADMINISTRACIN
CIENTIFICA

LA MANUFACTURA
EN LINEA DE FORD

TOYOTAPRODUCTION
PRODUCTION SYSTEM
SYSTEM
TOYOTA

Desarrollo de Proveedores
Traslado a plantas
establecidas

LA MANUFACTURA AUSTERA DE TOYOTA

HISTORIADE
DE TOYOTA
TOYOTA
HISTORIA
DEL HILO A LA GASOLINA
Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda
Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de
mquinas de coser. Ahora es de las primeras armadoras ms grandes
del mundo.

BREVE HISTORIA DE TOYOTA

Originalmente conocido como concepto de TOYOTA,

el desarrollo del Toyota Production System (TPS) es
frecuentemente asociado con cinco personas:
Sakichi Toyoda
Kiichiro Toyoda
Eiji Toyoda
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo

En 1933, Kiichiro Toyoda (hijo del fundador, Sakichi

Toyoda) formo Toyota Motor Co. como una
subsidiaria Toyoda

 Ser una empresa Mundial

Servir a la Humanidad y cuidar el
Ambiente
Mantener Liderazgo en Tecnologa y en
Satisfaccin del Cliente
Promover una Cultura que honre al individuo y
promueva el trabajo en equipo.
Crecimiento Continuo con Globalizacin
Relaciones de Largo Plazo y Mutuo
Beneficio con Socios en todo el Mundo
10

 TPS surge de la necesidad de competir contra los

fabricantes occidentales sin gozar de sus enormes
recursos en una poca de gran austeridad en Japn.
El principal objetivo del sistema y medio para alcanzar
utilidades fue elevar la Productividad y reducir costos.
Bsqueda incansable de las causas que originaban
desperdicios y operaciones innecesarias y desarrollo
de mecanismos para evitarlos.
Asi surgen, 5S, Kanban, TPM (Total Productive
Maintenance) SMED (Single Minute Exchange of Die),
JIDOKA (Autonomation) y otros elementos del sistema
11

ObjetivoPrincipal
Principal
Objetivo
TOYOTAPRODUCTION
PRODUCTIONSYSTEM
SYSTEM
TOYOTA
Se trata bsicamente de :
ELIMINAR TODO LO QUE NO AGREGA VALOR

Esto se logra dividiendo en

estaciones de trabajo el proceso de
fabricacin de cada producto. Cada
estacin recibe nicamente los
materiales necesarios para realizar
el producto y enviarlo a la prxima
etapa del proceso, de manera que
no haya excedentes.

Este sistema es un factor muy importante en la reduccin de defectos

en las plantas de Toyota y sus proveedores; y rige todas las
operaciones de la compaa a nivel mundial.
12

OBJETIVOS DEL TPS

1. HACER SOLAMENTE LO QUE SE
REQUIERE
2. HACER SOLAMENTE CUANTO SE
REQUIERE
3. HACERLO SOLAMENTE CUANDO SE
REQUIERE

13

GENCHI GENBUTSU

RESPETO

TRABAJO EN EQUIPO

MEJORA CONTINUA
CONTINUA
MEJORA

KAIZEN

RESPETO POR
POR LA
LA GENTE
GENTE
RESPETO

DESAFO

14

DESAFO (RETO)
La Formacin de una visin de largo plazo, afrontando los
desafos con valenta y creatividad para conseguir nuestras
metas.
Aceptar la responsabilidad de nuestra conducta.
Planeacin a largo plazo realista y retador
Identificar y planear los riesgos
Conducirse as mismo para el progreso
Aprender y ser mas eficaces que nuestros
competidores
La toma de decisiones destinadas a mejorar
debe involucrar al personal del departamento.
15

Kaizen
Mejora continua de nuestros negocios hacia la
innovacin logrando las mejores practicas
Optimizar los procesos/sistema y maximizando los
recursos
La adopcin de prcticas de xito como un estndar
Eliminar el desperdicio
Identificar los problemas rpidamente
Aprender de nuestros errores

16

Genchi Genbutsu
Ir a la fuente (Genba) para encontrar los
hechos para hacer una decisin efectiva
Llegar a la causa raz del problema
Investigar de primera persona los problemas
para poder identificas las causas
Buscar el consenso antes de aplicar una
solucin
Compartir metas y objetivos y comunicarlas
eficazmente.
Trabajar juntos para lograr el mismo objetivo
Tomar accin de las decisiones para
conseguir los resultados adecuados
rpidamente
17

RESPETO
Mostrar respeto por los dems, tomar
personal la responsabilidad y la
confianza mutua
Mostrar respeto por todos los miembros del
equipo
Adoptar un enfoque al cliente primero
Mostrar una disposicin a escuchar
Mostrarse sincero y abierto a la comunicacin
Ser responsable por lo que haces

18

TRABAJO EN EQUIPO
Maximizar tanto en lo individual como el rendimiento
del equipo
Continuamente aprender y compartir conocimientos con los dems
Reconocer a los equipos su Contribucin
Desarrollar a otros a travs de delegacin
Proporcionar un liderazgo efectivo

19

LAS 4 REGLAS DE TPS

Estas reglas guan el diseo, la operacin y el mejoramiento
de cada actividad, conexin y proceso, para cada producto o
servicio:
1. Todo el trabajo debe estar detalladamente
especificado.
Contenido,
secuencia,
tiempos
y
entregables.
2. Cada conexin proveedor-cliente debe ser
directa.
Debe existir un claro SI NO como
forma de enviar requerimientos y recibir
respuestas.
3. El proceso para cada producto servicio debe
ser simple y directo
4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo
a un mtodo con la gua de un maestro al nivel
mas bajo posible en la organizacin
20

COMO SE APRENDEN LAS REGLAS

On the job trainig, mientras la persona est trabajando el jefe
pregunta:
1. Cmo hace el trabajo?
2. Cmo sabe que el trabajo esta correctamente
realizado?
3. Cmo sabe que el resultado est libre de errores y
defectos?
4. Qu hace en el caso de que se le presente un
problema?
Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento
ms profundo de su trabajo y gradualmente aprende a
observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.
21

EL SECRETO DE TOYOTA
Las
actividades
y
procesos
son
constantemente desafiados y empujados a
un nivel de desempeo mayor, permitiendo
que la compaa continuamente mejore y
genere innovaciones.

