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ADMINISTRACIN SUPERIOR
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
ANLISIS
AMBIENTAL
ECONMICO
SOCIOCULTURAL
TECNOLGICO
POLTICO
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO
ACTUAL
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ANLISIS
DE LA
INDUSTRIA
(COMPETITIVO Y
POSICIONAMIENTO)
ESTRUCTURA
EVOLUCIN
COMPETENCIA
ANLISIS
DE LA EMPRESA
ESTRUCTURA
RECURSOS
PROCESOS
PERSONAL
CULTURA
ANLISIS
FODA
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
Los cinco (5) aspectos de la declaracin de la Misin
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
ADMINISTRACIN SUPERIOR
OBJETIVOS
Estratgicos: Lograr mantener y
mejorar la posicin y la competitividad
de la organizacin en el mercado, a
largo plazo.
Financieros: Lograr un desempeo
financiero que permita solventar las
iniciativas necesarias y asegurar la
supervivencia de la organizacin.
ADMINISTRACIN SUPERIOR
OBJETIVOS
Largo alcance
Corto alcance
De arriba hacia abajo en todos los
niveles
ANLISIS EXTERNO
LA COMPETENCIA
EL ENTORNO
OBLIGACIONES
EXPECTATIVAS
RESTRICCIONES
Fuerzas Econmicas
Fuerzas Sociales
Fuerzas Polticas
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Legales
MERCADO
CLIENTES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
DIRECTOS
BARRERAS DEL SECTOR
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
LA ORGANIZACIN
ANLISIS INTERNO
LOS MEDIOS
MARKETING
PRODUCCIN
FINANZAS
RRHH
I+D
GRUPOS DE INTERES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
LA ORGANIZACIN
ANLISIS EXTERNO
ECONMICO
Renta per capita
Crecimiento de la renta
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Tasas de cambio de moneda
Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro
ANLISIS EXTERNO
SOCIALES
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
Orgenes tnicos
Afiliaciones religiosas
Consumismo
Medioambientalismo
Importancia del trabajo
Estructuras culturales
Acceso a la vivienda
ANLISIS EXTERNO
POLTICAS
Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
Estabilidad y riesgo poltico
Deuda del gobierno
Dficit o supervit presupuestario
Nivel de impuestos corporativos y personales
Aranceles de importacin
Restricciones a la exportacin
Restricciones en flujos financieros internacionales
ANLISIS EXTERNO
TECNOLGICAS
Eficiencia de infraestructuras, incluyendo:
carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales,
educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.
Productividad industrial
Nuevos procesos de fabricacin
Nuevos productos y servicios de la competencia
Nuevos productos y servicios de los socios de la
cadena de suministro
Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener
influencia en la compaa
ANLISIS EXTERNO
LEGALES
Ley del salario mnimo
Leyes de seguridad en el empleo
Leyes sindicales
Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
Legislacin anti-monopolio
Leyes sobre das feriados y/o festivos.
Legislacin municipal
Legislacin que incentiva la inversin
ANLISIS EXTERNO
TENDENCIAS
El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologa
y alto contacto
Un cambio de economa nacional a mundial
Un desplazamiento de la centralizacin a la
descentralizacin
El resurgimiento de al autoayuda y autoaprendizaje
Un desplazamiento de las formas jerarquicas de la
administracin hacia la interconexin en red
El requerimiento de mayores atenciones a las
necesidades individuales
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
Rivalidad directa
Competidores potenciales
Sustitutos
Proveedores
Clientes
Barreras de entrada
Barreras de salida
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PREGUNTA CLAVE
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
Tamao del mercado
Alcance de la rivalidad competitiva
ndice de crecimiento del mercado
Participacin relativa del negocio
Nmero de competidores y su tamao relativo
Requerimientos de capital y otros recursos
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PREGUNTA CLAVE
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
POTENCIALES
Economas de escala
Curva aprendizaje
Curva experiencia
Preferencia de marca y lealtad del cliente
Requerimientos de capital
Patentes, polticas reguladoras
Aranceles y restricciones comerciales
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PROVEEDORES
Cantidad
Facilidad de acceso Local Regional
Nacional Internacional
Importancia
Escasez
Insustituibilidad
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
Si los costos de cambiar son relativamente
bajos
Nmero de compradores reducido o
particularmente importantes
Compradores bien informados
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
El atractivo del precio de los productos
sustitutos.
