ORGANIZACIN

Y MTODOS

U.T.C.D
Docente: Lic. Maryan Paiva de Pez.

Organizacin, Sistemas y
Mtodos
Concepto
Es un campo especializado de la Administracin
que busca la excelencia en la gestin empresarial
mediante el establecimiento de objetivos, polticas y
estrategias,
y del diseo, desarrollo e
implantacin en la organizacin, de sistemas y
procesos operacionales
adaptados a las
condiciones de la misma, de modo a consolidar las
ventajas competitivas y lograr la satisfaccin de
los clientes.

LA FUNCION DE
ORGANIZACIN Y METODOS

Organizacin, Sistemas y
Mtodos
Concepto
Es un campo especializado de la Administracin
que busca la excelencia en la gestin empresarial
mediante el establecimiento de objetivos, polticas y
estrategias,
y del diseo, desarrollo e
implantacin en la organizacin, de sistemas y
procesos operacionales
adaptados a las
condiciones de la misma, de modo a consolidar las
ventajas competitivas y lograr la satisfaccin de
los clientes.

Funciones
Referentes a la organizacin:
- Estudios y diagnsticos sobre la estructura y
funcionamiento de la organizacin.
- Definicin de objetivos, polticas y estrategias
empresariales.
- Diseo, desarrollo e implantacin de la estructura
organizacional y funciones .
- Identificar necesidades de informatizacin y
recomendar cambios necesarios en sistemas y
procesos computacionales.

Definicin e implantacin de un sistema de Informacin

Gerencial.

Determinar necesidades de Recursos Humanos.

Elaborar y mantener actualizados los manuales.

Formular proyectos de reglamentos y normas para el

eficiente desenvolvimiento del sistema administrativo.

Difundir las nuevas tcnicas de gestin administrativa.

Seguimiento, evaluacin y actualizacin de objetivos, polticas y

estrategias.

Participar en los estudios de factores fsicos, localizacin de

oficinas e infraestructura necesaria para lograr un adecuado
ambiente de trabajo.

Promover la elaboracin
administrativo.

Asesorar a los responsables de los sectores de los diferentes

niveles, en lo referente a cambios organizacionales.

de

programas

de

mejoramiento

Referentes a los mtodos, sistemas y procesos

operacionales :
Definir las tcticas y planes operacionales de acuerdo
con las estrategias establecidas.
Realizar estudios sobre sistemas de comunicacin
adecuada a las caractersticas de cada empresa.
- Disear formularios y dems documentos a ser utilizados
para los diferentes procedimientos.
- Modificar, simplificar, eliminar o establecer nuevos mtodos,
sistemas y/o procedimientos de trabajo.

Actividades de Organizacin
Sistemas y Mtodos.
Respecto a la Estructura de la Organizacin.

Analizar la estructura.

Estudiar la estructura jerrquica.

Reordenar los niveles jerrquicos.
Crear o suprimir rganos
Modificar la estructura de dependencia
Fijar la red de interrelacin.

Analizar las Funciones

Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:

La estructura jerrquica est definida.
Los procedimientos administrativos estn normalizados.
Estn asignadas las reas de responsabilidad.

 La asignacin de funciones comprende:

El anlisis y determinacin de las funciones.

La descripcin del cargo.
La descripcin de la red de interrelaciones del cargo.
La fijacin de tareas para cada funcin asignada.
La autoridad y responsabilidad requerida para la funcin. Cules
son sus lmites.
El perfil de requerimientos personales o tcnicos para desempaar
la funcin.

Respecto a los Procedimientos (Anlisis

de los procedimientos)

Deteccin de errores respecto a:

Control interno
Reiteracin de trmites
Archivos repetitivos
Pasos innecesarios
Superposicin de funciones

Diseo de Formularios
El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su
diseo debe ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su
desarrollo, supliendo en muchos casos intervenciones escritas en el trmite.
Debe tenerse en cuenta:
Aplicacin de Normas
Diseo adecuado para sistematizar la informacin que contenga
Aspectos Legales: Tipo de informacin a archivar, Periodo de retencin

Ordenamiento y Distribucin de Oficinas

Es una actividad mediante la cual se determina la mejor

distribucin fsica de los espacios, amoblamientos, equipos,
ficheros, medios de comunicacin, etc. de manera de facilitar la
circulacin de personas y actuaciones, determinando tambin la
facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las
actividades incluidas en los procedimientos.
En esta actividad se verifica:
Distribucin fsica de oficinas.
Recorrido fsico de la informacin.
Circulacin de personas.
Accesibilidad de equipos
Espacios de espera.

Medicin del trabajo administrativo

Es un conjunto de tcnicas sistemticas que permiten establecer los tiempos de

ejecucin de las tareas administrativas y en base a ello establecer las dotaciones
necesarias para desarrollar las actividades previstas dentro de una organizacin.

Todo este espectro de actividades estar signado por las Herramientas Tecnolgicas
que la Organizacin estar dispuesta a implementar.

Mucho tienen que ver las metas de la Organizacin en cuanto a si est dispuesta o
no a encarar un verdadero proyecto de Despapelizacin sobre una plataforma de
Workflow, donde:
Los documentos viajan por la Red.
Las tareas se direccionan automticamente en forma inteligente.
Las demoras de las tareas disparan alertas o avisos automticas.
Los tiempos de proceso disminuyen sustancialmente.
Los procesos se pueden monitorear en cualquier momento.

 Importancia de O y M.

La globalizacin y las variables externas a las empresas que

incluyen diversos factores (econmicos, tecnolgicos, polticos,
legales, sociales, culturales, demogrficos, ecolgicos y ticos),
los proveedores, los competidores y los clientes conforman un
entorno complejo y cambiante.
Este entorno exige a las empresas a modificar o cambiar
frecuentemente
sus
polticas,
estrategias,
estructura
organizacional, sus mtodos y procesos operacionales para
racionalizar los costos operativos, adaptar el funcionamiento de
la organizacin a las exigencias del mercado y a las
contingencias, a los efectos de consolidar las ventajas
competitivas y lograr la excelencia en la gestin empresarial.

La metodologa de los estudios

de O y M
La metodologa de los estudios de O y M es el procedimiento

sistemtico y ordenado a seguir para desarrollar estudios de

mejoramiento administrativo.

Metodologa puede definirse como el conjunto de mtodos

seguidos en una investigacin, es un procedimiento sistemtico y
ordenado
para
realizar
algo.
La ejecucin de un estudio de O y M puede originarse de diversas

formas. Puede ser el resultado de una preocupacin de la Direccin de

la empresa, de solicitudes de los Jefes de lnea, de propuestas de la
unidad interna de O y M o de sugerencias de consultores externos.

ETAPAS

ETAPA 1: Preparacin del estudio:

A. Definicin del objetivo:
Si bien muchas veces se posee una idea ms o menos concreta de lo que se desea,
en otras se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder identificar
con precisin la causa que los provoca.
Para conocer los motivos que determinaron la decisin de realizar el estudio, se
desarrollan entrevistas personales con la Direccin de la empresa, en las cuales se
busca obtener informacin suficiente.
De las respuestas se determinar:
- extensin del trabajo
- limitaciones a tener en cuenta, sean de tipo poltico, legal, financiero o psicosocial.
- Relaciones consultor-empresa.

B. Examen preliminar:
Determinados lo ms claramente los objetivos a alcanzar se debe
realizar un examen preliminar que servir para:
- conocer la realidad y verificar las situaciones que originaron el
estudio.
- determinar en forma primaria la naturaleza de los problemas.
- cerciorarse sobre la magnitud de los problemas a resolver y el
volumen de informacin a obtener.
- obtener informacin para la planificacin y la organizacin del trabajo.
- auscultar la moral de trabajo y el compromiso de los jefes de lnea y
del personal.
- Retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el objetivo
inicialmente fijado.

C. Planificacin del trabajo:

Con la informacin del examen preliminar se procede a la planificacin del
trabajo, determinar las actividades a realizar, su secuencia, el tiempo que
demandar cada una, los productos a obtener en cada etapa del trabajo, los
mtodos a utilizar, as como los recursos humanos, materiales, tecnolgicos
y financieros necesarios.
A continuacin se confecciona la propuesta de trabajo que ser elevada para
la aprobacin por parte de la empresa.
La misma se compone de los siguientes captulos:
- Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultara externa)
- Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodologa, resultados esperados,
actividades a desarrollar y plazos de realizacin.
-

Condiciones
de
Equipo consultor.

contratacin

(consultara

externa)

ETAPA 2. Relevamiento de informacin

Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al
relevamiento de informacin.
La sistematizacin de la informacin relevada implica, tambin, la
utilizacin de los instrumentos aplicables a las distintas tcnicas
involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo.
ETAPA 3. Diagnstico de la situacin actual.
Concluido el relevamiento y realizada la validacin y sistematizacin de
la informacin relevada, debe darse inicio a la etapa de anlisis que
culminar con el diagnstico de la situacin actual.
El propsito de poner de manifiesto los problemas que presenta la
organizacin, se logra a travs de la comparacin, cotejo o
contratacin, del "ser" - realidad actual - con el "debe ser" - estado
deseado El diagnstico de la situacin actual se somete a anlisis y aprobacin
de los niveles directivos y gerenciales de la organizacin: Informe de
avance.

ETAPA 4. Diseo de soluciones:

Esta etapa de diseo es esencialmente creativa, requiere de la
imaginacin del Analista para crear soluciones que permitan resolver los
problemas detectados en el anlisis y enunciados en el diagnstico.
Esta etapa se desarrolla en dos partes:

A. Diseo general:
Contiene los lineamientos bsicos de solucin a las fallas detectadas,
incluye las recomendaciones de modificaciones, agregados o
eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad actual.
Aqu se elabora un nuevo Informe de avance. Es fundamental en esta
etapa que los responsables de los rganos involucrados en los cambios
estn concientizados de la solucin a ser adoptada.
B. Diseo detallado:
Aprobado el modelo general presentado se procede a disear las
soluciones en forma detallada.
Dicho diseo involucra la confeccin de grficos y la redaccin de
manuales, de acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones
planteadas.