Para entender el secreto del xito de Toyota, tenemos que descifrar

la paradoja, tenemos que entender que:

Las rgidas especificaciones son el elemento esencial

que hace posible la flexibilidad y creatividad.
22

23

1.

2.
3.
4.
5.

Categora 1 Filosofa a largo plazo

Base sus decisiones gerenciales en una filosofa de largo plazo, incluso al
costo de objetivos financieros de corto plazo.
Categora 2: Proceso
Un proceso correcto producir resultados correctos.
Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la
superficie.
Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas de produccin) para evitar la
sobreproduccin.
Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)
Construya una cultura orientada a dejar de arreglar problemas. Cree una
cultura orientada a conseguir calidad desde el origen.

24

Los 14 principios de la administracin Toyota

Categora 1: Filosofa
Filosofa de largo plazo

Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo

plazo, evaluando como agregar valor al consumidor y a
la sociedad. Esto conduce a la construccin de una
organizacin aprendiente, que pueda adaptarse a los
cambios del entorno y sobrevivir como organizacin
productiva.
Esta categora incluye el siguiente principio:

25

1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofa de

largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de
corto plazo.
Puntos clave
I. Mantener el foco en la misin organizacional, suplantando de esta
manera todo tipo de decisin de corto plazo por otras orientadas al largo
plazo y a la consecucin de su propsito.
II. Comprender el lugar que ocupa como gerente en la historia de la
compaa trabajando para llevar a la misma a su siguiente nivel (su
responsabilidad con la construccin del futuro de la empresa y de la
transmisin de sus principios hacia los que vienen.
III. Alinear a los empleados y a la organizacin entera con su misin.
IV. Generar valor para el cliente, la sociedad y la economa como punto de
inicio.
V. Ser responsable, y esforzarse por decidir su propio destino. Confiar en
sus habilidades. Mantener y mejorar las habilidades que le permiten
producir valor agregado.

26

Categora 2: Proceso
Un proceso correcto producir resultados correctos
Toyota es una compaa orientada a procesos. Focalizar sobre el flujo
del proceso es la llave para alcanzar la mejor calidad al menor costo,
alcanzando un alto nivel de seguridad y motivacin. Esta concepcin
forma parte del ADN de la compaa y quienes la conducen creen
sinceramente que un proceso enfocado correctamente produce los
resultados esperados.
Esta categora incluye los siguientes principios:
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a
la superficie.

27

Categora 2: Proceso
Un proceso correcto producir resultados correctos
Puntos Clave
1.Redisear el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con
un alto valor agregado. Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada
de un proyecto de trabajo o la espera para que alguien pueda trabajar en
l.
2.Crear un flujo que permita mover materiales e informacin
rpidamente as como establecer un link entre personas y procesos de
manera tal que los problemas salgan a la superficie rpidamente.
3.Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura
organizacional. Esta es una de las claves del proceso de mejora
continua y del desarrollo de las personas.

28

 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas de

produccin) para evitar la sobreproduccin.

Proveer a sus clientes con lo que quieren ,cuando quieren

y en la cantidad que quieren.
29

3. Utilice sistemas pull Jalar (del cliente a las lneas de

produccin) para evitar la sobreproduccin.
Puntos clave

1. Proveer a sus clientes con lo que quieren ,cuando quieren y en

la cantidad que quieren.
2. Trabajar con pequeos stocks, y re abastecer frecuentemente
en base a lo que el cliente se lleva (esto minimiza la tarea de
almacenamiento e inventario).
3. Ser sensible a los cambios diarios en la demanda
del cliente sin confiar en demasa en los
calendarios de trabajo pre-establecidos
o en los sistemas diseados para el
seguimiento de inventarios poco econmicos.

30

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).

1. Eliminar sobrecargas de los equipos y de las persona.
2. Eliminar excepciones en el calendario de produccin.
3. Estabilizar la carga de trabajo, como alternativa al
trabajo por tandas.

31

Produccin tradicional

Produccin nivelada

32

5. Construya una cultura orientada a dejar de arreglar

problemas. Cree una cultura orientada a conseguir
calidad desde el origen. Esto significa en la prctica:
Puntos clave

1. Comprender que la calidad es para su

cliente el eje central de su propuesta de
valor.
2. Utilizar todos los mtodos de
aseguramiento de la calidad disponibles.
3. Desarrollar en su equipo la capacidad
para detectar problemas y resolverlos.

33

4. Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo

si una mquina necesita asistencia.
5. Desarrollar sistemas de soporte para la resolucin
de problemas, e implementar medidas de
contingencia.
6. Sentar las bases para comprender que es preferible
avanzar lentamente o incluso parar un proceso, a fin
de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.

34

6. Las tareas estandarizadas constituyen la

base de la mejora continua y el empowerment de los
empleados.
Puntos clave
1. Utilizar metodologa estable y replicable a fin de
mantener la predictibilidad de los procesos.
2. Consolidar lo aprendido hasta el presente respecto a un
proceso y convertirlo en mejores prcticas.

Encarar a partir de las mismas un proceso de mejora continua.

Consolidar las nuevas prcticas en nuevos
Estndares que permitan su transmisin a otras personas
(gestin del conocimiento).

35

7.- Utilice controles Visuales. De esta manera

los problemas no son escondidos
Puntos clave
1. La utilizacin de indicadores visuales simples que
permiten determinar si el proceso se encuentra en una
situacin estndar o de desvo respecto a la norma.
2. Evitar usar una computadora si es que la misma distrae
la mirada del empleado de la lnea de produccin.
3. Reducir los reportes a una sola hoja de papel (en la
medida de lo posible).

36

8. Slo utilice tecnologa probada y confiable

til para sus procesos y empleados.
Puntos clave:
1. Utilizar la tecnologa como soporte para el desempeo de las personas, no
para reemplazarlas.
2. Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus
procesos.
3. Desarrollar test anuales previo a la adopcin de nuevas tecnologas.
4. Rechazar tecnologa que entra en conflicto con la cultura organizacional, o
que puede significar una disrupcin en la estabilidad, fiabilidad o
predictibilidad de sus procesos.
5. No obstante lo antedicho, alentar a sus colaboradores a utilizar nuevas
tecnologas cuando se trata de desarrollar nuevos enfoques en la manera
de trabajar.
6. Incorporar rpidamente una nueva tecnologa (que ya ha sido probada) en
la medida que la misma puede mejorar el flujo del proceso.
37

Agregue valor a su organizacin desarrollando

a sus empleados y a sus proveedores.
9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamente el trabajo,
viven la filosofa de la compaa y la ensean a otros. Esto
significa en la prctica:
Puntos clave
1. Desarrollar a aquellas personas con potencial en la empresa (ms
que contratar talentos fuera de la misma).
2. Entender que la tarea del lder es constituirse en modelos para sus
conducidos, transmitiendo la filosofa de la empresa a sus
colaboradores.
3. Un profundo conocimiento por parte del lder, de la tarea cotidiana,
de manera de poder ensear a sus colaboradores.

