ADMINISTRACIN SUPERIOR

Alicia: Qu camino debo tomar?

Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No se para donde voy!
Gato: Entonces, no importa cul camino debas
tomar!
Lewis Carroll, 1872

ADMINISTRACIN SUPERIOR
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
ANLISIS
AMBIENTAL
ECONMICO
SOCIOCULTURAL
TECNOLGICO
POLTICO

EVALUACIN
DEL
DESEMPEO
ACTUAL
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

ANLISIS
DE LA
INDUSTRIA
(COMPETITIVO Y
POSICIONAMIENTO)

ESTRUCTURA
EVOLUCIN
COMPETENCIA

ANLISIS
DE LA EMPRESA
ESTRUCTURA
RECURSOS
PROCESOS
PERSONAL
CULTURA

ANLISIS
FODA

ADMINISTRACIN SUPERIOR

VISIN: Representa el propsito estratgico. Una

descripcin de la posicin competitiva que la
empresa desea alcanzar en el largo plazo.
En sentido amplio, que aspira ser la empresa en
el futuro.

ADMINISTRACIN SUPERIOR

Las empresas que analizan su potencial

consideran que el futuro es un hecho y su
mejor estrategia consiste en configurar la
forma de dicho futuro y prepararse para l.
Hamel y Prahalad, 1989

ADMINISTRACIN SUPERIOR

Los tres (3) elementos de una Visin Estratgica

Proponer una Declaracin de la Misin.
Quines somos? Qu hacemos? Dnde
estamos?
Utilizar la declaracin para decidir el largo
plazo
Comunicar la visin estratgica a toda la
organizacin

ADMINISTRACIN SUPERIOR

MISIN: Establecer la razn de ser de una

organizacin, su propsito y filosofa.
Una declaracin que define en que negocio se
encuentra la empresa, que quiere hacer y a
quien quiere servir.

ADMINISTRACIN SUPERIOR
Los cinco (5) aspectos de la declaracin de la Misin

Las necesidades del cliente, o qu se est

tratando de satisfacer.
Los grupos de clientes, o a quin se est
tratando de satisfacer.
Las actividades, las tecnologas y las
capacidades de la empresa, o cmo voy a
lograrlo.

ADMINISTRACIN SUPERIOR

Principios y valores rectores de la

organizacin
Polticas sociales Responsabilidad
Social Empresaria

ADMINISTRACIN SUPERIOR

OBJETIVOS: Representan un compromiso de

la administracin con el logro de tareas de
desempeo especficas que se vinculan de
manera directa con la visin estratgica de la
organizacin

ADMINISTRACIN SUPERIOR

OBJETIVOS
Estratgicos: Lograr mantener y
mejorar la posicin y la competitividad
de la organizacin en el mercado, a
largo plazo.
Financieros: Lograr un desempeo
financiero que permita solventar las
iniciativas necesarias y asegurar la
supervivencia de la organizacin.

ADMINISTRACIN SUPERIOR

OBJETIVOS
Largo alcance
Corto alcance
De arriba hacia abajo en todos los
niveles

ANLISIS DEL ENTORNO

La planeacin estratgica exige que la
organizacin dedique tiempo para
examinar con seriedad la forma como
monitorea los entornos que ejercen
impacto directo en su futuro y de que
manera procesa la informacin obtenida

ANLISIS DEL ENTORNO

Evaluar cundo, dnde,
cmo y por qu ciertas
tendencias y hechos
importantes causarn
impacto en la empresa

Identificar las amenazas

y oportunidades y
prever los efectos de los
cambios

Permite formular o reformular su misin y disear

estrategias para lograr sus objetivos, adaptndose al
entorno

ANLISIS EXTERNO
LA COMPETENCIA

EL ENTORNO
OBLIGACIONES
EXPECTATIVAS
RESTRICCIONES
Fuerzas Econmicas
Fuerzas Sociales
Fuerzas Polticas
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Legales