ETAPA 5. Informe final.

Al terminar la formulacin del diseo detallado, se ha de redactar un
informe que sintetice el estudio en su totalidad.
Debe prestarse especial atencin al lenguaje utilizado, el que debe ser
claro sencillo, preciso y comprensible.
Un contenido standard de informe puede ser:
" Introduccin: resumen del origen y propsito del trabajo.
" Diagnostico de la situacin actual: sntesis de los problemas
detectados, fundamentacin de los mismos y sinttica referencia a las
consecuencias negativas que los mismos producen en la organizacin.
" Diseo detallado de las soluciones: detalle de las soluciones
recomendadas
y
fundamentacin
de
las
mismas.
" Programacin de la implantacin: si la labor del analista implica
tambin la implantacin de las recomendaciones propuestas se
presenta el cronograma con las actividades a cumplir y los tiempos
previstos
de
ejecucin.
" Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse
de
implantarse
las
soluciones
sugeridas.
" Anexos: grficos, manuales y otros instrumentos diseados.

ETAPA 6. Implantacin:

Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en prctica
de las recomendaciones presentadas.
La implantacin puede ser realizada por la lnea, por el Analista de O y S, o por la lnea
con el asesoramiento y apoyo del Analista.
Esta etapa comprende 4 fase:
A. Programacin de la implantacin:
Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la
implantacin, a determinar el tiempo que requerir cada una de ellas y a establecer la
necesaria interrelacin que deben mantener las diversas tareas preparatorias.
B. Preparacin de la implantacin:
Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas,
generalmente, a personas que tienen responsabilidades de lnea.

C. Puesta en prctica:
Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantacin. La misma
puede ser total o parcial, as como por sustitucin completa o iniciada en
paralelo.
TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.
PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptacin en
algunas reas de la organizacin y progresivamente se proyectan hacia las
restantes reas.
SUSTICIN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada,
reemplaza a uno anterior.
SUSTITUCIN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en prctica,
manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.
D. Evaluacin de resultados:
Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta
su funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el
Analista evala los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos
esperados.

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TECNICAS E INSTRUMENTOS DE
ANALISIS Y DISEO ORGANIZATIVO

Teora de la Organizacin Formal:

ORGANIZACIN
Organismo: Conjunto de
rganos relacionados entre si para lograr un
objetivo comn.
rganos: sectores, reas o dependencias que
constituyen la empresa.

Organizacin - Concepto
Es el proceso que consiste en identificar

clasificar y definir adecuadamente las

actividades , la red de interrelaciones y los
canales de comunicacin adecuados de
una empresa o institucin, con el fin de
lograr los objetivos propuestos mediante la
utilizacin racional de los recursos
disponibles.

Elementos de la Organizacin

La estructura organizacional
Las actividades ( divisin del trabajo)
Las personas o grupos que deben realizar las

actividades.
Las interacciones o relaciones entre los grupos
( comunicacin y coordinacin).
Los recursos disponibles.
Las variables y condiciones ambientales.

Interaccin de los elementos

AMBIENTE INTERNO

ENTRADA
(RECURSOS)

PROCESOS
( ACTIVIDADES)

Niveles jerrquicos
Puestos
Funciones
Interacciones

RESULTADOS
(OBJETIVOS)

Retroalimentacin

AMBIENTE EXTERNO

Organizacin formal y
Organizacin Informal
Formal

- Estructura
Organizacional
- Divisin del trabajo.
- Niveles jerrquicos.
- Organigrama.
- Red de relacin formal.
- Procedimientos.
- Polticas.
- Manuales.

Informal

- No existe
estructura
organizativa
formalmente
definida.

Estructura Organizacional

Estructura: Se refiere a la forma en que se ordenan las

unidades administrativas y las relaciones que existen
entre las mismas.
Estructurar : Identificar las tareas y dividir el trabajo de
acuerdo con las actividades de cada sector o rea.
La Estructura Organizacional
"Es la forma en que las actividades de una organizacin se
dividen, organizan y coordinan".
- Debe ser dinmica y actualizada.
- Adaptada a los requerimientos del medio ambiente.
- Se representa grficamente a travs del organigrama.
- Basada en objetivos de la empresa de acuerdo a los
recursos disponibles.

Trminos administrativos bsicos utilizados en O Y M :

FUNCION: El conjunto de actividades desarrolladas para el cumplimiento de una

finalidad.
Es tambin el conjunto de actividades asignadas a un puesto de trabajo.

ORGANOS: Surgen de la departamentalizacin y son una parte de la organizacin

considerada como un todo. Son unidades de carcter impersonal que tienen a su
cargo el desempeo de funciones o actividades, por ejemplo: divisin,
departamento,
seccin.

CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe
poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son
unidades impersonales, tambin. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.

PUESTOS o PLAZAS DE TRABAJO: son los cargos, agrupamientos de tareas,

aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular. Son unidades
especficas y de carcter personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la
cantidad de funcionarios que tenga una organizacin.

SISTEMA: Conjunto de partes independientes que actan en estrecha relacin,

formando un todo unitario, con el fin de lograr un objetivo en comn.

 TAREA: Es

una accin nica y completa, realizada por una

sola persona. Siempre consta de una accin de inicio y otra de
fin totalmente caracterizable.

METODO: Es la manera de realizar una tarea determinada o

una secuencia de operaciones.

PROCEDIMIENTO

O PROCESO: Forma de actuacin

preestablecida para orientar a los miembros de una
organizacin en la ejecucin de sus tareas respectivas.
Sucesin cronolgica o secuencia de operaciones realizadas
por una o mas personas para el cumplimiento de una funcin.

OPERACIN : Cada una de las acciones fsicas o mentales,

necesarias para realizar una tarea o rutina.

ACTIVIDAD: Conjunto de tareas o acciones realizadas para el

cumplimiento de una funcin especifica.

Niveles jerrquicos de la
organizacin
Niveles

superiores : Constituidos bsicamente por la

asamblea de accionistas, directorio o consejo de
administracin, presidencia, gerencia general o direccin
general y los rganos asesores.
Nivel Intermedio : Tambin conocido como mandos medios ,
esta constituido por las gerencias o direcciones y/o
departamentos situados en el nivel medio del organigrama.
Nivel operativo u operacional : Constituido por las divisiones,
secciones, unidades, etc., situadas en el nivel inferior del
organigrama.
Subniveles: rganos que existen a veces entre dos niveles.
Por ejemplo, entre la gerencia y el o los departamentos existe
una subgerencia o entre la direccin y el departamento existe
una subdireccin.

DEPARTAMENTALIZACION Y
ASIGNACION DE ACTIVIDADES

Departamentalizacin
Es un proceso que indica como se pueden

agrupar las actividades que se realizan en

cualquier tipo de empresa o institucin.
Consta de dos etapas:
a) La identificacin de actividades.
b) La agrupacin y/o combinacin de las
actividades para formar departamentos o
sectores.

 Una de las principales dificultades del

proceso
de
departamentalizacin
consiste en la delimitacin del campo de
actuacin de cada departamento.
Este

inconveniente
puede
ser
solucionado estableciendo una ntida
diferencia entre las funciones.

Tipos o criterios de
departamentalizacin
Criterios mas utilizados:

- Por funcin.
- Por productos o servicios.
- Por procesos o equipos.
- Por clientes.
- Por regin o zona geogrfica.

 Por

Funcin:
Rene
en
un
departamento a todos los que realizan
una actividad o varias actividades
relacionadas entre s.

 Por productos o servicios: Se utiliza para agrupar en

un mismo sector las actividades o tareas que se

relacionen con determinados productos o servicios.

GERENCIA

DPTO. DE ARTICULOS
ELECTRICOS

DPTO. DE ARTICULOS
DEPORTIVOS

DPTO. DE ARTICULOS
TIPICOS

 Por Proceso: Se utiliza para agrupar en un mismo

sector las actividades o tareas realizadas mediante la

utilizacion de un mismo tipo de equipos o de un
mismo proceso de trabajo.
GERENCIA

DPTO. DE MECANICA
EN GRAL

DPTO. DE CHAPERIA

DPTO. DE PINTURAS

 Por

Clientes: Se utiliza para agrupar en sectores

especficos las actividades o tareas relacionadas con los
servicios que se prestan a determinada clase de clientes.

DPTO. DE VENTAS

SECC. VTA PARA DAMAS

SECC. VTA PARA

CABALLEROS

DPTO. DE PINTURAS
SECC. VTA PARA NINOS

 Por Regin o Zona Geogrfica: Se utiliza especficamente

para aquellas empresas que tienen sus actividades fsica o

geogrficamente dispersas, en las cuales se hace
necesaria la agrupacin de ellas en una zona especifica y
adems que sean puestas bajo la direccin de una
autoridad jerrquica local.
GERENCIA
GENERAL

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA CENTRO

Divisin del trabajo

Proceso que se sigue para distribuir adecuadamente las tareas y

actividades a ser realizadas en los diferentes sectores o reas de

la organizacin.
Porque?
- El hombre difiere en aptitud, actitud, anhelos y preferencias o
vocacin hacia una profesin.
- De acuerdo a su estudios y experiencia se especializa en
determinada rea.
- El campo de conocimientos cientficos es muy amplio y resulta
imposible que un individuo pueda conocer en profundidad todos ellos.
- En la medida en que los trabajos se proyectan en el espacio y en el
tiempo se hace imposible que una misma persona pueda realizar
tareas distintas o estar en diferentes sitios al mismo tiempo.

