ADMINISTRADOR

Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de

personas,

tras

un

fin

especfico,

est

cumpliendo el rol de Administrador.

Esta

realizando una Gestin.

Gestin = Accin de administrar

ADMINISTRAR
Disear yy mantener
mantener un
un entorno
entorno en
en el
el
Disear
que trabajando
trabajando en
en grupo,
grupo, los
los individuos
individuos
que
cumplan
eficientemente
objetivos
cumplan
eficientemente
objetivos
especficos.
especficos.
H. Koontz
Koontz
H.
Proceso
Proceso que
que comprende
comprende funciones
funciones yy
actividades
laborales
qu
los
actividades
laborales
qu
los
administradores
administradores deben
deben realizar
realizar para
para
alcanzar
alcanzar los
los objetivos
objetivos de
de la
la empresa
empresa

Teoras bsicas de la administracin: un panorama general

In search of Excellence se convierte en un xito
(mediados de la (dcada de 1980)

Los estercoleros
empiezan a exhibir a los
negocios (1902)

1890
Escasez de
mano de obra

1900

Empieza la gran
depresin

1910

1920

Primera Guerra
Mundial
(1914 -1918)

1930

Deming dicta
conferencias sobre
la calidad en Japn

1940

Segunda Guerra Mundial

(1941 - 1945)

1950

Se instituye el
premio
Baldrige
(1987)

Constitucin de
Apple Corp.
(1977)

1960

1970

Movimiento de
protesta (mediados
de los aos sesenta
a principios de los
setenta

1980 1990

Introduccin
de la PC de
IBM (1981)

Entra en vigor
la divisin de
AT&T (1
enero de 1984)

ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION

ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

DINAMICO

Anlisis del marco terico

Evolucin de la
Administracin
Precursores
Robert Owen
Charles Babbage
Henry Towne

Escuela Clsica
Administracin
Cientfica
Frederick W. Taylor
Frank y Lillian Gilbreth

Henry Gantt
Administracin
Burocrtica
Max Weber

Administracin General
e Industrial
Henri Fayol
Chester Barnard

Escuela
Conductista

Escuela
Cuantitativa

Escuela
Contempornea

Precursores
Hugo
Mnsterberg
Mary Parker
Follet

Investigacin de
Operaciones

Teora de Sistemas
Ludwig Von
Bertalanffy
Jay Forrester

Estudios
Hawthorne
Elton Mayo

Administracin
de Operaciones

Teora de
Contingencia
Fred Fiedler
Hersey y Blanchard

Humano
Relacionismo
Abraham Maslow
Douglas McGregor

Administracin
de Sistemas de
Informacin

Desarrollo
Organizacional y
Ciencias de la
Conducta
W. Bennis, R.
Beckhard

Teora Z
William Ouchi
Admn de la
Calidad
Edward Deming
Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa

Teoras emergentes
Ashkenas: Org. sin
Fronteras
Hock: Era Cardica
Senge: V Disciplina

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

nfasis
En las tareas

Teoras administrativas
Administracin Cientfica

Teora clsica
En la estructura Teora neoclsica
Teora de la burocracia.
Teora estructuralista

Principales Enfoques
Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional
-Organizacin formal.
-Principios generales de la administracin.
- Funciones del administrador.
-Organizacin formal burocrtica.
-Racionalidad organizacional.
-Mltiple enfoque: -Organizacin formal e informal.
-Anlisis
intraorganizacional
y
anlisis
inteorganizacional.

-Organizacin informal.
-Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de
Teora de las relaciones humanas. grupo.
Teora
del
comportamiento -Estilos de administracin.
En las personas organizacional
-Teora de las decisiones.
Teora
del
desarrollo -Integracin de los objetivos organizacionales e
organizacional.
individuales.
-Cambio organizacional planeado.
-Enfoque de sistema abierto.
En el ambiente

Teora estructuralista
Teora neo-estructuralista

En la Tecnologa Teora de la contingencia

-Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental.

