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Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.
!
.
7a. Edição, Editora Campus.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I ¶Introdução à Teoria Geral da
Administração·
Páginas: 01 à 24
à O que é T.G.A.?
O que é Teoria?
O que seriam as Teorias da Administração?
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9
à O sucesso do administrador depende de sua habilidade,
de sua capacidade de transformar conhecimento
(informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.
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jig. I.1
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Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
É
!nicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
delega responsabilidades de idéias para outros
|oma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
j entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
# Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
estabelece prioridades
" Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
jig. I.4
9
à Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
à Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
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à ão há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
à A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
9
jormação do
Conhecimento
Experiência wétodos
prática Científicos
Disseminação do
Conhecimento
9
à A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
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aital itelectal.
9
à Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais.
Ã É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.
à À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.
Chiavenato
Páginas: 25 à 46
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ¶Os primórdios da Administração·
Páginas: 25 à 46
9
à A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
à O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
à o decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
à Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.
1860 à 1914:
à 2a. Revolução Industrial
à Revolução do aço e da eletricidade
à Principais características da 1a. Revolução Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura
à anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria
à máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
à fim do artesão e sua pequena oficina
à lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
à avegação e locomotiva à vapor
à Principais características da 2a. Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de máquinas automáticas
Especialização do trabalhador
Crescente domínio da indústria pela ciência
Transformações nos transportes e comunicação
ovas formas de organização capitalista
Expansão da industralização
à A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
à Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
à A prática foi ajudando a selecionar idéias.
à Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
à Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
à Teve início a integração vertical das empresas:
organizações comprando seus fornecedores e
distribuidores.
à Estas incorporações foram criando empresas ¶pesadas·,
com instalações e pessoal além do necessário.
à O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ¶pesada·.
à A aquisição de empresas familiares, criando ¶impérios·,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
à a virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
à Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. ² 7a. Ed.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ¶Administração Científica·
Páginas 47 à 77
9 j
à A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
à Dois fatos são os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
à devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
à ruptura do processo artesanal
9 j
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Administração |eoria
Científica Clássica
|aylor jord jayol
ênfase nas tarefas ênfase na estrutura
aumento produtividade especialização aumento eficiência da
do trabalhador
empresa
métodos de trabalho
produção em
massa atenção para os elementos
divisão do trabalho
da Administração
abordagem de baixo linha de
montagem abordagem do todo para as
para cima
carga trabalho partes
j
à Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.
Adendo à matéria
à Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
jord (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.
à o início, a jord trabalhava de modo artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
¶correr· a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.
à A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
Maior velocidade da produção
Melhor qualidade
Diminuição dos custos de estoque
Maior fabricação, menor preço do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ¶Teoria Clássica da Administração·
Páginas 79 à 95
9 j
à A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
à Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de jayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
j
à Iniciada pelo engenheiro francês Henri
jayol (1841-1925).
à joi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.
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à A Teoria Clássica descreve a organização
com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
à a Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não
se preocupava com a fragmentação do trabalho do
operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.
à A organização deve ser dividida em departamentos,
cada qual representando uma função organizacional.
à Para jayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.
Empresa
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
à Para jayol, as leis ou pricípios da Administração são:
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ¶Teoria das Relações Humanas·
Páginas 98 à 113
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à A Abordagem Humanística foi um movimento de reação
aos princípios da Abordagem Clássica da
Administração.
à Traz um novo conceito às Teorias da Administração:
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9
à Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).
Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:
à seleção de pessoal, treinamento, orientação.
Adaptação do trabalho ao trabalhador:
à motivação, liderança, relações interpessoais.
à Também denominada de Escola Humanística.
à Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.
à Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administração,
do desenvolvimento das ciências humanas,
das conclusões da experiência em Hawthorne.
à jábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
à Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.
à joi realizada em quatro fases.
à Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observação
à Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
Grupo de controle
à Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
9
à Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
à Resultados:
ão havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários
Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
à Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
isolar o efeito psicológico da experiência.
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à Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições
de trabalho na eficiência produtiva.
