ANLISE E DIAGNSTICO

EMPRESARIAL

Carla Oliveira

INTRODUO

As estratgias servem como marco que permitem

empresa vislumbrar ameaas e oportunidades
em dada situao de mercado, uma vez que
podem comparar os dados da realidade objetiva
num perodo, com planejamento feito num
perodo anterior

Segundo Clausewitz, a palavra estratgia assim

como strategos(estrategista), ou lder de um
exrcito tem sua origem no conceito de
estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo
ou desviar sua ateno do ponto principal.
Tambm pode ser entendida como a maneira pela
qual a empresa enfrenta, de forma eficaz as
foras competitivas adversas em seu ambiente.

POR QUE E PARA QUE PLANEJAR?

A necessidade de existir um planejamento est

em:
Fornecer

rumo para a organizao;

Consistncia e convergncia s atividades rotineiras;
Manter homognea as competncias necessria ao
bom desenvolvimento da organizao.

NVEIS DO PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
Corporativo ou global;
Divisional ou regional;
Unidades estratgicas de negcio;
Produtos ou linha de produto;

Plan. de Mercado Plan. Empresarial = Plano de Vendas

Plan. Empresarial Plan. de Mercado = Diretriz subjetiva e aes concretas

FUNO DA ESTRATGIA DE
MERCADO

Prover um mtodo para atingir um objetivo

especfico, ou seja, indicar como chegar l.

Objetivos: so resultados que a empresa deseja

atingir em determinado perodo com seu plano os
quais so:
Objetivos

quantitativos;
Objetivos qualitativos.

DA SEGMENTAO AO
POSICIONAMENTO

Para Kotler, a segmentao e o posicionamento

percorrido de maneira seqencial pelas empresas,
objetivando a seleo do mercado em que ela ir
atuar e a forma como seu produto ser posicionado
para os clientes

COMPONENTES ESSENCIAS DO
MARKETING ESTRATGICO
Segmento de
mercado
1 Identificar as
variveis de
segmentao.
2 Desenvolver os
perfis dos segmentos
resultantes.

Direcionamento
3 Analisar os
segmentos.
4 Selecionar os
segmentos-alvo.

Posicionamento de
mercado
5 Desenvolver o
posicionamento para
cada segmento-alvo.
6 Desenvolver o mix
de marketing para
cada segmento alvo

PROCESSO DE SEGMENTAO DE
MERCADO

Tem incio com a identificao das variveis que

diferem a depender de se tratar de empresas que
lanam produtos para o consumidor final ou
daquelas que trabalham no mercado business-tobusiness

VARIVEIS DE SEGMENTAO
CONSUMIDORES X EMPRESAS
Consumidores
Caractersticas das pessoas ou
das organizaes

Idade, sexo, raa, salrio,

tamanho da famlia, estgio de
vida, localizao geogrfica,
estilo de vida

Situao de uso

Ocasio, importncia da
compra, experincia anterior
com o produto, status do
usurio
Fidelidade marca,
preferncia pela marca,
benefcios desejados,
qualidade, disposio para
compra
Tamanho de compra e
freqncia de compra

Necessidades e preferncias do
comprador

Comportamento de compra

Empresas
Tipo de indstria, tamanho,
localizao geogrfica, cultura
corporativa, estgio de
desenvolvimento,
produtor/intermedirio
Aplicao, procedimento de
compra, nova tarefa, recompra,
recompra modificada
Requisitos de desempenhos,
preferncias de marca,
caractersticas desejadas,
requisitos de servio
Volume e freqncia de
compra

Fonte: Adaptado de HUTT, M; SPEH, T. B2B: gesto de marketing em mercados

industriais e organizacionais

MERCADO BUSINESS TO
CONSUMER

Para os consumidores finais, as variveis mais

utilizadas so:
Geogrfica;

Demogrfica;
Psicogrfica;

Comportamental.

A partir dessas dimenses, so desenvolvidos os

perfis dos segmentos resultantes, os quais sero
analisados na fase de direcionamento, onde inclui
anlise e a seleo dos segmentos-alvo em que a
empresa ir atuar

PRINCIPAIS VARIVEIS NA ETAPA

DE ANLISE DOS SEGMENTOS

Tamanho e crescimento;
Tratividade estrutural;
Adequao dos objetivos;
Estratgias alternativas de seleo de segmento.

Aps avaliar os diferentes segmentos, a empresa

buscar encontrar um ou mais que sejam
interessantes para a mesma, decidindo assim o
segmento-alvo.

Estratgias mais usuais:

Marketing

indiferenciado;
Marketing diferenciado;
Marketing concentrado.