MERCADO
CLIENTES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
DIRECTOS
BARRERAS DEL SECTOR

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

LA ORGANIZACIN

ANLISIS INTERNO
LOS MEDIOS
MARKETING
PRODUCCIN
FINANZAS
RRHH
I+D

GRUPOS DE INTERES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

LA ORGANIZACIN

ANLISIS EXTERNO
ECONMICO
Renta per capita
Crecimiento de la renta
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Tasas de cambio de moneda
Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro

ANLISIS EXTERNO
SOCIALES
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
Orgenes tnicos
Afiliaciones religiosas
Consumismo
Medioambientalismo
Importancia del trabajo
Estructuras culturales
Acceso a la vivienda

ANLISIS EXTERNO
POLTICAS
Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
Estabilidad y riesgo poltico
Deuda del gobierno
Dficit o supervit presupuestario
Nivel de impuestos corporativos y personales
Aranceles de importacin
Restricciones a la exportacin
Restricciones en flujos financieros internacionales

ANLISIS EXTERNO
TECNOLGICAS
Eficiencia de infraestructuras, incluyendo:
carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales,
educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.
Productividad industrial
Nuevos procesos de fabricacin
Nuevos productos y servicios de la competencia
Nuevos productos y servicios de los socios de la
cadena de suministro
Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener
influencia en la compaa

ANLISIS EXTERNO
LEGALES
Ley del salario mnimo
Leyes de seguridad en el empleo
Leyes sindicales
Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
Legislacin anti-monopolio
Leyes sobre das feriados y/o festivos.
Legislacin municipal
Legislacin que incentiva la inversin

ANLISIS EXTERNO
TENDENCIAS
El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologa
y alto contacto
Un cambio de economa nacional a mundial
Un desplazamiento de la centralizacin a la
descentralizacin
El resurgimiento de al autoayuda y autoaprendizaje
Un desplazamiento de las formas jerarquicas de la
administracin hacia la interconexin en red
El requerimiento de mayores atenciones a las
necesidades individuales

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
Rivalidad directa
Competidores potenciales
Sustitutos
Proveedores
Clientes
Barreras de entrada
Barreras de salida

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PREGUNTA CLAVE

Cules son las caractersticas

econmicas dominantes en la
industria?

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
Tamao del mercado
Alcance de la rivalidad competitiva
ndice de crecimiento del mercado
Participacin relativa del negocio
Nmero de competidores y su tamao relativo
Requerimientos de capital y otros recursos

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PREGUNTA CLAVE

Cmo es la competencia y que tan

poderosa es cada una de las cinco
fuerzas competitivas?

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS DEL ENTORNO

COMPETENCIA
DIRECTOS
La rivalidad se intensifica a medida que
aumenta el nmero de competidores con un
tamao y capacidad similares.
La rivalidad es ms poderosa cuando no
resulta costoso cambiar de marca
La rivalidad es ms poderosa cuando uno de
los competidores quiere cambiar su posicin en
el mercado
La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando
es ms peligroso salir de un negocio que
quedarse y competir

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
POTENCIALES
Economas de escala
Curva aprendizaje
Curva experiencia
Preferencia de marca y lealtad del cliente
Requerimientos de capital
Patentes, polticas reguladoras
Aranceles y restricciones comerciales

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
PROVEEDORES
Cantidad
Facilidad de acceso Local Regional
Nacional Internacional
Importancia
Escasez
Insustituibilidad

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
Si los costos de cambiar son relativamente
bajos
Nmero de compradores reducido o
particularmente importantes
Compradores bien informados

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
El atractivo del precio de los productos
sustitutos.
Satisfacin en trminos de calidad y otros
atributos por parte de los consumidores.
Facilidad del cambio hacia sustitutos.