-Enfoque de sistema abierto.
-Administracin
tecnolgico).

de

la

tecnologa

(imperativo

ADMINISTRACION CIENCIA O
ARTE es un arte.
En la prctica: La Administracin
Los conocimientos organizados en que se basa la
prctica
administrativa son una Ciencia.
QU ES ARTE?
Significa habilidad. Habilidad humana para transformar el poder
de la
mente en resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para hacer las
cosas, es
decir, traer a la existencia fsica las cosas que moran en su
mente.
El artista no es una persona con ideas o habilidades finas: tal
personal

QU ES CIENCIA?
Teora

Principio

Principio

Principio

Conocimiento rganizado
Aplica

el

mtodo

cientfico

Concepto

Hiptesis,
experimentacin

Mtodo Cientfico
Bsqueda de Datos
objetivos y relaciones
causales
PRUEBA DE HOPOTESIS

anlisis
Particularidades Particularidades

Particularidades

LA ADMINISTRACIN
1.La

administracin

implica

planear,

organizar,

integrar

personal, dirigir y controlar.

2.Aplica a todo tipo de organizaciones.
3.Aplica

administradores

en

todos

los

niveles

organizacionales.
4.Los administradores buscan generar un supervit.
5.La administracin persigue la productividad (eficacia y
eficiencia).

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Planeamiento
Seleccin de misiones y objetivos
Organizacin
Establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles de los individuos.
Integracin de personal
Mantenimiento de las posiciones
operacional.

de

la

estructura

Direccin
Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir
las metas organizacionales.
Control
Medicin

correccin

del

desempeo

individual

NIVELES
ORGANIZACIONALES
Gerenciar

Nivel
Estratgico

Nivel
Ejecutivo

Administrar

4
5

Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar

Gestionar

Administradores

Supervisores de primera
lnea

Control

Direccin

n
Organizac
i

Administradore
s
de nivel
Intermedio

Planeacin

JER
AR

QU
A

OR
G

AN

IZ
A

CI
ON
A

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIN

MANDOS
DIRECCIN

SUPERVISORES

SUPERVISORES

MANDOS
DIRECCIN

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades de
Conceptualizacin y
diseo

MANDOS
DIRECCIN

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

Evolucin de las organizaciones

Organizaci
n
Inteligente
(Peter Senge)
Organizacin
basada en
Desempeo
(Peter Drucker)
Organizacin
Burocrtica
(Max Weber)
1900

1950

2000

Disciplinas de la Organizacin que Aprende

Maestra
Personal

Modelos
Mentales

Pensamiento
Sistmico
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Aprendizaje
en Equipo

Visin
Compartida

Diferencias entre la organizacin tradicional y la

organizacin que aprende

Valores compartidos

Estilo de liderazgo
Equipo
Estrategia
Estructura
Staf
Habilidades
Sistema de medicin

ORGANIZACIN
TRADICIONAL
Eficiencia
Efectividad
Controlador
Grupo de trabajo
Mapa de carreteras
Jerrquica
Gente que sabe
Aprendizaje adaptivo
Reportes financieros

ORGANIZACIN
INTELIGENRTE
Excelencia
Renovacin
Organizacional
Catalizador
Equipo sinrgico
Mapa de aprendizaje
Redes dinmicas
Gente que aprende
Aprendizaje generativo
Equilibrio de indicadores
o factores crticos de
xito para el logro de la
visin

Nota: La organizacin tradicional es una combinacin de la

organizacin burocrtica y la basada en desempeo.

HABILIDADES DIRECTIVAS
Cules son mis puntos fuertes?
Cmo me desempeo?
Cmo aprendo?
Cules son mis valores?
A dnde pertenezco?
Cmo puedo contribuir?
Responsabilidad en las relaciones
La segunda mitad de su vida
Las competencias y su valor real

CONCEPTO DE GESTIN
Tradicionalmente, el concepto de gestin se asociaba a un
campo de la administracin, fundamentalmente de empresas.
No era de uso comn el asociar la gestin a las polticas pblicas y
raramente se hablaba de "gestionar la educacin.
Namo De Mello...dice: "podemos hoy reafirmar de que esta
capacidad de gestin debe tener en la escuela su punto de
partida y de llegada".
Segn (Molins, 1998: 25), el proceso de gestin "implica dirigir el
funcionamiento y desarrollo de un sistema" como lo es la institucin
educativa, para darle direccionalidad al servicio educativo que
ofrece, basndose en:
1) la normativa legal,
2) la normativa general y la tcnica, aportadas por la pedagoga, la
didctica y otras ciencias de la educacin,
3) el curriculum restringido y el amplio,
4) las polticas y los planes educativos (Molins, 2000).