Sectores o reas de una empresa.

Produccin.

Comercializacin
- Marketing
- Ventas.

Recursos Humanos.
- Administracin de personal.
- Integracin.
- Capacitacin y desarrollo.
- Bienestar.

Informtica.
- Desarrollo
- Produccin.

Otros.
- Comisiones o Comits.
- Asesorias.
- Auditoria Interna.
- Sindicatura.
- Secretaria General.
- Comunicacin social.
- Relaciones Publicas.

Finanzas.
- Presupuesto
- Tesorera.
- Contabilidad

Administracin
- Compras
- Importaciones.
- Licitaciones y concursos de
precios
- Administracin de materiales.
- Patrimonio.
- Servicios generales.

ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La Administracin por Objetivos ( APO),

tambin denominada Direccin por

Objetivos es una tcnica de gestin.
Es un estilo de administrar empresas
asociando los objetivos organizacionales
con la autorrealizacin de los directivos,
gerentes y empleados.

Peter Drucker define la

Administracin por Objetivos
como:
Proceso por el cual los gerentes
superiores y subordinados de una
organizacin identifican en trminos de
resultados esperados y utilizan esas
medidas como guas para la operacin
de los negocios.

 La tcnica de la Administracin por

objetivos :

Definicin clara de objetivos.

Planificacin y priorizacin de actividades
Evaluacin de resultados.
Toma de decisiones.

Mediante trabajo conjunto entre Directivos,

Gerentes y empleados.

 Respecto a la definicin de objetivos:

Deben ser definidos en trminos de resultados

concretos y no de actividades.
Expresados en trminos claros, evitando las
ambigedades.
Sean cuantificados y/o cualificados. Medibles para
facilitar el control de cumplimiento.
Especificadas las fechas de comienzo y finalizacin de
actividades.
Los objetivos sena priorizados en base a reas claves
de resultados. De acuerdo a su importancia.
Que se tenga en cuenta la cadena d objetivos, es decir
la relacin e integracin entre los objetivos de cada
sector de la empresa.
Que los objetivos sean desafiantes, ambiciosos pero
logrables. Realistas.

El logro de los objetivos requiere

el establecimiento de planes de
accin que consisten en:
Que
Establecimiento de
objetivos

Plan de
accin

Ejecucin y control

Como
Donde

Solucin de problemas

Retroinformacin

Cuando
Porque

 Respecto a la planificacin, la APO busca la

integracin de la planificacin estratgica

con la planificacin intermedia y operativa de
la organizacin.
Los

objetivos empresariales deben estar

claramente definidos pues ellos servirn de
base para la seleccin de los recursos como
tambin, para el establecimiento de planes,
polticas y procedimientos a ser utilizados.

Pasos a seguir para

establecer un plan de accin:
Especificar el resultado que debe ser alcanzado.
Definir las actividades a ser realizadas para el logro de

los objetivos.
Establecer las relaciones entre las actividades ( cadena
de objetivos).
Clasificar roles y relaciones de personal, asignar
responsabilidades por cada actividad.
Estimar limites de tiempo y especificar fechas de
realizacin de cada actividad.
Identificar los recursos adicionales necesarios.
Verificar tiempos limites y modificar plan de accin.
Otros.

 APO es una tcnica administrativa que puede

facilitar en gran medida, actividades como la

planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin, control y evaluacin de
resultados.
As como la resolucin de problemas, la toma
de decisiones y otras importantes funciones
administrativas,
en
cualquier
tipo
de
organizacin a travs del trabajo en equipo.

Mediante este enfoque se

puede determinar:
El que se debe hacer ( una vez determinada la

finalidad).
El como se debe hacer ( la manera de alcanzar
los resultados previstos).
El cuando se debe hacer ( el periodo
necesario).
El donde se debe hacer ( el lugar adecuado).
El cuanto costara.
El cuando y donde se deben efectuar las
acciones correctivas.
Otros.

 La APO no es simplemente una manera de

administrar, constituye una herramienta o

tcnica gerencial que puede ser fundamental
para la solucin de problemas administrativos.
La APO busca fusionar en forma armnica y

dinmica las aspiraciones especificas de la

empresa ( beneficio y expansin) con las
aspiraciones personales de sus directivos,
gerentes y empleados.

Preguntas de repaso
Que es la APO?
Cuales son los criterios para la definicin

de objetivos?
En que consiste e establecimiento de
planes de accin?

Tipos de estructuras de
Organizacin
De acuerdo con los objetivos que
persiguen :
- Estructura lineal.
- Estructura funcional.
- Estructura lnea y staff.
- Estructura matricial.

Estructura de lnea
Clara definicin de los objetivos de la

empresa, lneas de autoridad y

responsabilidad.
Lneas de comunicacin entre el
superior y el subordinado son siempre
en sentido vertical.

Estructura
funcional
Un solo
jefe es responsable de la totalidad de

una funcin especializada.

No existe una lnea de subordinacin clara
entre los distintos sectores de la organizacin.
Mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios.
Cada jefe o especialista tiene autoridad sobre
el personal de ejecucin, no es una autoridad
total sino parcial relativa a su especialidad.
Cada empleado se halla subordinado a mas de
un jefe.

Estructura lnea y staff

Combinacin

de las estructuras lineal y

con inclusin de rganos de

funcional
accesoria.
Conjunto de asesores que ayudan a los
directivos, gerentes y jefes de los distintos
niveles de las estructura en los aspectos
tcnicos de sus especialidades respectivas.
El jefe de lnea necesita del asesor para
realizar mejor sus actividades y el asesor
necesita de la autoridad de lnea para la
aplicacin de sus recomendaciones o
propuestas.

Estructura Matricial o por

proyectos
Combinacin de la estructura tradicional con la

estructura de proyectos especficos.

Puede ser utilizada para empresas que realizan
proyectos de gran magnitud.
Los sectores o reas de trabajo estn
constituidas por los proyectos.
Cada proyecto tiene un gerente que administra
los recursos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad no
estn claramente establecidas.

Instrumentos para el anlisis y

diseo de las estructuras
organizativas.
El Organigrama.

Es la representacin grafica de la estructura

organizacional de una organizacin o parte de
ella.
En el se especifican claramente las lneas de
mando y dems relaciones formales entre los
distintos
sectores
de
la
estructura
organizacional, as como los niveles jerrquicos
y la divisin del trabajo de sus diversos rganos.

 Los organigramas son diseados :

Mediante rectngulos : en los que se escriben

los nombres de los sectores o reas de la
organizacin, tambin puede escribirse el titulo
y/o nombre de la persona que ocupa dicho
cargo.
Mediante lneas verticales y horizontales: Que
indican las relaciones entre los diversos
rganos.

 Pautas para el diseo:

- Debe ser simple, sencillo.

- Se pueden disear organigramas parciales representando a los
diferentes sectores.
- El rectngulo representa a la mxima autoridad ejecutiva de la
empresa puede ser mayor que los dems y con lneas mas
gruesas.
- Las lneas de mando y los rganos superiores de direccin y las
que representan a las mximas autoridades de lnea pueden ser
mas gruesas que las empleadas para representar las dems
relaciones.

- Los sectores de accesoria y comits sobre los cuales

los directores y/o gerentes ejercen relativa autoridad
deben ser colocados al lado del rectngulo de la mxima
autoridad ejecutiva de la empresa.
- Los asistentes de la mxima autoridad Ejecutiva de la
empresa deben ser colocados inmediatamente debajo
del rectngulo de dicha autoridad.
- Debajo de los sectores de asistentes se colocan los
rganos o sectores de lnea con sus respectivas
unidades descentralizadas.

 Todo organigrama debe contener las siguientes

informaciones:
- Nombre de la empresa o institucin.
- Encabezamiento de identificacin.
- Nombre del analista responsable de su
diseo.
- La fecha de presentacin.
- Nombre y cargo de la persona que aprob el
organigrama.
- La fecha de aprobacin.
- La firma del analista y de quien aprob el
organigrama.

Tipos de organigrama
De acuerdo con su diseo:

- Vertical.
- Horizontal.
- Concntrico o circular.
De acuerdo con su contenido:

- Estructural.
- De distribucin de puestos.
- Funcional.

Estructurales

Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de

una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.

Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en

forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan
su empleo

Horizontal
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se

ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente

Mixto

Circular
La unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una

serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un

nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor
nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se
ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras

De puestos
Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de

plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.

Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas

Organigrama funcional

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal
y presentar a la organizacin en forma general

Manual Administrativo
Es un documento que contiene en forma

integrada y sistmica un conjunto de

informaciones y/o instrucciones sobre
objetivos,
polticas,
estructura
organizacional, funciones, sistemas y
procesos
o
procedimientos
operacionales de una empresa de modo
que sirva como instrumento de
referencia y consulta.

Tipos de manuales.
Manual de polticas.
Manual de estructuras.
Manual de organizacin y funciones.
Manual de procedimientos o procesos.
Manual de contenido mltiple.
Otros.

 Manual

de polticas: Contiene en forma

detallada las polticas establecidas para el
funcionamiento de los diferentes sectores de
una empresa.
Manual de estructuras: Contiene informaciones
generales sobre la divisin del trabajo as como
la diferenciacin, integracin y relaciones entre
las distintas dependencias o sectores que
componen una organizacin.

 Manual de organizacin y funciones: Contiene

el organigrama de la empresa, con la indicacin

de los distintos sectores o dependencias, los
niveles
jerrquicos,
las
relaciones
intersectoriales y la descripcin de funciones de
cada sector y/o de cada cargo.
Manual de procedimientos o de operaciones:
Contienen un conjunto de definiciones
operacionales, sealando la secuencia de las
acciones o pasos a seguir para la ejecucin de
los trabajos.