38

10. Desarrolle personas y equipos excepcionales

que sigan la filosofa de su compaa.
1.
2.

3.

4.

Puntos clave
Crear una cultura fuerte y estable en la cual sus valores y
creencias son ampliamente compartidos por los colaboradores.
Entrenar equipos y talentos a trabajar acorde a la filosofa de la
organizacin a fin de alcanzar resultados excepcionales. Reforzar
la cultura organizacional permanentemente.
Utilizar equipos inter-funcionales a fin de mejorar la calidad y la
productividad, mejorando de esta manera el flujo a partir de la
resolucin de dificultades tcnicas. Cuando las personas utilizan
las herramientas de la empresa para solucionar problemas, esto
produce empowerment.
Entrenar a las personas a trabajar en equipo (esto es algo que se
debe aprender)
39

11. Muestre el debido respeto a su red de

asociados y proveedores desafindolos
permanentemente a ser mejores y ayudndolos a lograrlo.

Puntos clave
1. Tratarlos como una extensin de su propio negocio.
2. Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

40

La resolucin permanente del origen de los

problemas impulsa el aprendizaje organizacional.
12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender minuciosamente
la situacin (Genchi Genbutsu).
Puntos clave
1. Resolver y mejorar procesos yendo a la fuente, observando y
verificando personalmente.
2. Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente.
3. Estas recomendaciones se extienden a los niveles ms altos de la
compaa.

41

13. Tome decisiones lentamente y por consenso,

considerando minuciosamente todas
las opciones. Implemente las mismas rpidamente.
Puntos clave
1. No seguir una direccin hasta haber considerado minuciosamente
otras posibilidades.
2. Practicar el Nemawashi. ( es decir el proceso de discutir el
problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos
afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).

42

14. Haga de su empresa una organizacin

aprendiente a travs de la crtica implacable
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

1.

2.

3.
4.

Puntos clave
La utilizacin de herramientas de mejora continua (una vez
establecido un proceso) a fin de determinar el origen de los
problemas que surgen. Aplicar las medidas necesarias para
resolverlos.
Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de
retener al personal, implementando procesos de promocin y de
cuadros de reemplazo.
Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de realizar
los aprendizajes necesarios para no repetir errores cometidos.
Aprender a partir de la estandarizacin de las mejores prcticas.
43

TPS

Una combinacin de "autonoma"

y "automatizacin", describe un
sistema el cual una mquina se
detiene automticamente o
despus de haber completado un
ciclo o cuando una parte
defectuosa se produce.

OPERACIN EXCELENTE
BENEFICIOS
Mejor Costo, Calidad y Cumplimiento
Facultar a los empleados Moral
Cultura enfocada al cliente

JIT
PULL SYSTEM
CONSTRUIR
LA CALIDAD

TQM

SMED
7
desperdicios

TPM
HOMBRE/MQ.

PDCA

JIDOKA

KANBAN

POKAYOKE

KAIZEN

5 WHY
5W+2H
ARMONA

ESTANDARIZACIN

& VISUAL MANAGEMENT

para construir la base de la produccin
44

Agrega valor
vs.
no agrega valor
VA
5%

NVA
95%

45

El verdadero costo es del tamao de una

semilla

Taiichi Ohno
El Padre y el diseador del
Toyota Production System

46

Que ve usted?

47

Lo que ve el pensamiento Toyota

Muda
Desperdicio

48

LOS 7 DESPERDICIOS
DE PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.

SOBREPRODUCCIN
TIEMPO DE ESPERA
TRANSPORTE EN PROCESO
PROCESOS INNECESARIOS
(OPERACIONES INTILES)
5. PRODUCCIN DE DEFECTOS
6. INVENTARIO
7. MOVIMIENTOS INNECESARIOS

49

1. SOBREPRODUCCIN
Se refiere a que por exceso
de fabricacin, se busca un
lugar para almacenamiento
y perjudica al proceso
anterior, trabajando fuera de
su rea de trabajo asignada.

50

Desperdicio de Sobreproduccin

Con desperdicio

Demasiado producido

Sin desperdicio

Producir solo lo necesario

2. TIEMPO DE ESPERA

Es el tiempo intil que

cualquier persona detecta
inmediatamente cuando
un operador espera para
realizar su operacin

52

Desperdicio de Espera
Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por
causa del retraso.

Con desperdicio

Tres partes para una persona

Sin desperdicio

3. TRANSPORTE (EN PROCESO)

Se refiere al almacenamiento
provisional, transporte, etc.
Entre
operaciones
o
procesos. Cambian de lugar
solamente, sin agregar un
valor al trabajo.

54

Desperdicio de Transporte
Mover el producto ms de lo que es necesario

Con desperdicio

Movido a diferentes locaciones

Sin desperdicio

Movido solo a una locacin

4. PROCESOS INNECESARIOS
(OPERACIONES INTILES)

Son los casos en que se

establecen operaciones
equivocadas y que se
definen
como
necesarias, siendo en
realidad intiles.

56

Desperdicio de sobreproceso
Hacer ms cosas al producto de las que
el cliente pidi

Con desperdicio

Empaque extra no solicitado

Sin desperdicio

El asiento es el nico
requerimiento del cliente

5. PRODUCCIN DE DEFECTOS

Cuando existen materiales, herramientas o

productos con defectos es necesario una
seleccin,
reparacin
o
produccin
complementaria, requiriendo trabajo adicional
para repararlos, por lo tanto un costo
adicional.
En los procesos de produccin, debe
cumplirse el principio respecto a defectos:

NO HACER, NO PASAR, NO RECIBIR

DEFECTOS
58

Desperdicio por Defectos

Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo
e inspeccin
Incluye scrap y asuntos de apariencia

Muchos artculos rechazados

Menos artculos rechazados

6.INVENTARIO
Se refiere a la accin de guardar
materiales (directos o indirectos),
partes
o
piezas,
herramientas,
refacciones o productos terminados.
Al contar con mucha existencia, no
son visibles los faltantes de abasto ni
el incumplimiento de la produccin.
Hay que definir la cantidad normal de
existencia (Mx Mn) y su ubicacin
definida.
Sistema FIFO primeras entradas,
primeras salidas
60

Desperdicio de Inventario
Con desperdicio

Demasiado a la mano

Sin desperdicio

Solo lo suficiente para cumplir los

pedidos

7. MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Tener un mtodo y un ambiente
de
trabajo
inadecuado
establecido para movimientos y
posturas naturales como seres
humanos, inducir a movimientos
forzados de los operadores, y se
produce la variacin en el
acabado de los productos.