CONCEPTO DE GESTIN
Tradicionalmente, el concepto de gestin se asociaba a un
campo de la administracin, fundamentalmente de
empresas. No era de uso comn el asociar la gestin a las
polticas pblicas y raramente se hablaba de "gestionar la
educacin.
Namo De Mello...dice: "podemos hoy reafirmar de que esta
capacidad de gestin debe tener en la escuela su punto de
partida y de llegada".
Segn (Molins, 1998: 25), el proceso de gestin "implica dirigir
el funcionamiento y desarrollo de un sistema" como lo es la
institucin educativa, para darle direccionalidad al servicio
educativo que ofrece, basndose en:
1) la normativa legal,
2) la normativa general y la tcnica, aportadas por la
pedagoga, la didctica y otras ciencias de la educacin,
3) el curriculum restringido y el amplio,

organizaciones educativas se encuentran inmersas en entornos y

mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda
organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene la
necesidad de alcanzar buenos resultados, las organizaciones
educativas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos, lo que
a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas
y metodologas que permitan a las organizaciones configurar un
sistema de gestin.
La gestin educativa se diferencia de la administracin
porque la primera busca la solucin de problemas o
respuesta a interrogantes que surgen del mismo proceso
educativo y la segunda se encarga de llevar a cabo lo
estipulado, no necesariamente genera respuestas.
Para (Chvez, 1993:9) La gestin educativa es un proceso amplio,
que abarca las formas de organizacin pedaggica,
administrativa y financiera, las formas de intervencin en
proceso educativo, las relaciones entre los agentes educativos, las
formas de interaccin con el medio social y fundamentalmente el
grado en que los alumnos y la comunidad acceden al
conocimiento como un medio para mejorar sus condiciones

CRITERIOS PARA LOGRAR UNA BUENA GESTIN

EDUCATIVA.-ARANA, M. E. (1998, 75), dice que cuatro
son los criterios para lograr una buena gestin
educativa, estos criterios son:
a. Conducir las diversas acciones educativas para el
logro de metas, y objetivos, creando las condiciones
necesarias para su cumplimiento.
b. Desarrollar una cultura democrtica y eficiente con
responsabilidades definidas dentro de las escuelas, con
autoridades que promuevan y potencien sistemas de
participacin y comunicacin.
c. Conseguir que cada uno de los miembros de la
comunidad educativa cumpla con sus funciones para
lograr las metas y objetivos sobre los que se han
tomado acuerdos.
d. Evaluar tanto los procesos como los resultados del
servicio educativo para identificar logros, deficiencias y
soluciones creativas que la optimicen.

EDUCATIVA
ARANA, M. E. (1998, 76 77) Considera que la nueva gestin y
administracin educativa que realizan los Directores con la
expedicin de la R. M. 016 96 ED y otras normas
complementarias, reclaman su modernizacin y su manejo
gerencial concordante con las polticas de desarrollo social y
econmico. Hay necesidad de cambio en la administracin
educativa que coadyuve a obtener una educacin con calidad.
El Director debe ocupar su verdadero lugar por el delicado rol
protagnico que est llamado a cumplir.
El Director es fundamentalmente un conductor y organizador de
voluntades y para cumplir su funcin necesita tener una autoridad
legtima. Las caractersticas e identidad que asume el director van
a marcar el tipo de gestin que se realice y el tipo de proyecto
educativo que se construya.
Un Director es el que concreta, convoca, armoniza; en otros
momentos dirige, orienta, hace respetar y cumplir los acuerdos.
Es bueno por eso concebir la autoridad del director como la
mxima de un equipo directivo de la institucin educativa, que

GERENCIA DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA

La gerencia de la institucin educativa es el proceso a
travs del cual se orienta y conduce la labor docente y
administrativa de la escuela y sus relaciones con el
entorno (Manes, 1999), con miras a "conseguir los
objetivos institucionales mediante el trabajo de todos
los miembros de la comunidad educativa" (Amarate,
2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y
coordinar las distintas tareas y funciones de los
miembros hacia la consecucin de sus proyectos
comunes" (lvarez, 1988:23).
Peter Drucker La gerencia es el rgano
especfico y distintivo de toda organizacin.
Konosuke Matsushita considera que la gerencia
siempre debe desenvolverse con una poltica de
direccin abierta, a la que describe de la
siguiente manera: La direccin abierta significa
confianza en los empleados, comunicacin fcil
dentro de la empresa, alta moral de los

PERFIL DEL GERENTE EDUCATIVO

1. Maestro
2. Capacitador
3. Visionario
4. Reclutador
5. Estimulador de idea y
creatividad
6. Consejero
7. Lder de grupo
8. Seguidor y realizador
de polticas, planes y
programas
9. Tomador de decisiones
10. Comunicador

11.
12.
13.
14.
15.