Satisfacin en trminos de calidad y otros
atributos por parte de los consumidores.
Facilidad del cambio hacia sustitutos.
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
ENTRADA
Economas de escala
Efecto experiencia y aprendizaje
Diferenciacin
Tecnologa
Acceso a canales de distribucin
Acceso a proveedores
Capital
Gobierno
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
SALIDA
Activos muy especializados
Elevados costos fijos de salida
Restricciones del gobierno
Compromiso emocional
ALTA
ALTA
INESTABLE
ALTA
ESTABLE
BAJA
BAJA
INESTABLE
BAJA
ESTABLE
ENTRADA
ALTA
BAJA
SALIDA
ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
PROPIEDADES:
Las barreras cambian con el tiempo.
Las barreras de entrada pueden ser creadas
por las empresas.
Las barreras de entrada no tienen la misma
importancia para todos los potenciales.
ANLISIS INTERNO
ANLISIS INTERNO
ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE: Son el conjunto de actividades,
conocimientos y habilidades, que tiene la empresa y que
permite crear mayor valor para el cliente
Aprendizaje colectivo
Comunicacin externa
Conservacin y mantenimiento
ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE
REQUISITOS:
Debe poder ser aplicable a una variedad de
mercados
Debe representar un aporte significativo de
beneficios percibidos por los clientes.
Debe ser difcil de imitar.
ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE
FUENTES:
INNOVACIN
Tcnica
Organizativa
ANLISIS INTERNO
La herramienta que nos permite estructurar los
elementos constitutivos, de las competencias
clave, es la Cadena de Valor, que sistematiza
y agrupa dichos elementos.
ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR
ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR
ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna: Involucra las actividades asociadas a la recepcin,
almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de
inventarios, etc.
Operaciones: Abarca la produccin propiamente dicha.
Marketing y Ventas: Refiere a la administracin de ventas, segmenta-cin de
clientes, la publicidad, la promocin, la propia venta, fuerza de ventas,
seleccin de canales, relacin con los canales de distribucin, etc
Logstica de Salida: incluye las actividades relacionadas con el almacenamiento, administracin de stocks, distribucin fsica del producto a los
compradores, transportes de entrega, recepcin de rdenes de compra,
cobranzas, etc
Servicios: son las actividades realizadas a los efectos de aumentar o conservar
el valor del producto luego que el comprador lo adquiri.
ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE SOPORTE O APOYO
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa, dentro del cual
se efectan las dems actividades, incluyendo la estructura organizacional, los
sistemas de control y la cultura.
Gestin de RRHH: Abarca las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones, diseo motivacional y todo
aspecto asociado al manejo del personal de la empresa.
ANLISIS INTERNO
MATRZ FODA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
FINANCIEROS
Dividendos ms altos
rivales
cliente
recesin
OBJETIVOS
Son necesarios en todos los
niveles de la organizacin y
deben cubrir las necesidades
de corto, mediano y largo
alcance
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La estrategia internacional se realiza cuando la empresa decide, dirigirse a los
mercados que se encuentran fuera de las fronteras del pas de origen, a travs del
proceso de internacionalizacin.
FORMAS DE INTERNACIONALIZACIN
EXPORTACIN
INVERSIN EXTERIOR DIRECTA
ACUERDOS, LICENCIAS, FRANQUICIAS O JOIN VENTURE
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
MERCADOS INTERNACIONALES
2 DIMENSIONES:
Necesidad de localizacin: se refiere al grado de necesidad
de adaptacin del producto o servicio a las particularidades del
mercado de destino
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
MERCADOS INTERNACIONALES
MERCADOS GLOBALES: mnima localizacin, mxima
coordinacin
MERCADOS MULTIDOMSTICOS o MULTINACIONALES:
mxima localizacin, mnima coordinacin
MERCADOS TRANSNACIONALES: media localizacin y
coordinacin
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ESTRATEGIAS GLOBALES: se buscan productos
estandarizados para su utilizacin en todo el mundo.