Contenido del Manual de

Organizacin y funciones.
a) Una parte general, relacionada con

todos los sectores o dependencias de

las empresa.
a) Una parte especfica, relacionada con

cada sector o dependencia.

Parte General
Incluye:
Clasificacin, numeracin e ndice del

contenido manual.
Presentacin del manual.
Introduccin al manual.
Fundamentos de la estructura propuesta.
Criterios considerados para la estructuracin y
funcionamiento de la organizacin.
Glosario de trminos utilizados.
Responsabilidades comunes.
El organigrama general.

Parte Especfica
Incluye
Organigramas parciales
Descripcin de funciones de los distintos

sectores y unidades de la estructura

organizacional, indicando la frecuencia.

Elaboracin del Manual de

Organizacin y funciones.
No existe un modelo determinado para su
elaboracin.
Varia de acuerdo a las necesidades y cultura
organizacional de la empresa.
Para la definicin de funciones de cada sector
o rea de la organizacin se debe considerar:
a) Las fases o etapas del proceso administrativo.
Pg. 320 Fig. 54

b) Cada fase o etapa por niveles.

c) La etapas de la planeacin.
d) La coordinacin entre los diferentes niveles de

la organizacin.
e) Otros.

GRAFICOS DE
SECUENCIAS

FLUXOGRAMA O FLUJOGRAMA
Forma

de representacin grafica
utilizada
para
demostrar
esquemticamente los pasos de un
determinado proceso o procedimiento
dentro de la empresa, de un sector de
la misma o entre la empresa y el
cliente o viceversa estableciendo una
secuencia cronolgica.

 Es de mucha utilidad en aquellos casos en que

los procedimientos o procesos son muy

extensos.
La practica demuestra que en todos los casos,

inclusive
procedimientos
cortos,
es
recomendable la utilizacin de fluxogramas
porque permite visualizar con claridad las
secuencias y caractersticas de cada actividad
y facilita el anlisis de la misma.

Pautas para el diseo de un

fluxograma o flujograma.

A continuacin algunas de las mas importantes que

debe tener en cuenta el Analista de O y M en cuento a:
a) Identificar el procedimiento o proceso que se quiere
graficar.
b) Identificar los sectores que intervienen en el
procedimiento o proceso.
c) Identificar documentos que intervienen en el
procedimiento o proceso.
d) Referente a la descripcin narrativa:
- Se describen los pasos del procedimiento
especificando quien, como, cuando y donde se hace
cada paso e indicando la sucesin cronolgica y
secuencia concatenada de las acciones.

- Deben utilizarse frases concisas, pero completas.

- Las frases deben comenzar con el verbo en
tercera persona del singular, del tiempo presente del
indicativo.
- Deben evitarse los trminos que puedan tener
mas de una interpretacin.
- Deben utilizarse trminos sencillos y uniformes.
- En cada lnea vertical se debe indicar,
grficamente cada paso del procedimiento o proceso.

Signos Utilizados para el diseo

del fluxograma o flujograma y sus
significados:
Ver Cuadro en Pg. 162 y 163 del Libro

Organizacin, Sistemas y Mtodos de Martn

Flor Romero. OJO ESTUDIAR MUY BIEN
Estos signos se conectan entre si por medio de

lneas que van de izquierda a derecha en el

fluxograma horizontal( )
Y de arriba hacia abajo en el fluxograma
vertical ( )

Tipos de fluxogramas o
flujogramas.
El Analista normalmente utiliza dos tipos

y ellos son:

Fluxograma vertical.

Fluxograma horizontal.

 Fluxograma vertical.

Se utiliza para mostrar los pasos de un procedimiento

relativamente simple.
El flujo o la secuencia de operaciones va de arriba hacia
abajo.
Se utiliza normalmente para ilustrar la situacin actual de
un procedimiento y para efectuar el anlisis de los datos.
Los datos que se incluyen en la parte superior de este tipo
de fluxograma son:
- Nombre de la empresa.
- El titulo del fluxograma.
- Denominacin del proceso o procedimiento.
- Denominacin del sector responsable.
- Fecha de elaboracin del fluxograma.
- Nombre del analista que diseo el fluxograma.
- Significado de los signos utilizados.

El cuerpo del fluxograma esta constituido por:

- Primera columna : indica numero de cada paso u

operacin.
- Segunda columna : pasos del procedimiento o
proceso, quien, que, cuando y donde se ejecutan los
mismos.
- Tercera columna : se indica la distancia en metros
que existe entre dos o mas sectores que intervienen en
el proceso.
- Cuarta columna : Tiempo de duracin de cada
paso u operacin.
- Quinta, sexta, sptima, octava y novena
columnas : se representa grficamente cada paso u
operacin del procedimiento o proceso.

 Ventajas

- Ya viene diseado en un formulario.

- Facilita el anlisis de los datos durante un estudio
de O Y M.
VER FIGURA Nro. 15 . PAG 166 y 167 del libro.

 Fluxograma horizontal.

Se utiliza para mostrar los pasos u

operaciones de procesos o procedimientos mas
complejos.
El flujo o la secuencia de operaciones va
de izquierda a derecha y viceversa.
Se utilizan los mismos signos que en el
fluxograma vertical.
Adems de otros que pueden ser
agregados de acuerdo a las necesidades.

 Los datos que incluyen este tipo de fluxograma, en la

parte superior son:

Nombre de la empresa.
Titulo del fluxograma.
Denominacin del proceso y procedimiento.
Denominacin del sector
responsable
procedimiento.
Fecha de elaboracin del fluxograma.
Nombre del analista que diseo el fluxograma.
Significado de los signos utilizados.

del

 El cuerpo del fluxograma esta constituido por:

La primera columna : numero de cada paso u

operacin.
La segunda columna : pasos del procedimiento o
proceso, indicando quien, que, como y cuando se
ejecutan los mismos.
-

En las columnas siguientes :

* En la parte superior se especifican los sectores

que intervienen en la ejecucin de los distintos pasos del
procedimiento o proceso. El donde.
* Debajo de cada sector, en donde se ejecutan los
trabajos, se representan los pasos u operaciones por
medio de los signos correspondientes.

 Ventajas:

Facilita las visualizacin de los sectores de una

organizacin.
Permite una mejor y mas rpida comprensin del
procedimiento.
Se recomienda para tramites mas complejos en que
intervienen varios documentos y sectores de la
organizacin.
Ej. VER FIGURA NRO. 16 PAG 169 y 170 del LIBRO.

Diagrama de flujo
Grafico de secuencias que tiene por objetivo

mostrar las secuencias de un determinado

proceso o procedimiento.
Puede ser utilizado con un sistema manual o
computarizado.
Es el mas utilizado actualmente para ilustrar el
flujo de actividades de procesos como por
ejemplo de : Proceso de produccin, de montaje
de una maquina etc. O flujo de documentos e
informaciones de proceso de : facturacin,
cobranzas, contabilidad etc.
VER EJEMPLOS GRAFICOS PAG 173, 174, 175
y 176 del libro.

OTROS DIAGRAMAS
Diagrama de Gantt:

Otro de los diagramas que puede ser utilizado para

representar las secuencias de trabajo en un estudio de O y
M.
En el Diagrama de Gantt se indican las fases o etapas de un
determinado trabajo.
En lneas horizontales trazadas previamente y ordenadas de
acuerdo a la secuencia de operaciones.
En columnas verticales los respectivos periodos empleados
para la ejecucin de cada fase o etapa.
Estos tiempos pueden ser expresados en horas, das, meses,
etc.
La distribucin del tiempo para las distintas fases del
proyecto depender del volumen de trabajo por afrontar y
del tiempo total del que se dispone para su realizacin.
VER EJEMPLO PAG 177 - 178 del libro.

 Ventajas.

- Permite la separacin de las

partes para un mejor control de la
ejecucin de los mismo.
- Se pueden lograr con mayor con
mayor facilidad y precisin los
objetivos propuestos mediante la
programacin del trabajo.

OBJETIVOS DE LOS
GRAFICOS DE SECUENCIAS
Los fluxogramas o flujogramas y los diagramas de flujo

se utilizan para:
- Sealar en forma detallada, los pasos o etapas y los
sectores o reas que intervienen en cada proceso.
- Estudiar la secuencia o sucesin cronolgica de los
pasos o etapas de un proceso y de los sectores o
reas que intervienen en dicho proceso.
- Analizar en detalle, los problemas organizacionales
as como los sistemas y procesos o procedimientos
organizacionales.

- Estudiar la calidad y cantidad de

documentos
utilizados
en
cada
proceso.
- Estudiar
la
distribucin
del
espacio fsico ( layout).
- Simplificar, estandarizar u optimizar
los procesos o procedimientos
operacionales.
- Otros.

LOCALIZACION DE
SECTORES U OFICINAS
La organizacin fsica de una empresa

se puede determinar segn la estructura

del edificio.
Hay que tener en cuenta la naturaleza
de las actividades de la empresa y de
sus sectores.

