Efecto de la cohesin y Adaptabilidad familiar en la calidad de la relacin PropietarioGerente y Sucesor.

Hiptesis es que la cohesin de la familia y la capacidad de

adaptacin sern asociadas positivamente con la calidad de la
relacin propietario-director y sucesor.
Las familias altamente cohesivas fomentar en el propietario-director y
sucesor un conocimiento de las formas en que sus objetivos estn alineados
y promover un mayor grado de empata.

Mantener lmites claros

Minimiza la probabilidad de
que los problemas
y las
tensiones familiares sean
inapropiados en el lugar de
trabajo y en la relacin entre
el propietario-gerente y el
sucesor.

# Hiptesis
1

La cohesin familiar se asociar positivamente con

la calidad de relacin entre el propietario-gerente y
el sucesor.

La capacidad de adaptacin de la familia se asocia

positivamente con la calidad de la relacin entre el
propietario gerente y el sucesor.

La cohesin familiar se asociar positivamente con

el compromiso de la familia hacia la empresa.

La capacidad de adaptacin familiar se asociara

positivamente con el compromiso de hacia la
empresa.

El compromiso familiar hacia el negocio ser

asociada positivamente con la extensin de la
planificacin de la sucesin.

El compromiso familiar hacia el negocio se

asociar positivamente con el grado de formacin
de sucesor.

La calidad de la relacin entre el propietariogerente y sucesor estar asociada positivamente

con el grado de formacin del sucesor.

Especficamente, estos resultados muestran que el compromiso

de la familia a los actos de negocios como mediador de la
influencia de la cohesin de la familia en tanto los planes de
sucesin y la formacin sucesor. El estudio tambin revel que
la calidad del propietario-gerente y la relacin sucesor media la
influencia tanto de la cohesin familiar y la capacidad de
adaptacin en el entrenamiento sucesor.

Algunos dueos de Empresas Familiares se preguntan

si realmente deben esperar que un hijo asuma la
responsabilidad de administrar el negocio cuando su
padre ya no este al frente y adquiera las
responsabilidades de manejar la empresa.
Es importante que su desarrollo y entrenamiento sea
un proceso gradual, que incluya el control del sucesor
sobre cierta funcin o lnea de negocios.

Respeto

Delegacin

Entendimiento

Autoridad

Comprensin de las
necesidades del otro

Acciones
administrativas
adicionales.

Comprensin de la
estructura organizacional
(Stempler, 1988).

Estrategias

Estrategia # 1:
Creacin de un
Consejo Familiar.

Estrategia # 8:
Planeacin de una
Administracin
Interina .

Estrategia # 2:
Eleccin Analtica del
Sucesor.

Estrategia # 7:
Implementacin de una
estructura de
comunicacin abierta.

Estrategia # 3:
Ayuda Psicolgica.

Estrategia # 4:
Formacin de una
Sociedad de Negocios.

Estrategia # 6:
Un manejo adecuado de
las compensaciones.
Estrategia # 5:
Retiro Parcial del Fundador.

Estrategia # 1 creacin de un
consejo familiar.
Cuando la empresa se
plantea comenzar el
proceso de sucesin
se recomienda la
creacin
de
un
Consejo Familiar.

CONSEJO FAMILIAR

FUNDADOR

SUCESOR

ABOGADO DE
LA FAMILIA

CONTADOR DE
LA FAMILIA

FACILITADOR

Estrategia # 2. Eleccin
analtica del sucesor.

En el proceso de
eleccin del sucesor
se
analiza
su
educacin y sus
habilidades
tecnolgicas,
administrativas
y
financieras.

Para determinar su
capacidad de lograr
los
planes
estratgicos de la
Empresa Familiar.

De
menos
importancia son la
edad, el sexo y el
orden de nacimiento
aunque
tradicionalmente se
elega al hijo mayor
como sucesor de la
Empresa Familiar.

Estrategia # 3 ayuda
psicolgica.
Evaluar
a
las
dos
generaciones la que esta
en el negocio y la que
entrara- durante la etapa
de transferencia familiar; el
objetivo de solicitar su
ayuda es determinar las
reas que se deban
reforzar.

Etapa 1

El dueo
administra.

El sucesor no
participa.

Etapa 2

El dueo
entrena.

El sucesor se
desarrolla.

Etapa 3

Colaboracin del deo y el sucesor en

la empresa.

Etapa 4

El dueo pasa el
poder.

El sucesor
recibe el poder.

Ayuda
psicolgica

Estrategia # 4

formacin de una
sociedad de negocios
Formada por un miembro familiar y un
miembro no familiar. Con esta estrategia los
socios que se quedan a cargo del negocio
tienen una gran posibilidad de tener xito
debido a los recursos adicionales que el
segundo socio-dueo puede contribuir (Gage,
2005).

ategia # 5. El Retiro parcial del director

Muchos escritores han concluido

que es naturaleza del fundador
tener dificultad de dejar lo que ha
creado (Churchill y Lewis, 1983;
Dyer, 1986).

Eutanasia corporativa se define

como el acto del fundador de
matar el negocio que ama al no
realizar una planeacin del futuro
de la empresa de forma clara y
viable (L. Danco, 1982).

El retiro parcial es una tendencia laboral con una

duracin mas larga de lo que la mayora espera; al
menos la mitad del total de los trabajadores se retira
parcialmente en algn punto de su vida, y el promedio
del periodo entre el inicio del retiro parcial y el retiro
total excede los 5 aos.

Estrategia # 6. Un manejo adecuado de

las compensaciones

Cuando los empleados

familiares
piensan
en
compensacin, es frecuente
que las emociones y los
asuntos familiares surjan y
puedan dar lugar a la
creacin de conflictos.

Esta compensacin no real

dentro de la EF puede
generar
frustracin,
resentimiento y falta de
autoestima
en
los
empleados no miembros de
la familia.

Estrategia # 7.
Implementacin de una estructura de
comunicacin abierta
El negocio familiar que tenga
una
estructura
de
comunicacin abierta y
honesta, generara en los
miembros de la familia y de
la empresa una actitud de
confianza y lealtad.

La administracin de la
empresa
puede
verse
afectada por sentimientos de
sospecha y desconfianza si
la familia no se comunica
abiertamente y los sucesores
no son entrenados en el
negocio.

La participacin de un
miembro externo en las
Reuniones
Anuales,
y
Mensuales de la Empresa
Familiar ayudara a los
miembros de la empresa a
poner las bases para que se
logre un intercambio de los
puntos de vista..

Estrategia # 8. Planeacin de una

administracin interina

En los casos de empresas familiares cuyo

Director o Fundador del negocio tiene un hijo
menor, pero ni l, ni su esposa han participado
significativamente en el negocio, existe la
necesidad de realizar una planeacin interina de
la administracin del negocio.

El fundador tiene la opcin de vender el negocio

a un miembro externo