Mismo mix comercial.
ESTRATEGIAS MULTIDOMSTICOS: se busca una
mezcla comercial adaptada a las necesidades de cada
mercado.
ESTRATEGIAS TRANSNACIONALES: se puede dar por
combinacin de las dos anteriores.
Condiciones de los
Condiciones de la
factores de
demanda
produccin
Sectores conexos y
de apoyo
INTEGRACIN VERTICAL
Conjunto de decisiones estratgicas
tendientes a sustituir transacciones de
mercado entre empresas independientes,
por transacciones entre unidades
organizativas de la misma empresa.
INTEGRACIN VERTICAL
Las decisiones deben enfocarse en:
Definir los lmites que una empresa debera establecer en
cuanto a las actividades genricas de la cadena de valor de la
produccin
Establecer la relacin de la empresa con las audiencias
relevantes fuera de sus lmites, fundamentalmente sus
proveedores, distribuidores y clientes.
Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y
relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la
ventaja competitiva de la empresa.
INTEGRACIN VERTICAL
TIPOS
Integracin Vertical hacia adelante
Integracin Vertical hacia atrs.
Integracin Vertical horizontal.
INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Obtencin de economas de escala y ahorros en costos
Por combinacin de operaciones
Control interno y coordinacin
Manejo de informacin
Costos por transaccin de marcado
Estabilidad de las relaciones (internas)
INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Acceso a tecnologa clave
-Reduccin de la incertidumbre de la oferta y demanda
Continuidad de suministros
Continuidad de distribucin
INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Mayor diferenciacin
- Elevacin de las barreras de entrada.
- Entrada en negocios ms rentables.
INTEGRACIN VERTICAL
Desventajas
- Incremento del riesgo del negocio.
- Prdida de flexibilidad.
- Costo de superar las barreras de entrada.
- Falta de experiencia.
- Mayores barreras de salida.
INTEGRACIN VERTICAL
Desventajas
- Enfrentamiento con los clientes.
- Necesidades de Capital.
- Perdida de acceso a I+D de proveedores.
- Organizacin y gestin de la cadena de valor.
DIVERSIFICACIN
Cundo Diversificar?
-Disminucin de las perspectivas de crecimiento del actual
negocio.
-- Posibilidad de agregar valor para sus clientes.
--Existen oportunidades para ahorrar costos que pueden
explotarse diversificndose.
-- Posee recursos financieros para respaldar un esfuerzo de
diversificacin.
DIVERSIFICACIN
Generacin de valor para
los accionistas: La
mxima justificacin para
diversificar
OPCIONES ESTRATEGICAS
PARA DIVERSIFICARSE
Diversificarse en negocios relacionados
(concntrica)
Diversificarse en negocios no relacionados
(pura)
Diversificarse en negocios relacionados y no
relacionados (mixta)
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
(concntrica)
Transferir experiencia, conocimientos tecnolgicos o
capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otro.
Combinar las actividades relacionadas de negocios
individuales en una sola operacin para lograr costos menores
Explotar el uso comn de una marca reconocida.
Colaboracin entre negocios para crear fortalezas de
recursos y capacidades competitivamente valiosas.
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
(concntrica)
Actividades de investigacin y desarrollo: tranferencia de
conocimientos tecnolgicos.
Actividades de la cadena de proveedores: mayor poder de
negociacin conjunta.
Actividades de fabricacin: ej. Compartir lneas de
ensamblaje.
Actividades de distribucin: ahorros en costos al compartir
instalaciones de distribucin.
Actividades de Marketing: ej. Compartir fuerza de venta
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
(pura)
Cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y
rendimiento sobre la inversin
El negocio est en una industria que tiene potencial de
crecimiento significativo
Si el negocio es lo suficientemente grande como para
contribuir de manera importante a los resultados financieras de
la empresa matrz.
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
(pura)
Tipos de negocios particularmente atractivos:
Empresas cuyos activos estn subvaluados.