62

Desperdicio de Movimiento
Cualquier movimiento extra del operador cuando se est
realizando una secuencia de trabajo.

Con desperdicio

Distancia muy larga

Sin desperdicio

Menor distancia

Como dijo el poeta Las cosas sencillas son sencillas, pero hacer
cosas sencillas puede ser grandioso. Anmese a esta experiencia
y tendr su recompensa.

Gabriel Garca Mrquez

65

Las
estn sustentadas en principios universales de
aplicacin prctica, los cuales debemos fomentar para
lograr ser una sociedad ms prspera.

Las 5S son cinco conceptos cuya letra inicial es la "S" en

su idioma original, el japons, a las que se les ha dado la
siguiente interpretacin en espaol:
Japons

Espaol

Dirigido a:

Seiri
Seiton
Seiso

Despejar Seleccionar
Organizar
Limpiar

Los sitios y los

objetos

Seiketsu

Estandarizar y Bienestar
personal
Disciplina

La propia
persona

Shitsuke

66

67

INTRODUCCIN

Las 5S es una metodologa que tiene su origen en Japn en

los aos 60 en Toyota y es la tcnica ms poderosa del
Sistema Japons, orientada a desarrollar sitios donde "se
respire" la calidad.
Si puedes
hacer las 5S,
puedes hacer
lo que sea

Es un programa permanente para el desarrollo de hbitos y

actitudes congruentes con los principios que promueve la
Administracin por la Calidad Total (TQM)
68

INTRODUCCIN
"A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las
pequeas cosas ...me siento tentado a pensar que no hay cosas
pequeas."
- Bruce Barton -

La calidad empieza por la propia

persona y por el ambiente que a sta
rodea.
Sabemos que el contar con un buen
ambiente de trabajo, en parte, es
responsabilidad de la empresa, al
facilitar sta los medios para lograr
espacios laborales seguros, eficientes y
confortables.

Pero tambin lo es de todos nosotros, quienes con nuestras actitudes y

hbitos podemos hacer la diferencia entre un ambiente malo y uno realmente
ptimo que haga posible obtener, simultneamente, satisfaccin personal y
una excelente calidad en los productos y servicios que la organizacin ofrece
a sus clientes.
69

TABLA DE BENEFICIOS EN LA APLICACIN DE LAS 5S

Morale

Security Delivery

Cost

Quality

Seleccionar

Organizar

Limpiar

Disminuye la contaminacin de los materiales.

Evita rechazos del siguiente proceso

Evita rechazos por confusiones

Evita daos al producto
Evita faltantes en los productos

Evita daos al producto

Aumenta la aceptacin de las partes
El mantener la maquinaria y equipo en buenas
condiciones disminuye el rechazo

Disminuye costos por re trabajos

Disminuye costos por desperdicios
Conocemos los recursos con que contamos
sean en el rea para poder utilizarlos mejor.
Reduce los stocks de materiales en proceso
Disminuye tiempo extra

Se reduce el tiempo de bsqueda

Disminuye daos por mal manejo
Disminuye re trabajos
Disminuye el manejo de material
Facilita todo tipo de trabajos

Disminuye daos a materiales y equipos

Aumenta la vida til de herramientas y
equipos.
Al estar trabajando, las mquinas y equipos en
buenas condiciones, se pueden utilizar a su
mxima capacidad
Al eliminar fugas en los equipos e instalaciones
se reduce el consumo excesivo de materiales

Agiliza los movimientos del personal y materia

prima, aumentando la productividad
Evita mezclas de materiales y por lo tanto re
trabajos y tiempos perdidos

Facilita inventarios
Ayuda a aclarar las deficiencias en el
proceso

El mantener la maquinaria, equipo e

instalaciones en buenas condiciones ayuda al
cumplimiento de programas.
Reduce paro de mquinas por fallas

Teniendo nicamente el material necesario

disminuye los riesgos de accidente ya que deja
espacios libres para realizar el trabajo .
Se detectan las condiciones de alto riesgo

Disminuye riesgos de accidentes

Disminuye las condiciones inseguras

Se crea un ambiente agradable y seguro

Se reduce los riesgos de accidentes
Disminuye las condiciones inseguras
Un rea limpia siempre ser un rea segura

Disminuye el stress al trabajar en un rea

despejada

Aumenta la productividad al trabajar

en un rea ordenada.
Erradica obstculos y frustraciones
de su trabajo

Se crea un ambiente agradable

aumentando la calidad de vida en el trabajo

S
M

Quality (Calidad), Cost (Costo), Delivery (Tiempo de entrega), Security (Seguridad) y Morale
(Moral)

70

OBJETIVO

El objetivo principal de las 5S es el mejoramiento de la

calidad de vida dentro de la empresa y en la creacin de
un ambiente de trabajo productivo, seguro y saludable.
71

72

73

74

75

76

Bsicamente existen tres tipos

diferentes de lugares de trabajo

Tercera clase: la gente tira basura

a su alrededor y nadie la limpia

Segunda clase: la gente tira basura

a
su alrededor y otros la recogen

Primera clase: nadie tira basura y

todos se preocupan por mantener
las cosas limpias y ordenadas

CONCLUSIONES
La creacin de un ambiente 5S es tarea de todos,
trabajando en equipo.
Un ambiente 5S es condicin indispensable para
elevar la calidad de vida y para que nuestros procesos
generen productos de calidad y bajo costo.
Un ambiente 5S reduce la adiccin a la urgencia y al
estrs que significa trabajar en un lugar desordenado.
Un ambiente 5S influye en la satisfaccin de los
empleados y de los clientes en sus resultados
financieros del negocio y de su capacidad para crecer y
elevar su nivel de competitividad.
Crear un ambiente 5S debe ser uno de los primeros
pasos en un programa de mejoramiento y considerarse
una de las mximas prioridades.
78