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
ENTRADA
Economas de escala
Efecto experiencia y aprendizaje
Diferenciacin
Tecnologa
Acceso a canales de distribucin
Acceso a proveedores
Capital
Gobierno

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
SALIDA
Activos muy especializados
Elevados costos fijos de salida
Restricciones del gobierno
Compromiso emocional

ANLISIS DEL ENTORNO

COMPETENCIA
POTENCIAL DE BENEFICIO DE UN SECTOR

ALTA

ALTA
INESTABLE

ALTA
ESTABLE

BAJA

BAJA
INESTABLE

BAJA
ESTABLE

ENTRADA

ALTA

BAJA

SALIDA

ANLISIS EXTERNO
COMPETENCIA
BARRERAS
PROPIEDADES:
Las barreras cambian con el tiempo.
Las barreras de entrada pueden ser creadas
por las empresas.
Las barreras de entrada no tienen la misma
importancia para todos los potenciales.

ANLISIS INTERNO

Evaluacin de los recursos y las

capacidades competitivas de la
organizacin

ANLISIS INTERNO

Implica una mirada hacia el interior de la empresa para tratar de

encontrar aquellos elementos que constituyen o pueden constituir
las fuentes de ventajas competitivas en su mercado.
Para ello necesitamos saber cmo mirar el interior de la empresa,
encontrar criterios que aporten un orden y una estructura al
conglomerado de actividades, funciones, tareas, etc., que son los
elementos constitutivos de la empresa

ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE: Son el conjunto de actividades,
conocimientos y habilidades, que tiene la empresa y que
permite crear mayor valor para el cliente

Aprendizaje colectivo
Comunicacin externa
Conservacin y mantenimiento

ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE
REQUISITOS:
Debe poder ser aplicable a una variedad de
mercados
Debe representar un aporte significativo de
beneficios percibidos por los clientes.
Debe ser difcil de imitar.

ANLISIS INTERNO
COMPETENCIAS CLAVE
FUENTES:
INNOVACIN
Tcnica
Organizativa

CREACIN DE ACTIVOS ESTRATGICOS

ANLISIS INTERNO
La herramienta que nos permite estructurar los
elementos constitutivos, de las competencias
clave, es la Cadena de Valor, que sistematiza
y agrupa dichos elementos.

ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR

ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR

Actividades de valor: que son todas las actividades

que desarrolla la empresa en el proceso de creacin de un
producto valioso para sus clientes.

Margen: que es la diferencia entre el valor total generado

y el costo de obtenerlo mediante las actividades de valor.

ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna: Involucra las actividades asociadas a la recepcin,
almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de
inventarios, etc.
Operaciones: Abarca la produccin propiamente dicha.
Marketing y Ventas: Refiere a la administracin de ventas, segmenta-cin de
clientes, la publicidad, la promocin, la propia venta, fuerza de ventas,
seleccin de canales, relacin con los canales de distribucin, etc
Logstica de Salida: incluye las actividades relacionadas con el almacenamiento, administracin de stocks, distribucin fsica del producto a los
compradores, transportes de entrega, recepcin de rdenes de compra,
cobranzas, etc
Servicios: son las actividades realizadas a los efectos de aumentar o conservar
el valor del producto luego que el comprador lo adquiri.

ANLISIS INTERNO
ACTIVIDADES DE SOPORTE O APOYO
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa, dentro del cual
se efectan las dems actividades, incluyendo la estructura organizacional, los
sistemas de control y la cultura.

Gestin de RRHH: Abarca las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones, diseo motivacional y todo
aspecto asociado al manejo del personal de la empresa.

Desarrollo tecnolgico: La tecnologa es la forma en que se combinan los insumos

y factores para transformar la materia prima en producto final o para producir el
servicio. En este caso se incluyen las actividades llevadas a cabo para mejorar
el producto de una empresa y los diferentes procesos, es decir las actividades
de investigacin y desarrollo.

Abastecimiento: Esto es ms que la compra de materia prima. En realidad abarca a

todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias,
edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios, etc.