Pautas bsicas para la correcta localizacin de

los distintos sectores de la empresa en un
edificio.
a) Los sectores que tienen contacto directo con el
publico deben ser ubicados en los lugares mas
prximos a la entrada del edificio.
b) En el caso especifico de los hospitales o sanatorios
deben tenerse en cuenta lo siguiente:
1 Los sectores que atienden a pacientes que no
pueden caminar o moverse por si mismos, deben
estar prximos a la entrada. Ej. Servicio de primeros
auxilios, traumatologa. Etc.
2- Los sectores que atienden a pacientes con
enfermedades infecto contagiosas deben ubicarse en
lugares separados si es posible con entrada y salida
por la parte posterior del edificio. Si se trata de un
local de varios pisos se debe destinar un ascensor
especial para el acceso de los mismos.

c)

Los sectores que utilizas equipos o

maquinas de gran peso deben ubicarse en la
parte baja, sub. suelo o en los pisos mas bajos
donde la estructura del edificio tenga mayor
resistencia.
d) Los depsitos de materia prima, materiales
pesados
y
mercaderas
(
productos
terminados)
deben
ser
ubicados
preferentemente en la planta baja o sub. suelo
del edificio.
e) Los sectores que tienen relaciones mas
estrechas o frecuentes entre si deben estar
en lugares prximos para facilitar la
comunicacin.
f) Los sectores dependientes de una misma
gerencia o rea deben estar situados en
reas contiguas o prximas.

g) Los sectores que prestan servicios

generales deben ser ubicados
siempre que fuere posible en un lugar
cntrico del edificio.
h) Los sectores cuyas actividades
requieren un flujo continuo deben
estar ubicados de manera a facilitar
la continuidad del trabajo.
i) Los sectores correspondientes a la
Alta direccin, Asesorias, Comits
deben estar localizados en los
ltimos pisos del edificio o en
lugares mas tranquilos.

La metodologa de los estudios

de O y M
La metodologa de los estudios de O y M es el procedimiento

sistemtico y ordenado a seguir para desarrollar estudios de

mejoramiento administrativo.

Metodologa puede definirse como el conjunto de mtodos

seguidos en una investigacin, es un procedimiento sistemtico y
ordenado
para
realizar
algo.
La ejecucin de un estudio de O y M puede originarse de diversas

formas. Puede ser el resultado de una preocupacin de la Direccin de

la empresa, de solicitudes de los Jefes de lnea, de propuestas de la
unidad interna de O y M o de sugerencias de consultores externos.

FASES O ETAPAS DE UN TRABAJO DE

ORGANIZACIN, SISTEMAS Y METODOS.

Cualquier proyecto de O y M debe seguir un mismo esquema

general, tanto para la realizacin de un trabajo de
organizacin administrativa, como para la racionalizacin de
los mtodos y procesos o procedimientos operacionales.

Existen ocho fases o etapas bsicas de que consta cualquier

trabajo de O y M:
1)
2)

3)

4)

Planeacin de tareas: Definir los objetivos, polticas,

estrategias, programas y procedimientos de accin.
Recoleccin de datos e informaciones: Efectuar la
recoleccin de datos y registrar en sucesin cronolgica y
ordenada los diferentes pasos u operaciones existentes.
Anlisis de datos e informaciones: Efectuar el anlisis de
los datos e informaciones obtenidos y plantear posibles
conclusiones.
Formulacin de la propuesta: Elaborar las propuestas
respectivas, las alternativas de solucin para los problemas
planteados.

Prueba o experimentacin de la propuesta:

Realizar la prueba o experimentacin de la
nueva organizacin y de los nuevos procesos
o procedimientos establecidos.
6) Implantacin de la propuesta: Realizar la
implantacin de la nueva organizacin y/o de
los nuevos sistemas y procesos o
procedimientos establecidos una vez que
hayan sido probados.
7) Presentacin del informe final: Presentar un
informe final por escrito, detallado a los
directivos de la empresa.
8) Control ulterior: Realizar el control posterior
de los resultados de los trabajos realizados.
5)

PLANEACIN DEL TRABAJO DE O y M

Antes de realizar el proceso de planeacin de
tareas, al analista de O y M debe:
Realizar una inspeccin preliminar en el lugar
de trabajo.
Realizar reuniones y entrevistas con los
directivos, gerentes, jefes y empleados.
Descomponer el trabajo a realizar en fracciones
o etapas si amerita.
Determinar con cierta exactitud la duracin de
la investigacin y el plan general a seguir para
optimizar la utilizacin del tiempo.

Pasos a seguir en la fase de planeacin de

tareas:
1) Fijar los objetivos de estudio.
Una vez efectuada la inspeccin preliminar se
debe determinar:
a) El tipo de resultado que busca, la finalidad
del estudio.
b) Para que sector o para quienes esta
destinado el trabajo.
c) Cuanto tiempo se necesitara para realizar el
trabajo.
d) Quien o quienes sern sus colaboradores.

2) Efectuar la bsqueda de antecedentes

a)
Tomar conocimiento de la existencia de leyes,
decretos, resoluciones de la Asamblea de accionistas,
del Directorio o Consejo de Administracin u otras
disposiciones relacionadas con las actividades de la
organizacin.
b)
Revisar
y
estudiar
manuales,
reglamentos,
memorndum e informes que contengan datos de
utilidad.
c)
Elaborar organigramas generales y sectoriales de la
empresa indicando responsables de cada sector.
d)
Obtener y analizar datos estadsticos de que se
disponga.
e)
Averiguar si anteriormente se ha realizado algn
estudio sobre polticas, estrategias, organizacin,
mtodos, sistemas y procesos o procedimientos en la
organizacin.
f)
Discutir con las personas responsables de la
organizacin o sector el lugar donde ser realizado el
trabajo.

3) Preparar el lugar de trabajo.

Antes de la iniciacin del estudio debe:
a)
Realizar consultas con los directivos, gerentes y/o
responsables de los sectores interesados en el estudio.
Considerar el programa y horario de trabajo.
b)
Invitar a los directivos de la empresa y a los
representantes de los sectores interesados a participar
del estudio.
c)
Seleccionar el sector o sectores de la organizacin que
sern estudiados y donde se efectuaran las pruebas.
d)
Preparar el cronograma de actividades.
e)
Notificar por escrito y con suficiente anticipacin al
sector seleccionado para el estudio y el lugar de
pruebas.

1)

2)

Una vez definido el plan de accin es importante

mantener comunicacin permanente con los Gerentes
y responsables de la empresa a efectos de
mantenerlos informados respecto de algunas
modificaciones que puedan surgir en los planes
establecidos o sobre la marcha futura de los trabajos.
En esta etapa es importante tener en cuenta:
Las actividades del analista de O y M quitan tiempo a
los gerentes, jefes y empleados, razn por la cual debe
ponerse de acuerdo previamente con los mismos.
El analista de O y M debe respetar las fechas y horas
convenidas para el desarrollo de sus actividades.
Cualquier cambio debe ser comunicado con suficiente
antelacin.

RECOLECCION DE DATOS
Etapa mas amplia de un estudio de O y
M y consiste en recoger todas las
informaciones
y
hechos
posibles
relacionados con la organizacin y
funcionamiento de una empresa o
institucin o sectores de la misma.

Procedimiento para la
recoleccin de datos:
Para proceder a la recoleccin de datos el analista de
O y M debe considerar en primer lugar que tipos,
cantidad y calidad de hechos, datos e informaciones
deber recoger
1 )Orientacin preliminar del analista
a) Estudiar en el organigrama cada sector donde se
realizara el trabajo y las relaciones internas y externas
del mismo.
b) Estudiar todos los datos e informaciones existentes
sobre la organizacin y procesos o procedimientos en
uso.
c) Preparar cuestionario a utilizar en relacion a los
tems a y b.

2) Orientacin de los directivos, gerentes y jefes.

Antes de comenzar el trabajo de O y M, el analista debe asegurarse
de que los directivos, gerentes, jefes y empleados de la empresa o
institucin estn enterados de la naturaleza y objetivos de su misin.
Para ello debe concertar una entrevista con la mxima autoridad
ejecutiva de la empresa para ser presentado a los principales
gerentes y jefes de la misma con el fin de realizar una disertacin
orientadora antes del inicio de sus actividades.
3) Orientacin del personal de la empresa.
Debe realizar conversaciones informales de orientacin con los
empleados de la empresa, antes del inicio de su trabajo.
En estas se buscara acordar el programa y horario de estudio.
4) Realizacin de entrevistas
Proceso que tiene por objetivo descubrir los detalles del cargo o de
las tareas realizadas por una o varias personas en la organizacin.
Consiste en recoger informaciones a travs de la observacin
personal y la aplicacin de conocimientos tcnicos del analista.
La entrevista con el personal debe ser llevada a cabo de ser posible
en su propio lugar de trabajo y en el horario de menor actividad.

El analista debe tratar de que la entrevista sea lo mas informal y sencilla

posible, la conversacin debe ser en trminos usuales y comprensibles
para el entrevistado, el analista debe ubicarse en el lugar del
entrevistado.
Debe observar los siguientes puntos:
a) En una entrevista personal
- Asegrese de que el personal comprenda los objetivos del estudio.
- Destacar la importancia de las informaciones proporcionadas por el
personal.
- No criticar ni corregir al entrevistado.
b) En la observacin personal o directa y medicin del trabajo.
- Observar cada paso del proceso de acuerdo con su orden de
ejecucin.
- Hacer numero suficiente de preguntas al personal para asegurarse de
que conoce todo el proceso.
Que hace, en que caso y en que nivel de decisin?
Como se hace?
Porque se hace de esa forma? Habra otra forma de hacerlo?
Cuando y en que momento se hace?
Etc.
- Obtener un ejemplar de cada formulario que se utiliza, llenado como
un caso real.

5)

Utilizacin de cuestionarios
En general no es recomendable la utilizacin de
cuestionarios para la recoleccin de datos, pues presenta
una serie de desventajas que pueden influir negativamente
en el resultado del mismo.
A continuacin las principales desventajas de este
mtodo:
a) Un mismo cuestionario puede ser interpretado de
diferentes formas por distintas personas.
b) Hay personas que tienen lentitud de comprensin
respecto a los dems y pueden sentirse frustrados.
c) Existen personas que aunque entienden el significado
de las preguntas, no tienen suficiente facilidad verbal para
expresar sus ideas.
d) Las contestaciones proporcionadas pueden resultar
incompletas o insuficientes.
e) La falta de contacto directo con la persona interrogada.
Sin embargo, a veces se presentan situaciones en las que
necesariamente debe recurrirse a este mtodo por la
imposibilidad de realizar entrevistas directas.

