COMO OBSERVAMOS NA RESENHA SOBRE

AS TRS FORMAS D
EINTERNACIONALIZAO DO CAPITAL;

INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO,

LICENCIAMENTO , E EXPORTAO;

A PRIMEIRA FORMA DE INTERNACINALIZAR

O CAPITAL A EXPORTAO

A EXPORTAO DEPENDE DE
CDARACTERSTICAS DA ECONOMIA
INTERNA, NA QUAL PRODUZIDA E DA
ECONOMIA EXTERNA DEMANDANTE;

RECURSOS HUMANOS, CONHECIMENTO,

ESTRUTURA, EMPRESAS CORRELATAS, E
COMPETIVIDADE E DESENVOLVIMENTO DO
MERCADO INTERNO

COMO J VIMOS ANTERIORMENTE O MERCADO

INTERNO PEA CHAVE PARA ECONOMIA DE
ESCALA E SEGURANA DE INVESTIMENTO EM
P&D QUE PROPICIARO SALTOS
TECNOLGICOS S EMPRESAS INTERNAS;

DESTA FORMA APROFUNDAREMOS NOSSO

ESTUDO ESTRATGIA, ESTRUTURA E
RIVALIDADE DE
EMPRESAS;

NEGCIOS INTERNACINAIS

O quarto determinante da vantagem

competitiva internacional refere-se ao
contexto no qual as empresas se
desenvolvem e como ocorre a rivalidade
entre as empresas que compem a indstria.

Cada pas desenvolve um contexto no qual

as empresas so administradas e que marca
fortemente a forma como a gesto se
desenvolve.

Porter (1993) cita o exemplo das empresas italianas que so

bemsucedidas internacionalmente com capital fechado,
geralmente empresas pequenas e mdias familiares e
informais.

Ao contrrio, as empresas alems competitivas

internacionalmente geralmente so aquelas de capital aberto,
grandes, hierarquizadas e com gerentes seniores tcnicos.

Logo, no h uma frmula nica em termos gerenciais que d

conta de explicar o sucesso internacional. Os pases tero
sucesso nas indstrias onde as prticas administrativas
preferidas pelo ambiente nacional so adequadas s fontes de
vantagem competitiva da indstria (PROTER, 1993, p. 126).

As empresas italianas, como so pequenas, competem

internacionalmente atravs da estratgia de enfoque e
exploram as alianas entre empresas, evitando produtos
padronizadas que exigiriam grande escala. Estas empresas
desenvolvem produtos diferenciados, que exigem criatividade
e inovao como iluminao, mveis, calados, etc.

Na Alemanha, ao contrrio, o pas tem sucesso em empresas

que produzem em alta escala, de alto contedo tcnico
(mquinas e equipamentos, por exemplo), coerentes com
uma estrutura organizacional formal. A Alemanha tem
dificuldade de ter sucesso em bens de consumo, que
necessitam de um desenvolvimento de imagem e alto giro de
estoque.

A orientao das empresas para competir

globalmente tambm determinada pelo
ambiente nacional. Porter (1993) enfatiza que uma
das questes importantes a ser considerada a
disposio dos empresrios para viajar e conhecer
outras lnguas.

Na Sua, exemplifi ca o autor, comum os

dirigentes de empresas estudarem fora antes de
assumirem posies de comando. Logo, quando se
tornam dirigentes, tm facilidade de instalar
subsidirias no exterior.

Christopher A. Bartlett, professor de

administrao de empresas da Harvard
Business School, em entrevista revista
HSManagement (jan, 2001) relatou que a
mentalidade dos lderes est entre os maiores
obstculos enfrentados pelas empresas que
realizam negcios somente no mercado local.
Para Bartlett, os recursos mais escassos j
no so capital, nem tecnologia, nem
conhecimento. O que falta confiana e
compromisso para enfrentar a globalizao.

Em relao rivalidade interna, Porter (1993) mostra que

existe alta associao entre a rivalidade interna e a
vantagem competitiva da indstria. Este argumento
contrrio idia de que se deve estimular a existncia de
competidores internacionais atravs do desenvolvimento
de poucas empresas campes nacionais que tenham
escala e fora para competir com rivais estrangeiros. Este
argumento foi utilizado pelos que defendiam um mercado
interno brasileiro fechado e com benefcios
governamentais a determinadas indstrias, como a
indstria automobilstica brasileira. Na competio global,
as empresas bemsucedidas so as que enfrentam
presses para inovar, melhorar a produtividade fruto da
rivalidade interna.

Na Sua, a rivalidade entre empresas farmacuticas como La

Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para a atuao mundial
destas empresas, assim como a rivalidade da indstria de
computadores nos EUA.