ANLISIS INTERNO
MATRZ FODA

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones

sobre la forma en que la estrategia actual de la organizacin, o la
estrategia a disear, es capaz de afrontar los cambios y la turbulencia en
el contexto, a partir de sus fortalezas y debilidades internas

ANLISIS DEL ENTORNO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

FINANCIEROS

Todas las empresas necesitan tanto objetivos estratgicos como financieros

Una mayor participacin de mercado

Crecimiento en los ingresos

Calidad de producto superior a los

Dividendos ms altos

rivales

Mayores flujos de efectivo

Incremento de imagen y reputacin

Una base de ingresos ms diversificada

Elevar los niveles de satisfaccin al

Ganancias estables durante perodos de

cliente

recesin

Ampliar la cobertura geogrfica

Mrgenes de utilidad ms amplios

Brindar un servicio superior al cliente

OBJETIVOS
Son necesarios en todos los
niveles de la organizacin y
deben cubrir las necesidades
de corto, mediano y largo
alcance

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La estrategia internacional se realiza cuando la empresa decide, dirigirse a los
mercados que se encuentran fuera de las fronteras del pas de origen, a travs del
proceso de internacionalizacin.

FORMAS DE INTERNACIONALIZACIN

EXPORTACIN
INVERSIN EXTERIOR DIRECTA
ACUERDOS, LICENCIAS, FRANQUICIAS O JOIN VENTURE

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
MERCADOS INTERNACIONALES
2 DIMENSIONES:
Necesidad de localizacin: se refiere al grado de necesidad
de adaptacin del producto o servicio a las particularidades del
mercado de destino

Necesidad de coordinacin: se refiere a la gestin de la

cadena de valor, al mayor o menor grado de coordinacin necesario
en todas sus fases productivas.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
MERCADOS INTERNACIONALES
MERCADOS GLOBALES: mnima localizacin, mxima
coordinacin
MERCADOS MULTIDOMSTICOS o MULTINACIONALES:
mxima localizacin, mnima coordinacin
MERCADOS TRANSNACIONALES: media localizacin y
coordinacin

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
ESTRATEGIAS GLOBALES: se buscan productos
estandarizados para su utilizacin en todo el mundo.
Mismo mix comercial.
ESTRATEGIAS MULTIDOMSTICOS: se busca una
mezcla comercial adaptada a las necesidades de cada
mercado.
ESTRATEGIAS TRANSNACIONALES: se puede dar por
combinacin de las dos anteriores.

VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

DIAMANTE DE PORTER
Estrategia, estructura
y rivalidad de la
empresa

Condiciones de los

Condiciones de la

factores de

demanda

produccin

Sectores conexos y
de apoyo

INTEGRACIN VERTICAL
Conjunto de decisiones estratgicas
tendientes a sustituir transacciones de
mercado entre empresas independientes,
por transacciones entre unidades
organizativas de la misma empresa.

INTEGRACIN VERTICAL
Las decisiones deben enfocarse en:
Definir los lmites que una empresa debera establecer en
cuanto a las actividades genricas de la cadena de valor de la
produccin
Establecer la relacin de la empresa con las audiencias
relevantes fuera de sus lmites, fundamentalmente sus
proveedores, distribuidores y clientes.
Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y
relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la
ventaja competitiva de la empresa.

INTEGRACIN VERTICAL
TIPOS
Integracin Vertical hacia adelante
Integracin Vertical hacia atrs.
Integracin Vertical horizontal.

INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Obtencin de economas de escala y ahorros en costos
Por combinacin de operaciones
Control interno y coordinacin
Manejo de informacin
Costos por transaccin de marcado
Estabilidad de las relaciones (internas)

INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Acceso a tecnologa clave
-Reduccin de la incertidumbre de la oferta y demanda
Continuidad de suministros
Continuidad de distribucin

- Evitar el poder de negociacin de proveedores y clientes

INTEGRACIN VERTICAL
Ventajas
- Mayor diferenciacin
- Elevacin de las barreras de entrada.
- Entrada en negocios ms rentables.

INTEGRACIN VERTICAL
Desventajas
- Incremento del riesgo del negocio.
- Prdida de flexibilidad.
- Costo de superar las barreras de entrada.
- Falta de experiencia.
- Mayores barreras de salida.

INTEGRACIN VERTICAL
Desventajas
- Enfrentamiento con los clientes.
- Necesidades de Capital.
- Perdida de acceso a I+D de proveedores.
- Organizacin y gestin de la cadena de valor.