Catalizador
Planeador
Psiclogo
Analista
Estratega

16. Motivador
17. Evaluador
18. Organizador

21. Compaero de equipo

22. rbitro
23. Juez
24. Amigo
25. Desarrollador y soporte
de personal
26. Ejecutador
27. Colaborador
28. Innovador

19. Pronosticador
29. Creador
20. Consolidador en la 30. Valioso adversario
direccin y unin de
esfuerzos
hacia
el
logro de metas

PANORAMA ACTUAL DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS

Distintos estudios confirman hoy el rol dual que se le atribuye al
Director. Esta dualidad surge, no slo por tener que simultanear
la direccin con la docencia, sino tambin porque debe armonizar
las responsabilidades de carcter administrativo con las de
animacin, motivacin y estmulo al desarrollo del proceso de
enseanza. Se trata, parece, de integrar ambas funciones en un
solo profesional.
Aludiendo a las dualidades en las que se encuentran los
directivos actuales, Rull Gargallo (1995), afirma que al Director se
le pide responsabilidad sobre la integracin de aspectos internos
y externos del centro educativo. Adems de compartir la
preocupacin por los problemas tcnicos y de encargarse de la
viabilidad de los proyectos e impulsar las iniciativas que surgen
en el centro. Por tanto, gran parte de los estudios relacionados
con el cambio y la reforma han identificado al Director como el
principal protagonista de la misma en los centros.

Otoniel Alvarado Oyarce sostiene, que "la

gerencia
bsicamente,
es
una
funcin
administrativa, de naturaleza profesional,
inherente a un cargo directivo. Por tanto, el
ejercicio de dicho cargo implica una serie de
cualidades y exigencias personales, sobre todo
un conjunto de actitudes especficas que le
favorezcan para la conduccin exitosa de las
funciones que dicho cargo conlleva."

ENFOQUE
ENFOQUE
CONDUCTUAL
CONDUCTUAL DE
DE
LA
LA ADMINITRACIN
ADMINITRACIN

Este enfoque se conforma por la Teora Conductista

de la Administracin. Sus representantes: Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
David McClelland, Rensis Likert, Herbert Simon.

El enfoque conductista se defiende como

objeto de estudio el comportamiento de
aquellas personas que realizan un trabajo
con eficacia y con un rendimiento
notablemente superior al resto de
personas que desempean el mismo
puesto.

Teora conductista

Conocida como Teora Behaviorista,

signific una nueva direccin y un
nuevo enfoque de la teora
administrativa.

Se descartan las posiciones normativas

y prescriptivas de las teoras anteriores.
Se adoptan posiciones explicativas y
descriptivas.
El nfasis permanece en las personas.

Se centr en el comportamiento
organizacional ms que en el
comportamiento humano individual o
de pequeos grupos sociales:

El administrador necesita conocer las

necesidades humanas.
Busca
comprender
mejor
el
comportamiento humano para utilizar la
motivacin como medio para mejorar la
calidad de vida en las organizaciones.

Jerarqua de necesidades

Expuesta por el psiclogo y consultor

norteamericano Abraham Maslow:

Fisiolgicas: Alimento, reposo, abrigo.

Seguridad: Proteccin contra el peligro,
dolor, incertidumbre, desempleo.
Sociales: Auto-respeto, confianza, status.
Estima:
ego
(orgullo,
auto-respeto,
progreso,
confianza),
status,
reconocimiento, aprecio y admiracin.
Autorrealizacin:
Autodesarrollo,
autosatisfaccin.

Enfoque
Conductual de
comenz
en 1940 y se
la
dedic aAdministracin
estudiar a los
individuos y
sus relaciones
interpersonale
s.
fue iniciado

por psiclogo
Abraham
Maslow
quien
elabor
Una
jerarqua
para
de
explicar
necesidade
s

esfuerzo
por

Incrementar
la produccin
a travs del
entendimient
o de las
personas.

los
administrador
es
entienden a las
personas que
trabajan con
ellos y adaptan
su organizacin
a ellas.

la conducta
humana dentro
de una empresa

JERARQUA DE
NECESIDADES DE
MASLOW
tiene

postula
que

dos premisas
bsicas

El hombre es
un animal
con deseos
cuyas
necesidades
dependen de
lo que ya
tiene.

Las
necesidades
del hombre
se disponen
en una
jerarqua de
importancia
.

las personas son

motivadas
por
un
deseo de
satisfacer una
jerarqua de
necesidades.