79

Imagine reducir el entrenamiento especfico para operadores de

equipo en un 60 o 70 por ciento y eliminando adems errores de
operacin del equipo. Es posible mediante el uso de algunas
tcnicas fciles, conocidas como sistemas visuales o seales
visuales que comunican informacin especfica rpidamente y en el
punto de uso o cerca del equipo. La efectividad del equipo puede ser
mejorada significativamente mediante:
Determinando qu clases de informacin crtica harn al equipo ms
fcil de operar, mantener e inspeccionar.
Marcando los rangos apropiados en indicadores de temperatura,
presin, flujo y velocidad.
Saber en todo momento los resultados del trabajo a travs de un
tablero de informacin

80

Visual Management (Gestin Visual) es un conjunto de

sistemas que permiten a cualquier persona evaluar de
manera rpida y fcil el estado actual de una operacin o
proceso, sin tener en cuenta su conocimiento del mismo.
La compresin rpida de dnde estn las cosas o cmo se
hacen nos lleva al concepto de control visual.
Un control visual es cualquier medio de comunicacin usado
en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cmo
debe hacerse el trabajo.
Juzgar rpidamente si la situacin del trabajo es normal o
anormal y tomar las contramedidas apropiadas.

81

 Los controles visuales se usan para comunicar

informaciones tales como los siguientes:
Tableros de gestin del negocio.
Proyectos de mejora continua.
Control de actividades, etc.) y Visual Factory Fbrica
Visual- (ayudas para la marcacin de estndares de
proceso, operacin en equipo, seguridad, logstica, gestin
de inventarios, etc.).
Dnde deben estar las cosas
Cuntas cosas deben estar all
Cul es el procedimiento estndar para hacer algo
El estatus del trabajo en curso, y otros muchos tipos de
informacin crtica para el flujo de las actividades de trabajo.

82

El principal objetivo de VM es que cualquier persona pueda

entender el proceso o las indicaciones, sin tener que
involucrarse.

Mantener y mejorar la Calidad Quality

Mantener y mejorar el Costo Cost

Cumplimiento del tiempo de entrega Delivery

Asegurando y mejorar la Seguridad Safety

Mejorar el medio ambiente de trabajo Morale

Mantener y mejorar la 5S

83

Administracin Visual
La administracin visual hace mas
fcil el cumplimiento de las metas.
Los grficos deben estar dentro de los
estndares de la empresa.
Si cada sector comunica sus metas de
distinta manera, ser difcil para los
superiores entender los comunicados.
Los grficos forman parte del
lenguaje de comunicacin interna.

Administracin Visual

Cuando un superior pasa por los equipos, l de inmediato

percibe como anda el desempeo del sector.

EL SISTEMA KANBAN

Kanban es un trmino japons que significa

seal visual.
En este sistema se manufactura, la tarjeta de
Kanban representa la solicitud de un producto o
componente.
86

EL SISTEMA KANBAN

Este proceso se repite en

toda la lnea de produccin.
Cada operario tira o jala un
subconjunto de la tarjeta
Kanban hacia la derecha,
para poder completar un
pedido, generando as otro
pedido para la tarjeta de la
izquierda.

87

EL SISTEMA KANBAN
La lnea de produccin bajo el Sistema Kanban es controlada
por la ltima operacin

Cuando esa operacin

tira
o
jala
un
subconjunto y abre una
posicin en su Kanban,
se produce una reaccin
en cadena hacia atrs en
la
lnea,
iniciando
pedidos para mantener
las Kanban llenas.

88

EL SISTEMA KANBAN

Puntos clave:
1.

Por medio de una seal visual que indica si se debe producir o no,
el Sistema Kanban controla eficientemente la cantidad mxima
de trabajo en proceso y elimina los cuellos de botella.

2.

El Sistema Kanban se centra en mantener ocupados a los

materiales y no a los operarios.

Por lo tanto, los operarios trabajan nicamente cuando hay una

seal en la tarjeta Kanban que solicita un subconjunto.

Cuando una tarjeta Kanban de una estacin de trabajo est llena,

tanto la estacin de trabajo como el operario correspondiente
estaran inactivos.
89

EL SISTEMA KANBAN
Los bajos inventarios
no esconden los
problemas

PREPARATIVO
S MAL
PLANEADOS

LAYOUT
INEFICIENTE

MALOS
DISEO
S

MALA
CALIDAD

MAQUINARIA
DESCOMPUESTA

3.

Cuando surge un problema de

produccin, como por ejemplo falta
de calidad o de productividad en
varias operaciones, la lnea puede
detenerse y, por ende, se detiene
la produccin

4.

Se reduce el T.D.P. Y el trabajo en

proceso, lo que permite reconocer
y reaccionar ms rapidamente
ante los defectos, al tiempo que se
reducen las oportunidades de
producirlos.

5.

El principal concepto del Sistema

Pull es que el final de la lnea
controla el proceso.

En
este
experimento,
las
solicitudes provenientes del final
de la lnea representan los pedidos
90
de los clientes.

PROVEEDORES
INFORMALES

T P M
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
TPM siglas en ingles Total Productive

91

INTRODUCCIN A:

TPM

Para ser competitivos en el mundo actual, una empresa

necesita un sistema para mantener su maquinaria en condicin
ptima.
El TPM es el modo de conseguir esto

El TPM puede ser un fundamento para mejorar el

proceso entero de la produccin.
El TPM no es simplemente un programa de
mantenimiento.
Requiere
la
cooperacin
y
participacin de todos los niveles y divisiones de la
empresa, acabar con las actitudes tradicionales
respecto a la especializacin, y establecer sistemas
de formacin apropiados para elevar los niveles de
capacidad y habilidad en mantenimiento del personal
de produccin.
La meta ltima del TPM es la <fabricacin perfecta>
En la puesta en prctica del TPM en una organizacin, los empleados de
produccin se organizan en equipos, responsabilizndose cada uno de ellos
de aprender a cuidar sus equipos y de realizar diversas tareas de
mantenimiento.
92

Qu
Qu es
esTPM?
TPM?
Mantenimiento Productivo llevado por pequeos
grupos
Seiichi Nakajima, JIPM

Mayorefectividad
efectividad
Mayor
Globaldel
delequipo
equipo
Global

ParticipacinTotal
Total
Participacin
Ceroprdidas
prdidas
Cero
Involucracinde
detodos
todos
Involucracin
Losdepartamentos
departamentos
Los
Ampliacindel
delciclo
ciclode
de
Ampliacin
Vidadel
delequipo
equipo
Vida

TPM
TPM

Un enfoque de gestin
Un enfoque de gestin
con sentido comn
con sentido comn

93

Objetivos
TPM
TPMes
esuna
unaHerramienta
Herramientade
dela
laDireccin
Direccinpara
para
mejorar
mejorarel
eldesempeo
desempeodel
delnegocio
negocio

Enfoque

Metas

1.
2.
3.