DIVERSIFICACIN
Cundo Diversificar?
-Disminucin de las perspectivas de crecimiento del actual
negocio.
-- Posibilidad de agregar valor para sus clientes.
--Existen oportunidades para ahorrar costos que pueden
explotarse diversificndose.
-- Posee recursos financieros para respaldar un esfuerzo de
diversificacin.

DIVERSIFICACIN
Generacin de valor para
los accionistas: La
mxima justificacin para
diversificar

Tres pruebas para evaluar una

medida de diversificacin
Atractivo de la industria: rentabilidad a largo
plazo.
Costo de ingreso: Barreras de ingreso
justificadas.
Mejor desempeo: obtener un resultado 1+1 = 3

OPCIONES ESTRATEGICAS
PARA DIVERSIFICARSE
Diversificarse en negocios relacionados
(concntrica)
Diversificarse en negocios no relacionados
(pura)
Diversificarse en negocios relacionados y no
relacionados (mixta)

DIVERSIFICACIN RELACIONADA
(concntrica)
Transferir experiencia, conocimientos tecnolgicos o
capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otro.
Combinar las actividades relacionadas de negocios
individuales en una sola operacin para lograr costos menores
Explotar el uso comn de una marca reconocida.
Colaboracin entre negocios para crear fortalezas de
recursos y capacidades competitivamente valiosas.

DIVERSIFICACIN RELACIONADA
(concntrica)
Actividades de investigacin y desarrollo: tranferencia de
conocimientos tecnolgicos.
Actividades de la cadena de proveedores: mayor poder de
negociacin conjunta.
Actividades de fabricacin: ej. Compartir lneas de
ensamblaje.
Actividades de distribucin: ahorros en costos al compartir
instalaciones de distribucin.
Actividades de Marketing: ej. Compartir fuerza de venta

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
(pura)
Cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y
rendimiento sobre la inversin
El negocio est en una industria que tiene potencial de
crecimiento significativo
Si el negocio es lo suficientemente grande como para
contribuir de manera importante a los resultados financieras de
la empresa matrz.

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
(pura)
Tipos de negocios particularmente atractivos:
Empresas cuyos activos estn subvaluados.
Empresas con dificultades financieras.

COLABORACIN
Establecimiento de acuerdos
con otras empresas para la
realizacin de una serie de
actividades que conduzcan a una
mayor presencia en el mercado.

Importancia
la condicin general es que las empresas
cooperantes se beneficien mejorando o
aumentando su ventaja competitiva
las ventajas competitivas que se obtienen
por la cooperacin deben ser superiores a los
costos que se generan por el acuerdo de
cooperacin

Motivos
Mejora de la posicin competitiva por la necesidad
de un mayor volumen de negocio
Acceso a un mercado
Acceso a un recurso o habilidad complementaria
Adquisicin de tecnologa
Aprendizaje de una habilidad
Expansin internacional

Anlisis
Los acuerdos de cooperacin exigen que
se analice la cadena de valor de cada
uno de los cooperantes para poder
identificar las actividades e
interrelaciones que permitan la
cooperacin entre ambas empresas

Anlisis
Costo de oportunidad
Clima de confianza mutua
Delegacin funcional
Sistema de control adecuado

Tipos
Acuerdos de colaboracin: Acuerdo formal o
informal, generalmente a corto plazo, donde las
empresas vinculan sus actividades de la cadena de
valor para mejorar la posicin en el mercado.
Ejemplo: desarrollo de nueva tecnologa.

Alianzas Estratgicas: Constituyen acuerdos

de colaboracin a largo plazo, e implica un grado de
compromiso mayor que el nivel anterior.

Join Venture o Empresa Conjunta:

Consiste en una nueva sociedad, creada por las

empresas matrices, con personalidad jurdica
independiente pero supeditada a las estrategias
competitivas de las empresas propietarias. U.T.E.