Para cada segmento-alvo definido, a empresa ir

criar um posicionamento, etapa que ser
ocupado por ela ou pelo produto na mente do
consumidor.
Segundo Al Reis, posicionamento o ato de
projetar no mercado um conjunto de diferenas
significativas, buscando ocupar um lugar nico e
valorizado na mente dos consumidores-alvo.

ETAPAS PERCORRIDAS NO
POSICIONAMENTO
Identificar produtos/servios concorrentes;
Identificar a percepo do segmento-alvo sobre os
concorrentes;
Determinar a posio relativa;
Identificar as oportunidades de mercado;
Selecionar fatores de diferenciao;
Implementar as estratgias;
Monitorar e controlar.

DIFERENCIAO

Para que o produto fique bem posicionado

importante que ocupe um lugar diferenciado na
mente do consumidor.
Diferenciao: o ato de desenvolver, no
produto/servio um conjunto de caractersticas
significativas para distinguir a oferta da empresa
em relao da concorrncia

FORMAS DE DIFERENCIAO
Produto

Servios

Caractersticas
Desempenho
Conformidade
Durabilidade
Confiabilidade
Reparabilidade
Estilo
Design

Facilidade para

Pessoal
Competncia
Cortesia
Credibilidade
Confiabilidade
Resposta ao

pedir
Entregas
Instalao
Treinamento
dos clientes
consumidor
Consultoria(aos Comunicao
cliente)
Manuteno
Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000, P. 310
Reparos
Miscelnea

Canal
Amplitude
Especializao
Desempenho

Imagem
Smbolo
Audiovisual e
escrita
Atmosfera
Eventos

ESTRATGIAS

Conceito: orientao para ao e a deciso,

buscando manter a competitividade do negcio ao
longo do tempo, como uma resposta a um
ambiente externo de oportunidades e fraquezas,
para que a empresa alcance uma vantagem
competitiva.
Segundo Porter desenvolver uma estratgia
decidir como a empresa vai concorrer, quais so
seus objetivos e que aes sero necessrias para
alcan-los.

TIPOS DE ESTRATGIAS

Estratgias competitivas;
Estratgias de diferenciao;
Estratgias de liderana em custo;
Estratgias de foco;
Estratgias de crescimento;
Estratgias globais.

ESTRUTURA DO CICLO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Definio de Negcio

2. Declarao de viso, misso e valores

3a. Anlise do ambiente interno:

Pontos fortes e fracos e FCSs, e
elaborao da matriz SWOT

3. Anlise ambiental e elaborao de

cenrios(mapeamento das oportunidades
e ameaas)

4. Formulao de objetivos e metas

5. Definio das estratgias

empresariais

6. Implantao: Planos de ao,

projetos e Feedback(BSC)

3b. Anlise do ambiente externo:

Ferramentas para anlise da indstria,
Modelo Porter, Novas tendncias do PE

OS STAKEHOLDERS
Elementos que compem o ambiente de negcios,
ou seja, grupos constitudos por pessoas e
organizaes ligados e interessados na operao
da empresa, como acionistas clientes e
funcionrios.
Podem ser divididos em:

externos;
Stakeholders internos.
Stakeholders

PRINCIPAIS MUDANAS DE
PARADIGMAS

Podemos dizer que o sculo XX no existe mais

h algum tempo, seus principais paradigmas se
foram j h alguns anos.
Mas o que substituiu estes paradigmas?
Resposta: Os paradigmas da crise, onde a lgica
do mundo foi deslocada da indstria para os
servios.

PARADIGMAS DO SCULO XXI

Economia dos sentidos;
Valorizao da cultura;
Gesto/administrao;
Valorizao total do conhecimento;
Mundializao;
Organizao do mercado em blocos.

O sculo XXI comea como o sculo da crise:

ameaa e oportunidade.

FORAS IMPULSORAS DA MUDANA

Tecnologia da informao;
O novo papel dos governos;
Globalizao;
Novas expectativas da sociedade.

Aps analisarmos todas estas foras, o que

podemos dizer?

EXISTEM TRS PERGUNTAS QUE

PRECISAM SER RESPONDIDAS DENTRO
DESTE CONTEXTO:

Para onde estamos indo? Ou seja, como sero as

organizaes do futuro, competitivas nesse novo
conceito de negcios?
Como chegaremos l? Ou seja, como gerenciar os
processos de mudanas? Como utilizar a TI para
alcanar nossos objetivos de negcio?
Quais so as novas habilidades e capacidades
pessoais de que precisamos? Ou seja, como ser
nosso trabalho de liderana e gerncia?

FILOSOFIA ESTRATGICA

Definio do negcio;
Viso;
Misso;
Valores.