Establecer un sistema de participacin total (empleados y directivos)

Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas y el analsis
de la causa raz
Implementar los 5 pilares de TPM (programa)

1.
2.
3.

Fortalecer la eficiencia del equipo de produccin (sistema hombre mquina)

Mejorar el entorno laboral
Eliminar las 6 Grandes prdidas del sistema de produccin

MEJORAR
MEJORAREL
ELDESEMPEO
DESEMPEODEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
94

La evolucin
evolucin del
del Mantenimiento
Mantenimiento
La

AOS
POLITICAS
DE
MANTENIMIENTO

CONCEPTO
DE
MANTENIMIENTO

1940

1950

1970

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL

1980

1990

MANTENIMIENTO
PREDICTIVO

PREVENCIN
DEL
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

SEGN

MAS

CONDICIN

FIABLE

TPM
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

MANTENIMIENTO
DEBIDO A
RUPTURA

MANTENIMIENTO
BASADO EN
TIEMPO

MANTENIMIENTO AUTONOMO

TPM ha ido incorporando todas las tcnicas de

mantenimiento desarrolladas con base en mejores
tcnicas de diagnstico

95

La evolucin del Mantenimiento

La primera aplicacin de este sistema se dio en la Nippondenso

Co., Ltd., del grupo Toyota. Los esfuerzos de esta firma fabricante
de partes automotrices iniciaron en 1961, y para 1971 se obtuvo
el premio del "Mantenimiento Productivo". Posteriormente a dicho
suceso se decidi premiar slo a las empresas que implantaran
programas de TPM apoyados por el Instituto Japons de
Mantenimiento de Plantas.

96

Ciclo
CicloTpico
Tpico de
de Vida
Vida del
del Equipo
Equipo sin
sin TPM
TPM
100%

Ventilador

La armadura

0%

Rodamientos

Promedio
de fallas

Vida
productiva
til
corta

Elevado costo
de operacin

Problemas

Uso Inicial Uso Diario Desgastado

Tiempo
97

Ciclode
deVida
Vidadel
delEquipo
Equipocon
conTPM
TPM
Ciclo
100%
La vida productiva del
equipo se extiende en
forma considerable

Promedio
de fallas

0%

Uso Inicial

Uso Diario
Tiempo
98

EJEMPLOS DE EFECTIVIDAD DE TPM

lo que algunas empresas lograron*
CATEGORA
P
(PRODUCTIVIDAD)

Q
(CALIDAD)

C
(COSTO)

D
(TIEMPO DE ENTREGA)

TPM EFECTIVIDAD
Incremento del 38%
Reduccin del tiempo de paradas en un 65%
Reduccin de defectos en 66%
Ahorro de ms de $6M usd en scrap
Reduccin de quejas del consumidor 100% a Cero!
Reduccin del 50%
Reduccin del costo de mantenimiento en 47%
Mejora en un 52%
100% entregas en tiempo de manera consistente

5 millones de horas sin accidentes ni prdidas de tiempo

(SEGURIDAD/MEDIO AMBIENTE) Reduccin de incidentes de seguridad en un 77%

M
(Moral)

Incremento en Kaizen en un 640%

*Empresas Norteamericanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1 , en aprox. 3 aos

99

Caractersticas y objetivos del TPM;

<3 Principios de la Prevencin>
1.

2.

3.

Regla 0-10-100

Mantenimiento de las condiciones

normales o bsicas de la instalacin.
Para mantener las condiciones normales
del proceso los operarios deben impedir el
deterioro de la mquina limpiando,
haciendo peridicamente chequeos de
precisin sobre el equipo, lubricando,
apretando tuercas y tornillos etc...
Descubrimiento temprano de
anormalidades. Los operarios utilizaran
sus propios sentidos y algunas
herramientas de medicin para detectar
anormalidades tan pronto como aparezcan
tambin deben hacer diagnsticos
peridicamente para buscar anormalidades,
utilizando herramientas especializadas.
Respuesta rpida. Los operarios y
trabajadores de mantenimiento, no deben
permitir retrasos en las respuestas a las
anormalidades.
100

Los
Los55Sentidos
Sentidos

101

Cambiar nuestras actitudes

El TPM da mucha importancia a la

conciencia de Calidad de los operarios
y a la mejora de la Calidad global del
lugar de trabajo.
An as, no se cambian fcilmente las
actitudes.
Cambiar el equipo
La limpieza se convierte en inspeccin
La inspeccin se convierte en una
manera de descubrir anormalidades
Las anormalidades y los problemas se
convierten en algo que hay que
restaurar o mejorar rpidamente
La restauracin y mejora se convierten
en efectos positivos
Los efectos positivos se convierten en
orgullo en el lugar de trabajo.
102

Los 5 Pilares de TPM

Se
Serequieren
requierenbases
basesslidas
slidaspara
parapoder
poder construir.
construir.

Establecer una cultura

corporativa que pueda
maximizar la eficiencia del
sistema de produccin,
mediante
el
involucramiento de todas
las funciones de una
organizacin
incluyendo
produccin,
desarrollo,
ventas y administracin
103

SISTEMA DE
MANTENIMIENTO AUTNOMO

MEJORAR LA EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO

TPM

5S

SISTEMA DE DESARROLLO
DEL MP

CURSO DE FORMACIN
A OPERARIOS

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Los 5 Pilares del Desarrollo del TPM

104

Eliminar las prdidas del equipo

Las seis grandes prdidas: fuentes de problemas en el camino hacia
una eficacia ms alta del equipo.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prdidas por averas

Prdidas por preparacin y
ajustes.
Prdidas por tiempos muertos o
paradas pequeas
Prdidas por reduccin de la
velocidad del equipo
Prdidas por defectos de
Calidad y trabajos de reparacin
Prdidas por arranques
(reduccin del rendimiento entre
el arranque y la produccin
estable)

105

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) = 85% Meta

ndice Disponibilidad x ndice de Rendimiento x ndice de Calidad

6 grandes Prdidas

Anlisis de Tiempo
1

Averas

Tiempo
Operacin
vlido

Prdidas
paradas

Prdidas
velocidad

Tiempo
Operacin
neto
Prdidas
Calidad

Equipo

Tiempo de operacin
Tiempo de carga

Preparacin/
2
ajuste

Fallas y paros por

Mquina
- Menos de 1/mes
Tiempo de
preparacin y
ajuste
- Menos de 10 min.