Os pases devem, portanto, estimular que as empresas,

principalmente as concentradas geografi camente (formando
aglomerados) sejam concorrentes entre si, mesmo que
estabeleam alianas ou desenvolvam outras estratgias de
cooperao. Ao governo, cabe estimular a concorrncia e evitar a
criao de barreiras aos mercados ou oferecer subsdios.

O governo no constitui um determinante da vantagem

competitiva, ele poder sim influenciar os componentes do
modelo diamante.

a influncia do governo tanto pode ser positiva

quanto negativa.

O governo poder, por exemplo, modificar as

condies de fatores na medida em que aprimora
a educao no pas, investe em infra-estrutura, e
incentiva o desenvolvimento de pesquisas
cientficas. O governo poder tambm influenciar
o comportamento do consumidor atravs de
campanhas publicitrias que orientem a demanda,
ou mesmo regulamentando a oferta dos produtos.

Um exemplo de influncia exercida pelo governo

brasileiro foi a exigncia de descrio dos
ingredientes dos produtos em suas embalagens,
assim como a contribuio nutricional de cada
alimento. Esta medida fez com que o consumidor
esteja mais informado, tornando-o mais exigente.

A poltica governamental no pode ser a nica

fonte de vantagem competitiva nacional. O
governo deve reforar as vantagens competitivas
criadas pelos determinantes.

O conceito de sistmico implica que (MEYER STAMER, 1996):

uma empresa geralmente no se torna competitiva sozinha, sem um

ambiente que lhe proporcione suporte em matria de fornecedores e
servios voltados para a produo e sem a presso competitiva dos
concorrentes locais;

um ambiente que sustente a competitividade tem razes na prpria

maneira como a sociedade se organiza, isto , suas instituies gerais e
especficas;

o Estado tem um importante papel a desempenhar no desenvolvimento e

reestruturao da indstria. Mas a atuao do Estado mudou ao longo dos
anos. Hoje, a atuao do Estado deve estar pautada por apoiar a atuao
das empresas, posicionando-se mais como parceiro no desenvolvimento
da competitividade e menos como um agente autoritrio e
hierarquicamente superior.

Finalmente, alm dos determinantes da

competitividade internacional das empresas expostos
no modelo do diamante, e do governo como facilitador,
Porter (1993) ressalta que os seus estudos mostraram
que o acaso tambm afeta o desempenho de muitas
indstrias e no deve ser desconsiderado.

Casos de invenes, descontinuidades nos custos dos

insumos como ocorreu nos choques do petrleo,
guerras, descontinuidades tecnolgicas (biotecnologia,
microeletrnica) podem afetar o desempenho de
determinados lderes mundiais e mudar o
posicionamento competitivo das empresas globais.

No entanto inovar no significa dominar o ltimo

conhecimento tecnolgico disponvel no
mercado, no signifi ca realizar grandes
investimentos em tecnologia, no significa
gastar milhes em pesquisa e desenvolvimento
de produto. A inovao pode aparecer de forma
incremental e em tarefas triviais, fruto de
pequenos insigths, mas depende de atributos
que modelam o ambiente no qual as empresas
competem e promovem a criao da vantagem
competitiva internacional, que so as:

a) condies de oferta dos fatores de produo consiste

na posio do pas em relao oferta de fatores de
produo, como mo-de-obra qualifi cada, infra-estrutura
como estradas, portos e aeroportos, que so necessrios
para competir em uma determinada indstria;

b) condies de demanda referem-se natureza da

demanda interna para os produtos da indstria. Pases
emque a demanda pelos produtos mais exigente
tendem a querer produtos mais qualifi cados. Como
conseqncia, as empresas instaladas nestes pases
tendem a ser mais capazes de competir em ambientes
onde a qualidade um atributo imprescindvel;

c) indstrias correlatas e de apoio fornecedores

ou empresas de indstrias correlatas que sejam
internacionalmente competitivas determinam a
capacidade das empresas ingressarem com
sucesso no mercado internacional;

d) estratgia, estrutura e rivalidade das

empresas so as condies que governam a
maneira pela qual as empresas so criadas,
organizadas e dirigidas e como participam da
rivalidade interna no pas sede.

Estes quatro determinantes formam o que

Porter (1993) denomina de diamante,
modelo que se constituiu em referncia
para a anlise da competitividade de uma
nao.

Quanto ao papel do governo, Porter (1993)

afirma que o governo deve reforar as
vantagens competitivas criadas pelos
determinantes.

RESENHA DE NO MNIMO UMA LAUDA

MANUSCRITA NO CADERNO JOINT
VENTURE;