Clasificacin de
necesidades
propuestas
por
Maslow
Niveles
de necesidades: (del
inferior
al
superior)

%
aproximado
de
satisfaccin
para la
persona
media

1. Fisiolgicas bsicas (alimento, agua, vestido,

albergue, sexo y aire).

85

1. De seguridad (seguridad y proteccin contra el

peligro).

70

1. Sociales (deseo de afecto y asociacin con otros).

50

1. De estimacin (estimacin propia y estimacin

40
por partemetamotivadora
de otros).
La persona
debe: 1) estar libre de
enfermedad,
2) haber(realizacin
satisfechode
suficientemente
sus 10
1. De autorrealizacin
las
necesidades
3) usar
positivamente sus capacidades y
ambicionesbsicas,
y capacidades
propias).
4) ser motivada por algunos valores por los que se esfuerza y a
los que es leal.

COMENZ EN 1940

EL HOMBRE ES
UN ANIMAL CON
DESEOS CUYAS
NECESIDADES
DEPENDEN DE LO
QUEYA TIENE.

Teora X y Teora Y

Douglas McGregor: psiclogo social,

compar dos estilos antagnicos de
administrar:

Un estilo basado en la teora tradicional,

excesivamente mecanicista y pragmtica
(Teora X).
Un estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento
humano (Teora Y).

Teora X y Teora Y de McGregor

supuestos
Teora
X
La persona media siente
una adversin inherente al
trabajo y lo evitar si
puede.
Por oposicin al trabajo a
muchas personas se las
debe obligar, controlar,
dirigir y amenazar con
castigos para el logro del
os
objetivos
de
la
organizacin
La persona media prefiere
ser dirigida, desea evitar
la responsabilidad, tiene
poca ambicin y desea
seguridad por encima de
todo.

Teora
Y
El gasto debido al esfuerzo
fsico y mental en el trabajo es
tan natural como en el juego o
el descanso.
El hombre se dirigir y
controlar a s mismo en el
logro de objetivos.
El compromiso en objetivos es
una
funcin
de
las
recompensas aunadas a su
consecucin
La persona media aprende no
slo a aceptar sino a buscar
responsabilidad.
La capacidad para utilizar la
imaginacin, el ingenio y la
creatividad est distribuida en
la poblacin.

Ms all de la teora
Y

el problema
con

en resumen
John Morse y
Jay Lorsch
sugieren
Una teora de
la
contingencia
que

la deduccin de
la teora de la
contingencia
es
que
debe haber no slo un
ajuste en la
organizacin y la
tarea
sino tambin

la teora X y Y
de Mc Gregor es
que generalizan y
simplifican
en
exceso
al
Clasificar al
personal de la
organizacin como
perteneciente a
una forma o la otra

recalca que el
tipo de ajuste
Entre aqulla y el
de la
personal, as como
organizacin y
entre la tarea y este
la tarea es
ltimo
apropiado
acorde con la que se ha de realizar y con
naturaleza
las necesidades
del trabajo
particulares del
individuo en cuestin

DOUGLAS
Mc GREGOR

TEORA

1906 -- 1964

TEORA DE LA
MOTIVACIN
ES CONOCIDO

LA TEORIA ADMINISTRATIVA

supon
e

La teora
X

Que el hombre
es perezoso y
necesita que
se le vigile y
aguijonee

deben
acomodar las
diferencias

se

en las

reas de
responsabilidad
de los
trabajadores

la

teora
Y

estar

De acuerdo metas
del personal y la
organizacin

supon
e
Que los

trabajadores
buscan la
responsabilidad y
son capaces de
dominarse a s
mismos.

Relacionad
as con la
cultura

la

teora
Z

estn
responsabilida
des que
buscan los
trabajadores

sostiene
concuerd
a

Con los
supuesto
s de la
teora
Y

Seala como
los Teora de la Herzberg factores de
higiene o
Motivacin
insatisfactores
las
aquello
Teora
no permiten
s que
los que
de
el trabajador
producen un
Argyris
obtenga
alto nivel de
tiene
satisfaccin
motivacin
Como
n fin
a saber
ampliar
la
y
polticas de
concordanci
estimulan a los
organizacin,
a
empleados a
supervisin
entre
realizar un
tcnica,
las metas de
trabajo
relaciones
la
superior
interpersonales
organizacin
y
Factores son:tales
el trabajo
y
mismo, la
condiciones
las
del
responsabilidad, el
de trabajo
individuo
ascenso, la capacitacin,
el xito, el
reconocimiento y la
posicin social
Factores
motivadores
o
satisfactores
son