Empresas con dificultades financieras.
COLABORACIN
Establecimiento de acuerdos
con otras empresas para la
realizacin de una serie de
actividades que conduzcan a una
mayor presencia en el mercado.
Importancia
la condicin general es que las empresas
cooperantes se beneficien mejorando o
aumentando su ventaja competitiva
las ventajas competitivas que se obtienen
por la cooperacin deben ser superiores a los
costos que se generan por el acuerdo de
cooperacin
Motivos
Mejora de la posicin competitiva por la necesidad
de un mayor volumen de negocio
Acceso a un mercado
Acceso a un recurso o habilidad complementaria
Adquisicin de tecnologa
Aprendizaje de una habilidad
Expansin internacional
Anlisis
Los acuerdos de cooperacin exigen que
se analice la cadena de valor de cada
uno de los cooperantes para poder
identificar las actividades e
interrelaciones que permitan la
cooperacin entre ambas empresas
Anlisis
Costo de oportunidad
Clima de confianza mutua
Delegacin funcional
Sistema de control adecuado
Tipos
Acuerdos de colaboracin: Acuerdo formal o
informal, generalmente a corto plazo, donde las
empresas vinculan sus actividades de la cadena de
valor para mejorar la posicin en el mercado.
Ejemplo: desarrollo de nueva tecnologa.
Riesgos
Nuevos Rivales
Filtracin de informacin
Socios inflexibles
Perdida de miembros
Retraso de tareas
Beneficios
Ingreso al mercado
Conocimiento de bajo costo
Consolidacin de fortalezas
Efectividad en el uso de los
recursos
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Una Adquisicin ocurre cuando una
empresa grande compra (adquiere) a otra
ms pequea o viceversa.
Una Fusin se presenta cuando dos
empresas se unen para formar una
empresa nueva.
FUSIONES Y ADQUISICIONES
MOTIVOS:
Mejorar la utilizacin de la capacidad
Utilizar mejor la fuerza de venta.
Reducir el personal de la gerencia.
Obtener economas de escala
Lograr acceso a nuevos proveedores,
distribuidores, clientes y productos.
Obtener nuevas tecnologas
Caractersticas - Fusiones
En las fusiones hay una sola cabeza directiva.
Con las fusiones se pueden presentar
conflictos derivados del choque cultural que se
produce.
La cadena de valor de cada una de las
empresas se unifica y se vuelve diferente.
FUSIONES Y ADQUISICIONES
La fusin permitir aumentar el valor
cuando los activos de la empresa
complementan la ventaja competitiva de
la otra empresa.
O cuando se puedan obtener
economas de escala en relacin al
negocio principal de la empresa
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Las Fusiones y Adquisiciones constituyen
una opcin estratgica que no siempre
produce buenos resultados, la historia de
estas acciones arroja una balanza
negativa o un mayor ndice de fracasos,
ms que de aciertos, fundamentalmente
por la complejidad de lograr compatibilizar
las culturas de las empresas.
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
Segn un informe de la revista
Fortune, 9 de cada 10 estrategias
aprobadas por la Direccin de una
Organizacin, nunca llegan a
implementarse operativamente
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
MOTIVOS:
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
MOTIVOS:
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
Las empresas al definir sus estrategias se
encuentran con 2 necesidades
Definir la estrategia
Implementarla
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
4 Perspectivas:
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
FINANCIERA:
Retorno de la Inversin ROI
Rotacin de activos
Liquidez
Endeudamiento
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
CLIENTES:
Satisfaccin del cliente
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Anlisis de mercado
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
PROCESOS:
Tiempo de ciclo del proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costo de falla
Eficiencia en el uso de Activos
IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
Margen de competencia clave (personal)
Desarrollo de competencias
Retencin de personal clave
Satisfaccin del personal
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL
CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL
CONTROL ESTRATGICO
ELEMENTOS:
Perodo de actualizacin
Responsable
Parmetro de medicin
Amplitud
Frecuencia
Grfico
CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL
OPERATIVO
DIRECTIVO
ESTRATGICO
INTEGRAL - BSC