Riesgos
Nuevos Rivales
Filtracin de informacin
Socios inflexibles
Perdida de miembros
Retraso de tareas

Beneficios
Ingreso al mercado
Conocimiento de bajo costo
Consolidacin de fortalezas
Efectividad en el uso de los
recursos

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Una Adquisicin ocurre cuando una
empresa grande compra (adquiere) a otra
ms pequea o viceversa.
Una Fusin se presenta cuando dos
empresas se unen para formar una
empresa nueva.

FUSIONES Y ADQUISICIONES
MOTIVOS:
Mejorar la utilizacin de la capacidad
Utilizar mejor la fuerza de venta.
Reducir el personal de la gerencia.
Obtener economas de escala
Lograr acceso a nuevos proveedores,
distribuidores, clientes y productos.
Obtener nuevas tecnologas

Caractersticas - Fusiones
En las fusiones hay una sola cabeza directiva.
Con las fusiones se pueden presentar
conflictos derivados del choque cultural que se
produce.
La cadena de valor de cada una de las
empresas se unifica y se vuelve diferente.

FUSIONES Y ADQUISICIONES
La fusin permitir aumentar el valor
cuando los activos de la empresa
complementan la ventaja competitiva de
la otra empresa.
O cuando se puedan obtener
economas de escala en relacin al
negocio principal de la empresa

FUSIONES Y ADQUISICIONES
Las Fusiones y Adquisiciones constituyen
una opcin estratgica que no siempre
produce buenos resultados, la historia de
estas acciones arroja una balanza
negativa o un mayor ndice de fracasos,
ms que de aciertos, fundamentalmente
por la complejidad de lograr compatibilizar
las culturas de las empresas.

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
Segn un informe de la revista
Fortune, 9 de cada 10 estrategias
aprobadas por la Direccin de una
Organizacin, nunca llegan a
implementarse operativamente

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
MOTIVOS:

Porque la misma no se comunica a todo el personal

Porque no estn alineadas con los objetivos
personales de quienes la tienen que aplicar
Porque no se vincula la estrategia con los objetivos
a largo plazo de la empresa.
Porque no se identifican indicadores de desvos o
aciertos (falta control de gestin)

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
MOTIVOS:

Porque no se definen los factores claves de xito

Porque no se evalan a priori las competencias
del personal responsable de la ejecucin del plan
Porque se quedaron ancladas en el pasado
(hacer las cosas como siempre se hicieron)
Porque slo se centran en los indicadores
financieros.

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
Las empresas al definir sus estrategias se
encuentran con 2 necesidades

Definir la estrategia
Implementarla

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA

Como realizar una

implementacin
exitosa?

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA

Compartir conocimiento, que la Visin, los valores y

la estrategia sea conocida y comprendida por todo el
personal
Feedback estratgico: cada uno debe estar
informado del avance, desde supuesto de trabajo y
contribuir al progreso de la empresa.
Utilizar indicadores financieros y NO FINANCIEROS

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
4 Perspectivas:
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
FINANCIERA:
Retorno de la Inversin ROI
Rotacin de activos
Liquidez
Endeudamiento

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
CLIENTES:
Satisfaccin del cliente
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Anlisis de mercado

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
PROCESOS:
Tiempo de ciclo del proceso
Costo unitario por actividad
Niveles de produccin
Costo de falla
Eficiencia en el uso de Activos

IMPLEMENTACIN ESTRATEGICA
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
Margen de competencia clave (personal)
Desarrollo de competencias
Retencin de personal clave
Satisfaccin del personal
Disponibilidad y uso de informacin estratgica

CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL

Constituye un Modelo de Gestin que

permite gerenciar la implementacin de
un Plan Estratgico u Objetivos y
trasladarlos a la accin

CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL

Matriz de doble entrada que permite

visualizar rpidamente el estado de los
indicadores ayudando a la toma de
decisiones anticipadas.

CONTROL ESTRATGICO
ELEMENTOS:

Perodo de actualizacin
Responsable
Parmetro de medicin
Amplitud
Frecuencia
Grfico

CONTROL ESTRATGICO
TABLERO DE CONTROL

OPERATIVO
DIRECTIVO
ESTRATGICO
INTEGRAL - BSC