 Para cada caso, cuando utiliza cuestionarios, el

analista de O y M debe considerar los

siguientes aspectos:
a) Redactar las preguntas de modo que su
interpretacin y contestacin sean las mas
sencillas posibles.
b) Explicar el propsito del cuestionario a las
personas que lo reciben, ya sea por escrito,
verbalmente o en una reunin.
c) Asegurarse de que se llenen y devuelvan
todos los cuestionarios entregados.
d) Discutir los resultados obtenidos, con los
directivos, gerentes, jefes, supervisores y
empleados de la empresa, antes de sacar
conclusiones.

6)

7)

Verificacin de la exactitud de los datos obtenidos.

Se debe revisar con los responsables (gerentes o jefes) los
formularios que han sido llenados por el personal
entrevistado, para asegurarse de la exactitud e integridad de
los datos.
En este paso pueden realizar las correcciones que les sean
indicadas.
Preparacin del resumen de las informaciones obtenidas.
Completado el proceso de recoleccin de datos, debe hacer
un resumen de todas las informaciones y documentacin
conseguidas, consignando entre otros los siguientes datos:
- Fecha
- Procedencia
- Volumen de trabajo.
- Formularios.
- Registros.
- Pasos del proceso o procedimientos.
- Otros.
Una vez terminado el resumen el analista respetando las
reglas de cortesa debe expresar sus agradecimientos por las
atenciones recibidas durante su permanencia en la empresa.

ANLISIS DE DATOS E
INFORMACIONES
Para realizar el anlisis de datos e informaciones se debe

partir de un procedimiento general hasta llegar a un

examen minucioso de cada paso del proceso o procedimiento.
Cuando todos los datos hayan sido seleccionados y
ordenados de acuerdo con cada procedimiento o proceso,
sern posible las comparaciones y anotaciones de las
tendencias respectivas.
El anlisis se debe efectuar aplicando actitud critica e
interrogante.
El analista podr resumir y dar forma a todas las
informaciones para conseguir una descripcin total y
racional de la organizacin o sus procesos o
procedimientos.
Para ello, podr deducir que algunos datos son
incompletos, otros tomados en exceso, algunas
informaciones debern ser descartadas por razones
especficas Ej. Inconsistencias, duplicaciones, retraso, trabajo
innecesario y otros.

 Es

necesario precaverse contra la

tendencia de extraer conclusiones
precipitadas o excederse en criticas.
El analista debe ser imparcial y
resolver las cuestiones racionalmente y
con base slida de informaciones.
El analizar un determinado problema
consiste en separar las partes de un
todo y determinar las relaciones
entre causa y efecto para obtener
un resultado.

Procedimiento para efectuar el

Anlisis de datos e
informaciones
El analista de O y M debe realizar un

anlisis detallado, delimitando los

problemas e integrando las ideas,
para sacar sus conclusiones sobre la
organizacin o sobre los mtodos y/o
procedimientos
habitualmente
utilizados y establecer alternativas de
solucin.

Pasos a seguir
anlisis de datos:
1)

para

el

Clasificar informaciones y documentos

a) Por cada proceso o procedimiento.
Separar los formularios y documentos y
agruparlos segn el tipo de procedimientos.
b) En cada proceso o procedimiento
ordenar los formularios y
documentos
teniendo en cuenta su
orden de
utilizacin.
c) Preparar los fluxogramas y dems
grficos de los procesos habitualmente
utilizados.

2)

Efectuar el anlisis de procesos o procedimientos.

Se efecta a travs de fluxogramas, inicialmente
examinando el fluxograma como un todo para tener
una visin general del proceso o procedimiento
identificando los problemas mas resaltantes.
Posteriormente deber examinar cada paso del
proceso aplicando las siguientes preguntas:
a) De que sector y actividad se trata?
b) Que hace el paso? o Que hace el sector?.
c) Porque se hace ese paso? o Porque existe ese sector?
d) Donde se hace el paso? o Donde esta ubicado ese
sector?
e) Cuando o con que frecuencia se hace el paso?
f) Quien hace o debera hacer el paso?
g) Como se hace o debera hacerse el paso?
h) Cuanto cuesta ese paso? Se justifica ese paso de
acuerdo con los resultados obtenidos?

 Proceso de anlisis mediante cuestionarios.

Al efectuar el anlisis de un fluxograma o

flujograma o diagrama de flujos, se deben
aplicar todas y cada una de las preguntas de
anlisis citadas anteriormente a cada paso
del proceso o procedimiento.

3)

Efectuar el anlisis de los formularios.

Estudio minucioso de todos los formularios y documentos
utilizados en el proceso o procedimiento.
Pasos:
a) Analizar cada uno de los formularios y documentos
utilizados.
b) Disenar nuevos formularios y documentos o modificar
los que se utilizan para el propsito, en caso necesario.
c) Eliminar los formularios y documentos innecesarios.

Concluido el anlisis de datos el analista debe preparar

un resumen general incluyendo todas las informaciones
y documentos y el resultado del anlisis efectuado para
formular las propuestas respectivas.

 Anlisis de la distribucin del trabajo.

Para realizar este anlisis en cualquier sector de la estructura

organizacional el analista debe agrupar todas las actividades
que realiza cada sector y determinar la participacin de los
empleados en cada actividad.
Es decir especificar las tareas de cada empleado para el
cumplimiento de las actividades del sector y consignar el
tiempo empleado para la ejecucin de las mismas.
El anlisis de la distribucin del trabajo se efecta
mediante el Cuadro de distribucin del trabajo que
contiene las siguientes informaciones:
a) Las actividades que realiza el sector.
b) Las relaciones de tareas individuales.
c) Los tiempos empleados para la ejecucin de cada tarea.
Ver Pag. 197 Fig N 22 y Pag 198 Fig 23

Procedimiento para el anlisis del cuadro de distribucin del trabajo.

a) Elaboracin del cuadro de distribucin del trabajo.
Una vez conocidas las actividades que realiza cada sector y las
tareas ejecutadas por cada empleado el analista estar en condiciones
de elaborar el cuadro que le permitir obtener conclusiones sobre la
distribucin real del trabajo en los distintos sectores.
Deber contener los siguientes datos:
a) Denominacin del sector
b) Nivel jerrquico del sector.
c) A que sector esta subordinado.
d) El nombre del Jefe o Gerente.
e) El nombre del analista que preparo el cuadro.
f) La fecha de elaboracin.
g) Las actividades que realiza el sector.
h) El total de horas semanales (THS)
i) Los nombres de los empleados con las descripcin de sus
respectivas tareas.
j) Las horas semanales (HS)
k) La suma total de las THS y las HS.
Ver Pag 201 figura 24

a) Anlisis del cuadro de distribucin del trabajo.

Antes de realizar el anlisis el analista debe

asegurarse de que el cuadro contiene todos los
datos necesarios.
Es importante que aclare el punto de inicio y de fin de
cada tarea.
Para efectuar el anlisis del cuadro debe seguir los
siguientes pasos:
a) Medir el tiempo empleado para la realizacin de cada
actividad
b) Considerar la capacidad del personal con relacin
a las tareas que realiza.
c) Observar si existe adecuacin en el volumen de
trabajo.
d) Observar si la distribucin de tareas es adecuada.
e) Determinar la necesidad de cada tarea ejecutada.

FORMULACION DE LA
PROPUESTA
En esta fase el analista de O y M prepara y

presenta la alternativa o posibilidades de

solucin para los problemas de polticas,
estrategias,
estructura
organizacional,
funciones,
sistemas,
procesos
o
procedimientos operacionales etc. detectados
durante el estudio.
En base al anlisis realizado en la etapa
anterior, podr redactar su primer esquema de
propuestas y recomendaciones.

 Durante el proceso de formulacin de las propuestas el

analista de O y M debe buscar por lo menos dos o tres

posibilidades para cada caso estudiado, probar y
rechazar las diversas posibilidades, hasta que encuentre
la mejor para cada caso.
Tambin deber considerar la posibilidad de aplicacin
de sus propuestas en cuanto a impedimentos legales o
administrativos de la empresa.
Adems debe valorar el factor costo-beneficio de los
cambios por realizar, en caso de que fueran aceptados y
por ultimo las ventajas y desventajas de cada alternativa
presentada.
Una vez finalizado el proceso de formulacin de
propuestas, debe realizar entrevistas con los directivos,
gerentes, jefes y funcionarios de los sectores interesados
en el estudio, a los efectos de darles a conocer y
compartir con los mismos los criterios utilizados para la
definicin de la alternativa de solucin.
Finalmente debe concretar las fechas para la realizacion
de las pruebas.

Procedimiento
para
la
formulacin de la propuesta
1)

Preparar los grficos de la propuesta.

Se debe preparar el organigrama, los
fluxogramas y dems grficos de la
propuesta, teniendo como base el anlisis de
la estructura y procesos en vigencia.
Al elaborar el fluxograma del procedimiento
propuesto
es
importante
incluir
las
sugerencias del personal entrevistado para
lograr mayor apoyo y aceptacin de quienes
utilizan los procedimientos.

2)

Lograr la aprobacin de las personas interesadas en el estudio.