CENRIOS E ANLISE DO
AMBIENTE INTERNO

preciso olhar para fora da organizao

exercitando a identificao das oportunidades e
ameaas para a organizao que esto contidas
em cada tendncia.
Oportunidades: So tendncias de situaes ou
acontecimentos externos empresa, que podem
contribuir para o exerccio da sua misso e o
alcance de sua viso.
Ameaas: So tendncias de situaes ou
acontecimentos externos empresa, que podem
prejudicar o exerccio da sua misso e o alcance
de sua viso.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Chegou a hora de olharmos para dentro: que

caractersticas internas possumos,
principalmente do ponto de vista estratgico.
Baseados na misso, na comparao com os
concorrentes e em julgamento subjetivos, vamos
identificar as nossas foras e fraquezas,
compondo assim o diagnstico interno da
organizao.

Fora: Caracterstica interna da organizao que

facilita o exerccio de sua misso e o atingimento
de seus objetivos.
Fraqueza: Deficincia interna, capaz de
prejudicar o exerccio da misso e o atingimento
dos objetivos da organizao.

As principais foras e fraquezas vo conduzir

identificao dos FCSs da organizao.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

So atividades chave do negcio que precisam ser

muito bem feitas para que a empresa atinja seus
objetivos.
Os FCSs identificam partes crticas dos
processos de trabalho da organizao e
especificam os fatores que diferenciam a
organizao de seus competidores.

MATRIZ SWOT E A AVALIAO

ESTRATGICA

preciso refletir em cima do conhecimento

interno e externo e do desejo de futuro para
iniciar a formulao das estratgias e para
auxiliar essa reflexo podemos usar a matriz
SWOT:
Oportunidades
Foras
Fraquezas

Potencialidades de
ao ofensiva
Debilidades

Ameaas
Capacidade defensiva
Vulnerabilidades

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Chandler e Sloan legaram a base da formulao

de estratgias para as organizaes modernas,
ainda na primeira metade do sculo XX.
Ansoff(1957), formulou o primeiro modelo
conceitual para a gerao de estratgia e em
seguida lanou a matriz de Ansoff, ou matriz
produto X mercado, onde a partir das posies de
mercado novo ou existente, ou de produtos novos
ou existentes, pode-se compreender as estratgias
possveis para cada organizao ou holdings.

ANLISE DE PORTFLIO E
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Na dcada de 60 duas outras ferramentas foram

de extrema utilidade para o trabalho do
planejador as quais so:
Matriz

BCG baseada no crescimento da indstria e

da parcela de mercado relativa hiptese bsica da
matriz onde a empresa com maior parcela relativa
aquela com menor custo.
A matriz BCG nos anos 70 tornou-se a principal
ferramenta de formulao de estratgias para as
firmas americanas.

MATRIZ BCG

alta

Negcios c/ parcela

Negcio com parcela

relativa alta em mercado

relativa baixa em

de alto crescimento e exige

mercados de alto

muitos recursos e possui

crescimento, exigem

alta lucratividade.

grandes recursos para

financiar seu crescimento
e so fracos geradores

baixa

Negcios com parcela relativa

alta em mercado de baixo
crescimento, produzem
bons fluxos de caixa, que
podem financiar outros
empreendimentos.
alta

de
caixa,com
posio
no muito
Negcios
parcela
slida.
relativa baixa em mercados
de baixo crescimento,
devido a sua fraca posio
competitiva

parcela relativa de mercado

baixa

CURVA DO CICLO DE VIDA DO

PRODUTO

Possui uma grande correlao com a matriz BCG.

MODELO PORTER

O grande avano deste modelo que o autor

apresenta uma metodologia analtica visando
auxiliar a empresa :
Analisar

a indstria como um todo e prever sua

evoluo;
Compreender a concorrncia e a sua prpria posio
na indstria;
Compreender uma estratgia competitiva para o
ramo de negcio.

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

DE PORTER

Dimenso horizontal:
Composta

por trs foras explicitamente competitivas:

O grau de rivalidade entre as empresas

2. A ameaa dos novos entrantes potenciais
3. A ameaa dos produtos substitutos
1.

Dimenso vertical:
Envolve

duas foras que possui elementos cooperativos e

competitivos:
O poder de barganha dos consumidores
5. O poder de barganha dos fornecedores
4.

FORMULAO DE OBJETIVOS E
METAS

Devemos estabelecer pelo menos trs grandes

objetivos(de preferncia objetivos de marketing,
operaes e financeiros), cada qual associados a
pelo menos duas metas quantitativas

DEFINIO DAS ESTRATGIAS

EMPRESARIAIS

Estratgia de diferenciao
Estratgia

de diferenciao de preo;
Estratgia de diferenciao de imagem;
Estratgia de diferenciao por suporte;
Estratgia de diferenciao atravs da qualidade
Estratgia de diferenciao atravs do design;
Estratgia de no diferenciao.