Tiempos
muertos y
paradas
menores

Tiempos muertos y
paradas menores
Por mquina
- Menos de 10 min.

Velocidad

Velocidad reducida
Incremento 15%

Defectos
calidad y
retrabajos

Defectos en
proceso y
retrabajos
Menos de 0.1%

Indicadores
ndice Disponibilidad (ID)
Tiempo carga tiempo parada x 100
Tiempo carga

Superior al 90%

ndice rendimiento (IR)

Tiempo ideal ciclo x Output* x 100
Tiempo operacin

Superior al 95%
4

Prdida operativa total

Media 30 ~ 50%

Metas de mejora para las

prdidas crnicas

Prdidas
6
arranque

Al iniciar turno o
cambio de modelo
99% o ms del lote

ndice Calidad (IC)

Output defectos Calidad x 100
Output

En todo el proceso ms del

99%
*Output = Cantidad procesada

Condiciones ptimas del sistema <hombre mquina>

Mejorar la condicin global del lugar de trabajo

106

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) =

ndice Disponibilidad x ndice de Rendimiento x ndice de Calidad
ndice Disponibilidad x ndice de rendimiento x ndice de
Calidad
bien

OEE=0.87 x 0.50 x 0.98 x

100

OEE = 42.6%

Aunque la disponibilidad es el 87%, la eficacia global del equipo,

una vez calculada, no llega incluso al 50%, sino a un
sorprendentemente bajo 42.6%

Ese pobre ndice de eficacia global del equipo se debe a una

reducida velocidad de operacin y a un tiempo neto de operacin
bajo.

De este modo, los clculos sugieren que la empresa debe

encontrar medios para acelerar el equipo y eliminar las pequeas
paradas y tiempos de inactividad.

107

MANTENIMIENTO
AUTNOMO

Aprovechando el
el talento
talentode
desus
sus
Aprovechando
Expertosen
enel
el sitio
sitio de
detrabajo
trabajo
Expertos
108

La relacin entre Operadores y

Mantenimiento
Operador

Padres

Equipo

Beb

Mantenimien
to

Doctor
de
cabecera
109

Automviles y Mantenimiento
de equipo industrial
Los operarios del equipo son como conductores de
automviles
Categora

Operario

Conductor

Taller reparacin
coches

Personal
Mantenimiento

Chequeos
diarios

Chequeo equipo antes

de operacin (chequeo
de Mantenimiento);
inspeccin visual
(temp., vibracin, etc.

Chequeo antes de
arranque; inspeccin
exterior del coche, del
motor (niveles de
lquidos, fugas, etc.),
panel de instrumentos

Realiza chequeos pedidos

por propietario

Inspeccin
instrumentacin y
mquina con htas. De
medicin

Reparaciones
diarias

Reponer lubricante,
ajuste de parmetros
de operacin (presin,
temperatura,,etc.)
limpieza

Reponer lquidos,
presin de aire
neumticos, limpieza

Reparaciones pedidas por

conductor

Coleccionar datos y
planificar
Mantenimiento

Reparaciones
peridicas

Manual Mantenimiento
Fallas menores

Rotacin de
neumticos, limpieza
de filtro de aire, etc.

Servicio segn Manual

Mantenimiento

Mantenimiento
planeado (preventivo,
predictivo, mejoras y
mantener registro de
reparaciones)

Fallas

Varias el operario debe

documentarse

Problemas con el
motor, frenos ,
suspensin, etc.

Reparacin

Comentarios

Mantenimiento
autnomo

Corregir rpido las

causas de las averas

110

Los 7 Pasos del

Mantenimiento Autnomo
1.- Limpieza inicial
2.- Eliminacin de fuentes de
contaminacin y reas
inaccesibles
3.- Creacin de una lista de
verificacin para mantener
los estndares de limpieza y
lubricacin

4.- Inspeccin General

* Habilidad para determinar

anomalas en la mquina
* Habilidad para disear y hacer
mejoras

Desarrollar la habilidad de
identificar las anomalas y las
oportunidades, hacer mejoras y
resolver las anomalas

Los (las) operadores (as)

determinan por s mismos (as) lo
que tienen qu hacer
Entendimiento de los principios
de operacin de la mquina y cada
uno de sus sistemas

Los (las) operadores (as) ms

experimentados y los tcnicos de
mantenimiento ensean a los
menos experimentados

Entendimiento de la relacin entre

las condiciones del equipo y la
calidad del producto

Organizacin de la informacin
para describir las condiciones
ptimas y cmo mantenerlas

5.- Inspeccin Autnoma

6.- Organizacin y limpieza
7.- Continuidad! Implementacin
Total

Los tres primeros pasos promueven el establecimiento de condiciones

bsicas de los equipos que son esenciales para un mantenimiento eficaz.

111

SMED
(Single Minute Exchange of Die)

Para elevar la efectividad del equipo (OEE) es muy

importante reducir el tiempo que los equipos no estn
operando debido a cambios de modelo.
En 1970, Toyota logr reducir el tiempo de cambio de una
prensa de 800 toneladas para hacer el techo de los
vehculos, a 3 minutos.
A esto lo llamaron Single Setup lo que significaba que el
cambio de modelo se hacia en un tiempo que no exceda
un solo dgito en el numero de minutos.
112

SMED
(Single Minute Exchange of Die)
El Padre del SMED. Shigeo Shingo

Trabajando como consultor para Toyota innov el concepto y

profundiz en el estudio de los cambios rpidos de modelo, creando
una nueva disciplina dentro de la Ingeniera Industrial. SMED.
En calidad, su mayor contribucin fue el desarrollo en 1960 de las
tcnicas de POKA YOKE e Inspeccin en la fuente, con el fin de
reducir los defectos a cero.
El fundamento es, realizar inspecciones preventivas en la fuente,
detener el proceso cuando un defecto ocurra, encontrar la causa y
prevenir la recurrencia.
El genio del Dr. Shingo fue entender el desperdicio y concentrarse
en su eliminacin.
El saba que exista un extraordinario poder en hacer la pregunta
correcta y no solo decir a la gente que hacer.
113