El analista debe procurar llegar a un acuerdo con todas las
personas interesadas en el estudio, pues de estas depender el
xito de su trabajo.
A es efecto debe proceder del siguiente modo:

a)

Una vez preparada la propuesta, incluyendo las sugerencias de

cada empleado entrevistado, formularios y dems documentos
nuevos o modificados debe discutirlo con las personas
afectadas por la nueva estructura, sistemas y procesos.
Mediante ello podr descubrir algunos puntos que pudieron haber
sido pasados por alto y que puedan hacer variar la propuesta.
As tambin se pueden proporcionar aclaraciones sobre los
nuevos procesos o procedimientos y determinar el porque de las
oposiciones del personal.
El analista debe justificar la propuesta con argumentos
valederos, presentando varias posibilidades de solucin y citar las
ventajas y desventajas de cada una recomendando la que ofrezca
mximas ventajas.

b)

Finalizadas las discusiones el analista

debe considerar los nuevos datos
obtenidos y efectuar las modificaciones
que correspondan a cada caso ya sea
modificando o eliminando otros.

c)

En base a los nuevo formularios

modificados o nuevos a ser utilizados en el
nuevo proceso debe preparar la cantidad
necesaria para la prueba.

d)

Finalmente de comn acuerdo con

directivos, gerentes, jefes y responsables
de los sectores afectados, debe concretar
las fechas para las pruebas respectivas.

PRUEBA O EXPERIMENTACION
DE LA PROPUESTA
Ningn trabajo realizado en las fases

precedentes debe considerarse como

valido hasta que haya sido probado.
La prueba de las propuestas servir
para demostrar por un lado la
posibilidad de aplicacin, y por otro
descubrir y subsanar las posibles
dificultades que pudieran presentarse
durante la aplicacin de las mismas.

Procedimiento para realizar la

prueba o experimentacin de la
propuesta.
1)

Realizar los preparativos finales para la prueba.

En esta parte se debe:
a) Distribuir copias de manuales de organizacin y
funciones y de procedimientos administrativos a todos
los sectores seleccionados para la prueba.
b) Asegurarse de que todos los responsables de los
sectores esta preparados para la fecha establecida.
c) Asegurarse de que cada sector cuente en cantidad
suficiente con los formularios que sern utilizados.
d) Procurar que los directivos y representantes de los
sectores involucrados observen el desarrollo de la
prueba.

2)

Supervisar la aplicacin del nuevo procedimiento

durante la prueba.
El analista debe prever todas las dificultades que
puedan presentarse y estar preparados para corregir
cualquier error o deficiencia que pueda observarse en la
aplicacin del nuevo procedimiento.
Su funcin principal es la de aconsejar o recomendar a
los directivos, gerentes, jefes y personal la aplicacin de
los nuevo mtodos de trabajo y saber convencer a los
mismos sobre las ventajas de la aplicacin de los
mismos.
Sern de gran utilidad las opiniones de los directivos y
representantes de cada sector, dado que si se tiene
xito en la colaboracin de los mismos podrn
asegurarse de que sus recomendaciones sean
aceptadas con mayor facilidad.

Durante la realizacin de la prueba el analista debe proceder del

siguiente modo:
a) Supervisar la aplicacin del nuevo proceso o de la utilizacin
del nuevo formulario.
b) Seguir correctamente los pasos planificados para facilitar la
coordinacin y supervisin de la prueba.
c) Revisar constantemente las operaciones o procedimientos
que estn siendo probados.
d)
Estar preparado para cualquier dificultad que pudiera
presentarse e indicar inmediatamente las modificaciones
necesarias.
e) Estar dispuestos a aceptar las sugerencias para realizar
cambios de ultimo momento.
f) Acompaar a los directivos, gerentes, jefes y demas personal
durante la realizacin de la prueba.
g) Explicar a los mismos los pasos de cada procedimiento y
proporcionarles las informaciones sobre la prueba.
h) Estudiar las sugerencias y si es factible, incluirlas en la
elaboracin final del nuevo proceso.

3) Preparar la presentacin final del

nuevo proceso o procedimiento.

El analista debe realizar los ajustes que
sean necesarios y preparar la
presentacin final de:
a) Grficos de secuencias de los
mtodos en uso y de los propuestos.
b) Formularios y dems documentos.
c) Manuales.
d) Otros.

APLICACIN O IMPLANTACION
DE LA PROPUESTA
1)

Introduccin.
Finalizada
la
etapa
de
prueba
o
experimentacin del mtodo, sistema y proceso
o procedimiento propuesto el analista debe
preparar la aplicacin definitiva del nuevo
procedimiento.
Es una de las etapas mas complicadas pues
significa volver la espalda a todas las rutinas y
hbitos normales.
El analista debe estar preparado, porque
cuanto mas amplio sea el alcance de las
recomendaciones, mayor ser la probabilidad
de dificultades en la implementacin.

2) Procedimiento para la aplicacin o implantacin de

las propuestas.
En esta fase el analista debe seguir estos pasos:
a) Preparar el calendario de implantacin de la nueva
organizacin, o de los nuevos mtodos y procesos
operacionales.
b) Proveer con anticipacin ejemplares del manual de
organizacin y funciones y procedimientos, as como la
cantidad suficiente de formularios a todos los sectores
afectados.
c) Capacitar al personal de los sectores afectados.
d) Asegurarse de que se cumplan las fechas establecidas
para la implantacin.
e) Acompaar y asistir a los directivos, gerentes, jefes y
responsables de los sectores interesados, en la
aplicacin de los nuevos mtodo y/o procedimientos
establecidos.
f) Otros.

PRESENTACION DEL
INFORME FINAL
Una vez concluido el trabajo de las etapas anteriores el

analista de O y M presenta el informe final a los

directivos de la empresa o institucin.
1) Redaccin del informe.
En algunos casos pueden redactarse informes
parciales, principalmente cuando el estudio consta de
varias etapas y el tiempo de ejecucin de los trabajos es
a mediano o largo plazo.
El contenido del informe puede variar de acuerdo con la
naturaleza y caractersticas del estudio efectuado.
Antes de empezar la redaccin el analista debe tener
claros los ttulos, subttulos y apndices a ser incluidos.

 Partes bsicas del informe:

a) Ttulo e identificacin del informe.

Debe ser claro, adems reflejar el contenido del mismo.
b) ndice del contenido.
En esta parte se detalla el contenido del informe, con
indicacin de las paginas respectivas.
c) Introduccin.
En esta parte se define en forma clara y breve el objetivo
del estudio y los aspectos particulares necesarios.
Generalmente se incluyen:
- El objetivo del estudio realizado.
-Referencias sobre la metodologa y procedimientos
utilizados durante la investigacin.
- Breve historia de la situacin para orientar al lector.
- Otros.

d) Redaccin del cuerpo principal del informe.

Texto claro y conciso. Se debe cuidar que el lector no
quede en duda.
Puede incluir entre otros los ttulos principales, los
subttulos y luego la narracin de los hechos.
La descripcin de las situaciones o hechos debe ser
objetivo e impersonal.
Las conclusiones y recomendaciones deben ser
presentadas en forma detallada y precisa.
Se incluyen tambin la descripcin de la situacin
existente y un anlisis critico de la misma buscando
mostrar un balance comparativo para persuadir a los
directivos y sectores afectados sobre la importancia
de los cambios.
Adems se incluyen las recomendaciones con sus
respectivas ventajas y los apndices.

e) Apndices.
La importancia del balance comparativo
puede ser demostrada mediante los
apndices (organigramas, fluxogramas,
cuadros de distribucin del trabajo y otros)
Estos tendrn que conducir a una
conclusin
por lo que deben ser
convincentes, tener fundamentos lgicos y
evitar criticas desmedidas.

Adems se pueden incluir otros datos e

informaciones de acuerdo a las necesidades de
cada caso.

 Finalmente, es importante que en la redaccin

de los informes sea utilizado un lenguaje

sencillo, ttulos claros y precisos, y prrafos
cortos, en sucesin lgica, de modo que sea
fcil de leer e interpretar.
Adems es recomendable:
- Utilizar el estilo impersonal.
- Hacer referencias a los puestos en vez de
mencionar a las personas que los ocupan.
- Usar los mismos trminos utilizados en la
empresa.

2) Presentacin y entrega del informe

El analista procede del siguiente modo:
a) Realiza reuniones con los responsables de los
sectores afectados y somete a consideracin de los
mismos el informe.
Las opiniones recibidas en estas reuniones pueden
aconsejar la forma de las conclusiones o ceder e
hechos de menor importancia a cambio de mantener
las fundamentales.
b) Efecta los ajustes necesarios.
c) Presenta ejemplares del informe a los directivos
de la empresa.
d) Agradece por la colaboracin recibida durante el
estudio realizado y ofrece sus servicios para los
casos requeridos.
El Analista debe cumplir siempre la fecha de entrega
del informe.

CONTROL POSTERIOR
El Analista de O y M termina su misin y
responsabilidad en algunos casos en el momento de la
entrega del informe final a la direccin superior de la
empresa.
En otros casos puede ser precisa su ayuda durante la
aplicacin.
Sin embargo en todos los casos es conveniente
mantener contactos con los sectores donde haya
realizado su trabajo, durante la aplicacin inicial y
posterior de los nuevos procedimientos.
Esta continuidad de asistencia es de gran utilidad
porque presenta no solo una garanta para la
comprensin de las recomendaciones sino tambin
una experiencia til para el Analista.

Procedimiento para realizar el

control posterior.
Mediante visitas realizadas a los distintos
sectores o informes recibidos de los
mismos, asegurarse de que los nuevos
sistemas, mtodos y/o procedimientos
establecidos, estn siendo aplicados.
b) Si se presenta alguna dificultad en la
aplicacin de los mismos, estudiar motivos
y salvarla en la brevedad posible.
c) Realizar visitas peridicas a los diferentes
sectores a los efectos de averiguar si
necesitan revisiones de los procedimientos
utilizados.
d) Otros.
a)

Opciones para la asignacin de la

funcin de Organizacin y
Sistemas
Toda

organizacin
opciones :

tiene

bsicamente

dos

- Mediante el funcionamiento de un rgano

interno.
- Mediante la contratacin de una consultora
externa.

Funcionamiento de un rgano
interno.
El

departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de

Organizacin y mtodos, bajo las siguientes caractersticas:
Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes reas
de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los
procedimientos internos.