ENFOQUE
ENFOQUE
CUANTITATIVO
CUANTITATIVO DE
DE
LA
LA ADMINITRACIN
ADMINITRACIN

TEORIA DE INVESTIGACION DE
OPERACIONES Y LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA (ESCUELA CUANTITATIVA)

SE DESARROLL DURANTE LA SEGUNDA

GUERRA MUNDIAL. LOS ESTADOS UNIDOS
DE NORTEAMRICA APROVECHARON LA
EXPERIENCIA
DE
LOS
BRITNICOS
HICIERON
USO
DE
LAS
PRIMERAS
CALCULADORAS
Y
MODELOS
MATEMTICOS. EN LA POSTGUERRA SE
APLICARON LOS CONOCIMIENTOS DE LA
INVESTIGACIN DE OPERACIONES A LOS
PROBLEMAS INDUSTRIALES.

ENFOQUE
ADMINISTRACION

CUANTITATIVO

Caractersticas generales:
Se tambin conoce con el nombre de escuela
matemtica o escuela cuntica.
Se considera que este enfoque se inici en los
aos 40
pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han
sido en los ltimos treinta aos.
Actualmente muchos de los problemas
empresariales se resuelven por medio de
modelos matemticos que prestan especial
atencin a la toma de decisiones.

ENFOQUE CUANTITATIVO ADMINISTRACION

Modelos y tcnicas matemticas

Dentro de las principales tcnicas matemticas

encontramos

Investigacin de Operacin: Se define

como la aplicacin de la Lgica
matemtica y el Mtodo Cientfico, con la
finalidad
de
solucionar
problemas
administrativos que se representan por
medio de modelos matemticos que se
resuelven a travs de ecuaciones
algebraicas.
La Investigacin de Operaciones se basa

Escuela Matemtica Administracin

Cuantitativa

Durante la Segunda Guerra Mundial, los

estrategas militares comenzaron a
aplicar
tcnicas
matemticas
a
problemas de logstica y defensa.

Posteriormente las empresas privadas

comenzaron a ensamblar equipos de
expertos cuantitativos para resolver los
problemas.

Escuela Matemtica
Administracin Cuantitativa

Este enfoque pone nfasis a la

aplicacin del anlisis cuantitativo a los
problemas y decisiones
administrativas.
Ayuda al gerente a tomar decisiones
mediante el desarrollo de modelos
matemticos formales del problema.

Escuela Matemtica
Administracin Cuantitativa
Las computadoras han ayudado al
desarrollo de mtodos
cuantitativos especficos.
Algunas tcnicas que se han desarrollado
son:

Teora estadstica de las decisiones

Programacin lineal

Escuela Matemtica Administracin

Cuantitativa

Otras tcnicas desarrolladas:

Teora de colas
Simulacin
Pronsticos
Modelos de inventarios
Modelos de redes
Anlisis de punto de equilibrio

Escuela Matemtica
Administracin Cuantitativa

Las tcnicas se pueden aplicar en

problemas de:

Produccin y control de calidad,

Marketing y distribucin
Recursos humanos,
Finanzas,
Planeacin
investigacin y desarrollo.

Escuela Matemtica
Administracin Cuantitativa

Los administradores no toman el

enfoque matemtico como el principal
elemento para realizar su labor.
Se utiliza como un complemento o
como una herramienta para la toma
de decisiones.

Escuela Matemtica
Administracin Cuantitativa

Limitaciones principales:

Los modelos descuidan los factores no

cuantificables.
Los administradores no estn
capacitados en estas tcnicas y pueden
no confiar en los resultados de las
tcnicas o no los comprenden.
No resulta adecuada para las decisiones
gerenciales no predecibles o no
rutinarias.

CON EL ADVENIMIENTO DE LA COMPUTADORA

ELECTRNICA, LOS PROCEDIMIENTOS DE LA
INVESTIGACIN DE OPERACIONES FUERON
FORMALIZADOS DANDO ORIGEN A LA ESCUELA
DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA; SUS
TCNICAS SON UNA PARTE BIEN ESTABLECIDA
DEL ARSENAL DE QUE DISPONEN LA MAYOR
PARTE DE LAS GRANDES ORGANIZACIONES;
INCLUSIVE LAS RAMAS MILITAR Y CIVIL DEL
GOBIERNO PARA RESOLVER PROBLEMAS.