Objetivo de SMED

SMED busca reducir el cambio a menos

de 10 min.
Con un cambio rpido podemos alcanzar
los siguiente:
Reducir el tamao de lote, elevando
flexibilidad
para
atender
las
demandas cambiantes del mercado
Incrementa
la
capacidad
de
produccin
Elimina Muda de Sobreproduccin,
Inventario, Espera, Movimiento y
Transporte.
Conforme una empresa requiere mas
cambios de modelo, SMED es mas
necesario.
114

Fases conceptuales del SMED

y tcnicas prcticas
Preliminar

No se diferencia la
preparacin interna
de la externa

Separacin de las tareas de

preparacin interna de las de
preparacin externa

Conversin de preparacin
interna en externa

Optimizar todos los aspectos

de las operaciones de
preparacin

1. Listas de chequeo

Ext
Int
Ext
Int
Ext
Int

Ext

2. Chequeo de
funciones

1. Preparacin por

Ext

Ext

operativas

1. Mejora de la gestin
y almacenaje de
moldes,
herramientas y

2. Estandarizacin de

3. Mejora del
transporte

plantillas

funciones
3. Plantillas intermedias

moldes y
herramientas

Int

anticipado de
condiciones

1. Operaciones en

Int

paralelo

Int

2. Sujeciones funcionales
3. Eliminacin de ajustes
4. Automatizacin

115

Sistema de manufactura
japons
a prueba de error

116

Hay dos formas de ver

los defectos
Los errores son
inevitables!
Los errores pueden ser
eliminados

117

Inspeccin por
muestreo
La inspeccin 100%
si hace sentido

118

El usuario es el mejor inspector

Encontrando los
defectos en el
proceso siguiente

119

Diferentes tipos de errores

Olvidos
Errores por mal Entendidos
Errores en la identificacin
Errores hechos por Principiantes
Errores por negligencia
Errores por distracciones
Errores debido a lentitud
Errores debido a falta de estndares
Errores por sorpresa
Errores intencionales

120

Cuales son las fuentes

de los defectos?
Proceso Omitido
Errores de procesamiento
Errores en el montaje de las piezas
Partes ausentes
Partes equivocadas
Procesamiento de piezas equivocadas
No se hace la operacin
Error por ajustes
Equipos no fueron instalados apropiadamente
Herramientas y apoyos preparados
Inapropiadamente

121

Cuales son los cinco mejores

Poka - Yoke ?
Pines gua de diferentes tamaos
Detectores de errores y alarmas
Interruptores de limite
Contadores
Hojas de verificacin

122

Ideas para Poka - Yoke

1. Identificar las cosas por sus caractersticas
Por peso
Por dimensin
Por forma
2. Detectar desviaciones de procedimientos o
procesos omitidos
Mtodo secuencial de proceso
Mtodo secuencial proceso a proceso
3. Detectar desviaciones por valores fijos
Usando un contador
Mtodo de partes sueltas
Deteccin de condiciones fsicas

123

Alcanzando cero defectos y manufactura a

prueba de error a travs de Poka Yoke
Los ocho principios de mejora bsica para Poka - Yoke y cero
defectos
1. Hacer la calidad en el proceso
2. Todos los errores accidentales y los defectos pueden ser
eliminados
3. Parar de hacer las cosas equivocadas y empezar a hacer las
cosa correctas ahora!
4. No pensar en excusas, pensar en como podemos hacer
correctamente!
5. La oportunidad del 60% de alcanzar el xito es
suficientemente bueno implementa tu idea ahora!
6. Los errores y defectos pueden reducirse a cero cuando
trabajamos juntos para eliminarlos
7. Diez cabezas son mejor que una
8. Buscar a travs de las causas verdaderas, usando los 5 por
qu y 5W y 1H
124

Jidoka

125

Jidoka
Jidoka es un sistema para evitar errores y
defectos en los productos por medio de
sistema automatizados.
Por ejemplo en un taladro automtico se
coloca un sistema Jidoka que detecta
cuando se rompe la broca y detiene la
mquina

126

Autonoma

127

Autonoma
Mtodos para parar una lnea:
Verificaciones mecnicas en ayuda al
juicio Humano
Sistema a prueba y error

128

Clulas de Produccin y
operarios multifuncionales
Agrupamiento de Maquinas conforme al flujo del proceso
Eliminacin de Muda de Inventario, Movimiento,
Transporte, Espera
Enriquecimiento de los puestos
Personal capacitado,
comprometido y bien
remunerado

129

Ellos desconocen
el sistema TPS
de Manufactura
de clase mundial

Imagen Ideal

TPS
LEAN MANUFACTURING
SYSTEM ( 2014 )

TPS

N
I
C
A
TU
I
S

AL
E
ID

Jidoka***
ETAPA IV( 2013 )

S
V
L
A
U
ETAPA III( 2012 )
T
C
A
TQM**
N

I
Estandarizaci
C
A
n
ETAPA II ( 2011 )
TU
I
S
TPM*
ETAPA 1 ( 2010 )

PLANTA
TRADICIONAL
130

Visual Management

7 desperdicios

ETAPA V ( 2014 )

KANBAN

SMED

*TPM (Total Productive

Maintenance)
**TQM (Total Quality
Management)

131

Conclusiones

La implementacin exitosa del TPS depende del compromiso y del

apoyo de todos los niveles gerenciales de la organizacin. Dicho
compromiso requiere apartarse del estilo gerencial tradicional y
autoritario.
En cambio, un estilo gerencial que promueva la participacin de los
colaboradores y el trabajo en equipo motivar al personal a asumir
responsabilidades respecto de su propio entorno laboral.
Si todos los niveles gerenciales no estn comprometidos con la
implementacin de los cambios que requiere una Manufactura de
Clase Mundial, se perder la importante inversin destinada a
capacitar y preparar a los colaboradores.

132

Conclusiones
Estos requisitos incluyen

Compromiso y apoyo
Trabajo en equipo
Polifuncionalidad o polivalencia
Sistema Pull (Se tira o jala la produccin)
Tamaos ms pequeos de lotes y
cantidades mnimas en proceso
Flexibilidad
Participacin de los empleados
Mejoramiento Continuo (KAIZEN)
Sistemas alternativos de pago
Cambio en la cultura de la organizacin

133