Adems puede llegar a conocer a profundidad las caractersticas internas

elementales de cada rea, as como la forma de pensar de las personas
en relacin a los antecedentes histricos de los procedimientos que se
utilizan y de la Empresa en general.

Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas,

puede llegar a limitar las posibles alternativas de solucin a los problemas

que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de comparacin.

 En la medida que la funcin de Organizacin & Mtodos constituye un

instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicacin dentro de la

estructura orgnica de cualquier entidad o empresa, merece consideracin
seria y ponderada, por lo que existe diversidad de razones y opiniones
para ubicarla en el mas alto nivel de las Empresas, entre ellas destacan
las siguientes:
- Al depender de la jefatura mxima de la empresa, se eliminan
resistencias indebidas a sus recomendaciones y sugerencias.
- Se obtiene una visin amplia y panormica de la organizacin,
especialmente en trminos de la coordinacin que deben tener todas las
actividades, lo que sirve para fijar con mayor precisin sus posibles reas
de trabajo y lograr mejores resultados.

Contratacin de una consultora

externa.
Existen oficinas consultoras de Asesora, cuya labor fundamental es

realizar Estudios de Organizacin y Mtodos, las cuales muestran la

siguiente caracterstica:
Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes
tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas
organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de
Organizacin y mtodos pueden plantear diversidad de soluciones de
acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos tericos
experiencias
en
otras
empresas.
Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en
algunas ocasiones es difcil llegar a conocer la Cultura
Organizacional, problemas histricos y el sentir general del personal,
puesto que por ser personas extraas a ellos la confianza y sinceridad
puede ser limitada.

El Analista de Organizacin y
Sistemas.
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como

analistas. ste se encarga de recopilar y analizar informacin con el fin de

presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la
implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un
tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en
dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la
administracin y de la organizacin, de sistemas y metodologa de la
investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar
diagnsticos administrativos y el diseo organizacional, anlisis y
elaboracin de organigramas, diagramas de flujo y distribucin de espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en
equipo.

Preguntas de repaso:
Que es Organizacin, Sistemas y Mtodos ?
Cuales son las funciones generales de Organizacin, Sistemas y

Mtodos ?
Cuales son las opciones que tiene la empresa para la utilizacin
de los servicios de Organizacin, Sistemas y Mtodos ?
Cuales son las habilidades necesarias para el profesional de
Organizacin, Sistemas y Mtodos ?

LA REINGENIERA DE PROCESOS
No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio

radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una

secuencia de actividades que crean valor para el clientes
Esto es posible de 3 formas distintas:

Rediseo de las etapas del proceso.

Cambio de la secuencia lgica y temporal.
O cambio de otras caractersticas del proceso, siendo para ello

bsico el respaldo de las Tecnologas de la Informacin y las

comunicaciones.
Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades,
gustos y preferencias, as como de sus posibilidades econmicas.

Las "3C" son:

CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a

un ritmo ms acelerado que la demanda

COMPETENCIA

Antes
las
empresas
nacionales se repartan el mercado local pero la
presin competitiva se hace ms intensa.
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de
los productos

En definitiva, las empresas se enfrentan a :

Falta de flexibilidad de la estructura competitiva
Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del

proceso productivo)
Falta de atencin al cliente
Excesiva burocracia dentro de la organizacin
Altos costes generales con 5 herramientas:
procesos,
equipos
de
trabajo,
tiempo,
tecnologa y liderazgo.

Calidad Total en las

organizaciones
Definicin de calidad

Conjunto de caractersticas de un
producto
que
satisfacen
las
necesidades de los clientes, y en
consecuencia, hacen satisfactorio al
producto.
La Calidad tambin consiste en no
tener deficiencias.

 Philip Crosby:

Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el

sistema es la prevencin, el estndar es cero defectos y la medida
es el precio del incumplimiento. Calidad (Crosby): La explica desde
una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera
vez y conseguir cero defectos".
Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan

a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora

continuas.

Calidad Total
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de

las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino

Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se
basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo
de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial
ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.

La calidad en la organizacin
implica:

Objetivos claros.
Polticas y estrategias adecuadas.
Estructura organizacional y funciones adecuadas.
Canales y sistemas de comunicacin adecuados.
Mtodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales adecuados.
Recursos humanos calificados y motivados.
Clima laboral adecuado.
Trabajo en equipo.
Estilo Gerencial participativo.
Mecanismos de coordinacin y control adecuados.
Atencin preferencial a todo lo relacionado con clientes y proveedores.
Atencin y adaptacin a los cambios ambientales.

METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE

MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Factores Desencadenantes De Los Cambios En Las

Organizaciones
Son mltiples y variadas las razones que pueden

determinar la necesidad de cambios organizacionales.

En

muchos casos las organizaciones no han

reparado en su realidad organizativa, y al enfrentar
dificultades graves, deciden iniciar procesos de
cambio.

En

otros
casos,
la
empresa
desarrolla
peridicamente acciones de modernizacin para
mantener actualizada su organizacin.

Se

presentan a veces fenmenos externos o

condicionantes internas que actan como factores
desencadenantes y promueven la puesta en prctica
de acciones de cambio en las organizaciones.

Algunas razones que con ms frecuencia determinan la

decisin de las empresas de promover cambios
organizacionales son:
Estructuras no adecuadas al crecimiento

Excesiva dotacin de personal.

Sobre dimensionamiento estructural.

Costos

empresarial.

elevados
desproporcionados.

Conflictos en las relaciones entre rganos.

Quejas manifestadas por los clientes.
Deficiente programacin del trabajo.
Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.
Carencias en la informacin disponible.
Atrasos reiterados en las tareas
Inadecuada distribucin del trabajo.

Necesidades

tecnolgica.

de

actualizacin

Errores frecuentes en la ejecucin

de operaciones.

Procedimientos engorrosos, lentos

y complicados.

Inexistencia de controles o fallas

en los mismos.

Insatisfacciones del personal.

Del anlisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas

tecnolgicas disponibles, surgir una propuesta a fin de optimizar la eficacia y
eficiencia del sistema jerrquico e informativo de la empresa, entendiendo como:

Eficacia: el grado de alcance de los objetivos.

Eficiencia: la cantidad de recursos utilizados para el logro de los mismos y su

relacin con estos. ( Lograr el objetivo en el menor tiempo y al menor costo posible)

Organizacin y Mtodos, surge con un criterio de Eficiencia en el uso de los

recursos, a fin de racionalizar gastos en las reas, orientndose hacia la

Productividad y la Calidad Total.

Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnologa de la Informacin

(Internet, Firma Digital, Digitalizacin de Documentos, Factura Electrnica, etc.)

impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de
encarar verdaderas Reingenieras de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los
Sistemas de Informacin.

La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnologa debe ser

usada no solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino ms bien

como una herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las
organizaciones hacen las cosas. Esto es INNOVACIN.

La metodologa de diseo, sea cual fuere el universo

bajo estudio, comprende las tres siguientes fases:
IDENTIFICACIN DE FACTORES :
En esta parte del estudio se determina y precisa los
elementos
primarios
y
bsicos
del
diseo
organizacional, esto es:

Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepcin

dinmica, debe apuntar la organizacin.

Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la

entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados
empresariales.

Las variables crticas, propias o caractersticas de la empresa

particular, que pudieran influir fuertemente en el diseo de la
organizacin, como por ejemplo, la localizacin geogrfica dispersa de
su mercado de ventas, la existencia de un proceso tcnico que define
la organizacin de la produccin, la agrupacin prioritaria de
determinadas actividades en funcin de los productos, etc.

En suma, en este tramo de la investigacin se acopia, toda la

informacin primaria, de primera instancia, que se requiere para el
diseo de la organizacin.

ANLISIS DE FACTORES: En esta segunda fase del diseo organizacional se

sistematiza la informacin lograda en la precedente, obteniendo elementos de juicio
adicionales de sumo valor para abordar la etapa final de diseo de la organizacin.

En ltimo trmino esta parte de la investigacin persigue:

Determinar como incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre
los resultados empresariales, esto es, reconocer la que tienen carcter fundamental para
logrados separndolas de las que los afectan con menor nfasis o en forma slo indirecta.

Esta clasificacin de las actividades en funcin de su incidencia sobre resultados,

aporta una informacin de trascendente importancia para determinar, en la fase de diseo
mismo de la organizacin a la que nos referimos lneas abajo, la localizacin prioritaria de
cada una de ellas en la estructura orgnica.

Tambin comprende la determinacin del grado de proximidad o asociacin que debiera

existir entre las actividades. Para este propsito, se examina, entre otros aspectos, la
similitud o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor complementacin y los
requerimientos de supervisin, coordinacin y control.

Este estudio de las relaciones entre actividades permitir contar, en la etapa de diseo
que describimos a continuacin, con criterios precisos para agruparlas convenientemente
en la estructura organizativa, tomando en consideracin la restante informacin y juicios
disponibles.

DISEO DE LA ORGANIZACIN. En esta fase final del estudio se

adopta las decisiones de ltima instancia que conciernen a la
construccin de la organizacin. El diseo comprende:

La Estructuracin de las Actividades, consistente en su arreglo o

disposicin ms adecuada, bajo especificaciones tcnicas definidas,

en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa. (reas o
Puestos de Trabajo)

La Estructuracin de las Decisiones, que concierte a la asignacin de

autoridad, para la adopcin de resoluciones en los diversos campos

de la actuacin empresarial, a los responsables de las unidades
organizativas o Puestos de Trabajo, previamente constituidos.

La organizacin que pudiera disearse para cualquier empresa, siempre

funcionar dentro de determinado contexto y deber ser frente a las ms

diversas coyunturas. Esto demanda que ella, como totalidad y en cada
una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a
las variaciones del entorno y a las contingencias que necesariamente debe
afrontar la realidad empresarial.