Estratgia de enfoque
Estratgias

no-segmentao;
Estratgias de segmentao;
Estratgias de nicho;
Estratgias de customizao.

IMPLEMENTANDO AS ESTRATGIAS

Planos de ao: auxiliam a estabelecer perodos de

tempo para observao e acompanhamento das
atividades e os resultados requeridos para atingir
um objetivo especfico e a implementao de uma
soluo onde usamos a metodologia j bastante
conhecida dos 5W e 2H.
WHAT Quais os IC em Q, C, A, M, S?
WHEN Qual a freqncia de medio? Quando atuar?
WHERE Onde conduzida a ao de controle?
WHY Em que circunstncias o controle ser exercido?
WHO Quem participar das aes necessrias ao controle?
HOW Como exercer o controle?
HOW MUCH - Custos

CARACTERSTICA DO PLANO DE
AO
Estar alinhado com a cultura e o estilo gerencial
organizao
Entender que o plano de ao um mtodo ou
uma ferramenta, um meio, e no um fim
O plano de ao deve ser orientado para
resultados
O plano de ao dinmico e mutvel, flexvel e
deve ser ajustado conforme as dificuldades de
percurso
O plano de ao mensurvel, ou seja, os
resultados devem ser medidos

PROJETOS E FEEDBACK(BSC)

O BSC foi originalmente criado pelos professores

da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton em 1992, desde ento, vem sendo
aplicado com sucesso no mundo inteiro em
centenas de organizaes.

O QUE O BALANCE SCORECARD ?

Indicadores Balanceados de Desempenho;

Instrumento de Planejamento e Gesto de
empresas;
Indicadores de Auxilio a Empresa;
Mtodo que pressupe a escolha dos Indicadores
para Gesto da Empresa.

AS 4 PERSPECTIVAS DO BALANCED
SCORECARD

O mtodo uma abordagem estratgica que permite as

organizaes de traduzir a viso e a estratgia de uma
companhia. O Balanced Scorecard trabalha com 4
perspectivas diferentes que equilibram os objetivos de curto
a longo prazo.

1-Perspectiva Financeira

2-Perspectiva do cliente

3-Perspectiva dos Processos Internos

4-Perspectiva do Aprendizado e do crescimento

O QUE NO O BSC
Um novo sistema de indicadores financeiros;
Um sistema automtico de informaes;
Um sistema de gesto operacional;
Um formulador de estratgias;
Um projeto nico e isolado nas empresas.

QUAL O SEU OBJETIVO ?

O principal desafio das empresas o sucesso na criao de

valores. Para planejar como criar valores agregados, as empresas
desenvolvem estratgias, nada mais que o objetivo de atingir o
bons resultados futuros.

A Estratgia define o posicionamento

nico da empresa para alcanar

Situao desejada

Situao atual

 Uma

pesquisa realizada com mais de 100

empresas brasileiras em 2005 mostrou que:
Sucesso

de estratgia : apenas 10%

Barreira da viso: somente 5% do nvel operacional
compreende a estratgia
Barreira das pessoa: somente 25% do nvel gerencial possui
incentivos vinculados ao alcance da estratgia
Barreira de recursos: 60% das empresas no vinculam
recursos financeiros estratgia
Barreira de gesto: 85% dos gestores gastam menos que
1H/ms discutindo estratgia.

COMO FUNCIONA ?

Focaliza a organizao inteira em pontos especficos;

Ajuda integrar vrios programas corporativos. Como:
qualidade no servio em buscar dos valores obtidos na
busca pela satisfao dos clientes;
Leva medidas estratgicas para nveis mais baixos, de
modo que os gerente, os operadores, e os empregados
da unidade possam ver o que requerido em seu nvel
para conseguir a performance necessria.

ORGANIZAO ORIENTADA PARA

ESTRATGIA

Estratgia: como
principal item da agenda
organizacional;
Foco: concentrao dos
esforos em prol da
estratgia;
Organizao: todas as
pessoas mobilizadas para
uma atuao estratgica.

Liderana
Liderana
Executiva
Executiva
Para
Para
Mobilizar
Mobilizar
A Amudana
mudana
Traduzir
Traduzira a
Estratgia
Estratgia
Em
EmTermos
Termos
Operacionais
Operacionais

BALANCED
STRATEGY

Transformar
Transformar
aa
Estratgia
Estratgiaem
em
Processo
Processo
continuo
continuo

SCORECARD
Alinhar
Alinhara a
Organizao
Organizao
Para
ParaCriar
Criar
Sinergia
Sinergia

Transformar
Transformar
A Aestratgia
estratgia
Em
Emtarefa
tarefa
Cotidiana
Cotidiana
De
Detodos
todos

FIM