MAPA CONCEPTUAL
TEORIA DE SISTEMAS
1960

EXPONENTES
LUDWIG VON BERTALANFFY
1950-1968

CRITICAS
CARACTERISTICAS
DE LAS O.

PREMISAS
BASICAS
1 Los sistemas existen
dentro de sistemas.
2 Los sistemas son abiertos
3 Las funciones de un ssitema
dependen de su estructura.
CARACTERISTICAS
DE LOS SISTEMAS
1 Propsito u
TIPOS
objetivo.
2 Globalismo o
totalidad
A Segn su constitucin
fiscos y abstractos
B Segn su naturaleza
Cerrados y abiertos

1
2
3
4
5
6

Conjunto de elementos
que interactuan entre si
en la bsqueda de un
objetivo

EL CONCEPTO

MODELOS

Comportamiento probabilstico.
Las O. Partes de una sociedad.
Interdependencia de las partes.
Homeostasis o estado de equil.
Frontera o lmite.
MOrfognesis
MODELO DE
SISTEMA ABIERTO
AMBIENTE

ENTRADAS

SALIDAS
PROCESO

RETROALIMENTACION

SOCIOTECNICO
DE TAVISTOCK
subsistema tcnico
subsistema social
TAREAS
importacin
Conversin
exportacin

1 Confrontacin sistema
abierto y cerrado
2 Caractersticas bsicas
3 Carcter integrador
4 Efecto sinrgico
5 El hombre funcional
6 Nuevo enfoque organi

KATZ Y KAHN
1 Entradas
2 Procesamiento
3 Salidas
4 Ciclos que se repiten
5 Entropa negativa
6 informacin como insumo
7 Estado de equilibrio y homeostasis
8Diferenciacin
9 Equifinalidad
10 Limites o fronteras

El Surgimiento de la Teora
General de Sistemas (TGS)

La TGS surgi con los

trabajos del bilogo
alemn Ludwig von
Bertalanffy (19011972), publicados
entre 1950 y 1968.
Referencia: Ludwig von
Bertalanffy. General
Systems Theory. 1956.
55

PREMISAS
Los
sistemas
existen
dentro de los sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las
funciones de un
sistema dependen de su
estructura.

AMBIENTE

ENTRADAS
-Informacin
-Energa.
-Recursos.
-Materiales

Transformacin
procesamiento

RETROALIMENTACIO

SALIDAS
-Informacin
-Energa.
-Recursos.
-Materiales

AMBIENTE

Las organizaciones como sistemas

abiertos

Probabilstico no determinista
Son parte de una sociedad
mayor, constituida por
partes menores.
Interdependencia de las
partes.
Homeostasis o estado de
equilibrio.
Frontera o limite
Morfognesis.

Los Sistemas
ENTRADAS

SALIDAS

Datos
Emerga
Materia

Informacin
Emerga
Materia

Un sistema es un conjunto de elementos

dinmicamente relacionados entre s, que
realizan una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas y
proveyendo salidas.
59

Carcter integrador y abstracto de la

teora de sistemas

Se considera abstracta y conceptual, por tanto de

difcil aplicacin a situaciones gerenciales
practicas.( Aplicabilidad a diferentes
organizaciones, sntesis integradora de
conceptos.)

Efecto sinrgico de las organizaciones como

sistemas abiertos.
Aritmtica Organizacional, generacin de valor
por el esfuerzo Sistmico.

Administracin Sistmica de la Calidad

Prctica de
las disciplinas:
Maestra
personal
Modelos
mentales
Visin
compartida
Aprendizaje
en equipo
Pensamiento
sistmico

Aprendizaje conceptual

Crculos de
calidad
Pensamiento
Sistmico
Calidad
Total

Herramientas
estadsticas
bsicas
Mantenimiento
Productivo
Total

Aprendizaje operativo

Bases Fundamentales
de la Teora General de
Sistemas
Aportes
Metodolgicos

Aportes
Semnticos

62

Enfoque Sistmico de la
Organizacin
Subsistema
Psicosocial

Subsistema de
metas y
Cultura
valores

Motivacin
Actitudes
Comunicacin
Liderazgo
Subsistema

Objetivos de
Empresa
Objetivos
personales

Administrativa
s
Planeacin
Subsistem
a
Tecnolgic
o

Organizacin
Control

Tcnicas
Equipos
Conocimientos

Sistema
Ambient
al

Subsistem
a
Estructura
Organigrama
l
Procedimientos
Autoridad
Reglas

Enfoque de las 7 S de McKinsey

(Estrategia)

(Sistemas)

Strategy

System

(Estructura)

Structure

Hard
Soft

Skills

Staf

(Habilidades)

(Personal)

Shared
Value
(Valores
Compartidos)

Style
(Cultura de
la Empresa)

ENFOQUE SISTMICO
Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativ
os
4. Tecnolgicos

DIRECCIN

CONTROL

Para
Para generar
generar productos
productos

Informacin
externas
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras

INTEGRACIN
DE PERSONAL

Variables e

ORGANIZACIN

AMBIENTE EXTERNO

PLANEACIN

Revitalizacindel
delsistema
sistema
Revitalizacin

Revitalizacindel
delsistema
sistema
Revitalizacin

Conocimiento
Conocimiento administrativos,
administrativos, metas
metas
de
los
de los
reclamantes
reclamantes
yy uso
uso de
de los
los insumos
insumos

Insumos Meta de
los
demandantes
1. Empleados
2. Consumidores
3. Proveedores
4. Accionistas
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros

Productos
1. Empleados
Satisfaccin
2. Consumidores
metas

4.
5. Integracin de

Reflexin (3) Pensamiento Sistmico

El Anlisis de un sistema nos permite conocer
como trabajan las cosas......

El

pensamiento

Sistmico

COMO
usa

la

SINTESIS

(poner juntas las cosas) y nos permite saber

porque operan as..............
La

Sntesis

el

Porque?

Anlisis

son

procesos

complementarios como 2 caras de la moneda,

puede considerarse separadamente pero no
pueden separarse

Modelos de Calidad:
ISO 9000: Enfoque en los procesos
implementando un Sistema de Gestin
documentado para toda la organizacin
el cual es auditado externamente y
Certificado
Premios Nacionales a la Calidad:
definen modelos de excelencia
para diferentes tipos de organizaciones

Premios a la Calidad en el mundo

Premio Deming - Japn, 1950

Malcolm Baldrige - EE.UU., 1987
Presidential Award - EE.UU., 1987
Premio Nacional a la Calidad - Brasil, 1988
Premio Nacional a la Calidad - Mxico, 1990
Premio Nacional a la Calidad - Uruguay, 1991
The European Quality Award - CE, 1992
Premio Nacional a la Calidad - Argentina, 1992

BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIN
Permite a las instituciones:

Discernir fortalezas y debilidades

Distinguir potencialidades
Desarrollar un plan de mejora
Efectuar un seguimiento del
progreso realizado

CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

- Privado
- Pblico
- Sin Fines de Lucro

Evaluacin externa

ra
de
Li
Ges
tin
d
R.R
.H.H e
.

te
lien
el c
en

Modelo
de evaluacin
de la gestin
educativa

Gestin

Mejora
de
Procesos

Fo

co

n
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do
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Pla ratg
est

de

es

zg

Autoevaluacin

Sistema

Premio Nacional
a la Calidad

ISO 9001
REQUISITOS
LEGALES

Bsqueda
de la
Excelencia

Base normativa

CONCLUSIONES
1. La administracin sistmica de la calidad, que integre los
enfoques de calidad y de pensamiento sistmico
brindando coherencia, armona y coordinacin a todos los
subsistemas de la organizacin, de manera que esta
ltima se renueve a s misma y redisee su futuro
constantemente.
1. El aprendizaje organizacional, basado en la prctica de
las cinco disciplinas (maestra personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y,
sobretodo, pensamiento sistmico), que se puede dar esa
coherencia, armona y coordinacin a todos los
subsistemas de la organizacin, permitindole llegar ms
all de la calidad

CONCLUSIONES:
3.- LAS BASES PRESENTAN UN MODELO DE INSTITUCION DE
EXCELENCIA
4.- LA AUTOEVALUACION ES EL CAMINO PREVIO ADECUADO
- DETECCION DE FORTALEZAS/ASPECTOS A MEJORAR
- PLAN DE ACCION: PRIORIZACION
- IMPLEMENTACION
- NUEVA AUTOEVALUACION
- PRESENTACION AL PREMIO (CONSECUENCIA)
5.- LA EVALUACION POR LOS EXAMINADORES COMO MEDICION
EXTERNA
- VISION PROFESIONAL E IMPARCIAL
- CONSENSO DEL EQUIPO EVALUADOR
- VISITA: EVALUACION DE TODA LA INSTITUCION
- INFORME DE REALIMENTACION