à joi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observação era submetido à diferentes condições de
trabalho.
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à Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
¯
à Resultados / Conclusões:
Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
ão havia medo de punição.
Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
à A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.
à Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.
à Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir
suas sugestões.
à Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários
se unem, havendo uma lealdade entre si.
à Teve como finalidade estudar a ¶organização informal· dos
operários.
à Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
à joi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
à Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
j
à As conclusões obtidas por Mayo na experiência em
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola
das Relações Humanas.
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
j
1. O nível de produção é resultado da integração social,
à e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados.
2. Comportamento social dos operários
os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
3. Recompensas e sanções sociais
Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
j
4. Grupos informais
ova visão da empresa como uma organização social informal,
contrário à visão formal da abordagem clássica.
5. Relações humanas
As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais
A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
¶irracionais· e não planejados dos indivíduos.
j
à Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:
A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.
A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
A solução é uma administração humanizada, com chefes
democráticos e simpáticos com todos os operários.
Organização |écnica
Equilíbrio
produção de bens e
externo
serviços
Organização
!ndustrial
Equilíbrio
satisfazer os
interno
participantes
Organização Humana
Idalberto Chiavenato
!
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ¶Decorrência da Teoria das Relações Humanas·
Páginas 115 à 145
9!
à Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização informal
Dinâmica de grupo
à Busca explicar o comportamento das pessoas.
à Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
à C = Comportamento
à P = Pessoa
à M = Meio-ambiente
à O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
jisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
à Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
à A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
à Cria-se o ciclo motivacional.
à Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
à Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.
Agressividade, reações emocionais, alienação.
¯
Rarreira
à A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
à Para os humanistas a liderança é:
ôm fenômeno de influência interpessoal,
ôm processo de redução de incerteza do grupo,
ôma relação funcional entre líder e subordinados.
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à A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
à A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
j
Diferentes padrões de comunicação
j
"
à Os humanistas, através da experiência em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operários não
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organização informal.
à O comportamento dos grupos está condicionado à:
Organização formal
à Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
Organização informal
à Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por
meio das atitudes.
à Origens:
Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
Interação entre indivíduos de grupos diferentes
Períodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
à Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
à A Teoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
à O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
à Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
j
à Oposição cerrada à Teoria Clássica
à Inadequada interpretação dos problemas das relações
Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
à Concepção ingênua do operário
Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
à Limitação do campo experimental
jábrica
à Parcialidade das conclusões
Restrição à Organização Informal
j
à A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações
à Teoria Administrativa:
Equação humana
à Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo Capítulo 13 ¶Teoria Comportamental·.
Páginas 323 à 368.
9 j
à A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
à A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
9 j
à Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
à Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
à Surgiu no final de 1940.
à A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
à Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
à Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
à Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
à Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
à Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primárias
à jisiológicas
à De segurança
Secundárias
à Sociais
à De estima
à De auto-realização
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à Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
em todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
à Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das ecessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
à jrederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:
à Efeitos indesejáveis
Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do
cargo.
Conflitos entre expectativas e resultados.
Adição de outras
atribuições mais Outras Atribuições Outras
complexas atribuições básicas do atribuições
incorporadas cargo incorporadas
Atribuições
básicas do cargo
Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
à As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.
à Visão tendenciosa
Padronização das proposições a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
$
%
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 îModelo Burocrático de Organizaçãoµ.
Páginas: 254 à 286
9
à Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem
Estruturalista
|eoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
%
à Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
à O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
à Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
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Consequências
A Rurocracia é baseada em: Objetivo:
Previstas:
1. Caráter legal das normas Previsibilidade do
2. Caráter formal da comportamento wáxima eficiência
comunicação humano da Organização
3. Divisão do trabalho
4. !mpessoalidade no Padronização do
relacionamento desempenho dos
5. Hierarquização da funcionários
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e
mérito
8. Especialização e
profissionalização
9. Previsibilidade
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3. Conservantismo da burocracia.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 îTeoria Estruturalistaµ.
Páginas: 287 à 321
9
à Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem
Estruturalista
|eoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
à Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
#
j algum de seus elementos.
à Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
(
$' Ã Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
à O todo é maior do que a soma das
partes.
(
'
à Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
1. Organização jormal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos
4. Diferentes tipos de organização
5. Análise intra e interorganizacional
à Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
9
à As organizações são ¶artificiaisµ, i.e., planejadas.
à Características das organizações:
Divisão de trabalho
Centros de poder
Substituição do pessoal
à Meios de controle:
jísico
Material
ormativo
9
à Envolvimento dos indivíduos:
Alienatório
Calculista
Moral
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(
9
à A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações.
à Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo.
à Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
% ¯
à Para os autores, as organizações estão inseridas em
comunidades, se relacionando, assim, com outras
organizações e com os clientes.
à A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários
da organização. Tanto os internos quanto os externos.
% ¯
à Beneficiários das organizações:
os próprios membros da organização
os proprietários, acionistas da organização
os clientes
o público em geral
à Tipos de organizações:
de beneficiários mútuos
de interesses comerciais
de serviços
de Estado
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/
# É!
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 409 à 496
9) ¯
à A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
Ã É influenciada por três princípios:
Expansionismo
à Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
Pensamento sintético
à O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
Teleologia.
à O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
9) ¯
(
(
à Programadas:
Resolvem problemas que já
foram enfrentados antes e que se
comportam de maneira igual.
à Ex.: limite de crédito de clientes
no banco
9) 9 9
à As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
&
à ão Programadas:
São preparadas uma a uma.
(
ão são resolvidas pelas
soluções padronizadas.
9) 9
Ã É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
à As técnicas mais conhecidas são:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das jilas
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
9) 9
1. Teoria dos Jogos:
jormulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
ôtilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
Buscam a solução mais rápida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
9) 9
3. Teoria das jilas:
jormulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
à Ligações telefônicas em um call-center ( TDA ² Tempo de
Atendimento),
à Tráfego,
à Logística,
à Banco (Itaú).
9) 9
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no
{
Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.
à Controle de Qualidade 100%
à Controle de Qualidade por amostragem
à Controle de Qualidade aleatório
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
9) 9
à A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
à Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
à Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ¶criatividade·
dos indicadores criados, para não ¶cegar· o leitor e
¶esconder· as informações.
9) 9
à Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ¶Six-Sigma·, e o
Balanced Score Card (BCS).
à Six-Sigma:
Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.
à ível ¶4-Sigma·: 6 mil falhas em 1 milhão.
à ível ¶6-sigma·: 3 falhas em 1 milhão.
Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
ecessita do envolvimento das pessoas.
9) 9
à Balanced Score Card (BCS):
Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
no Planejamento Estratégico da organização.
Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:
à jinanças
à Clientes,
à Processos internos e
à Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:
à Objetivos
à Indicadores,
à Metas,
à Iniciativas.
9) 9
à BSC
Relacionamento Excelência
!nterna !novação Operacional
com cliente
Rápida
|empo em solo 30 minutos Programa de
preparação
% partidas pontuais 90% otimização
em solo
(
Entradas ¯aídas
(inputs ¯istema (Outputs
Caixa
Negra
!nformação Decisão
wateriais Análise Produtos
|ransformação
Homeostasia
Equilíbrio
semelhante + situação
9)
à A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.
1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
à As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:
Automação
TI
SIG
Integração negócios
E-business
9)
à Automação:
ôltramecanização
Processo contínuo e controle automático
Robotização
à TI:
Compressão do espaço e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais
à E-business
WWW (Wide World Web)
Acesso rápido às informações
9) ¯
(
3. jronteiras, limites
à Limites entre os sistemas
9)
9
¯
4. Homeostase
Estado de equilíbrio
à Homeostasia
à Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Sugere:
à ônidirecionalidade ² orientado para o mesmo objetivo
à Progresso em relação ao fim ² progresso constante
5. Morfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
9)
¯
à As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
à Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
à Movimento pela Qualidade.
Idalberto Chiavenato
!
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 497 à 558
99 9 j
à Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
à Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.
à Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
99 j
à Pesquisa de Burns e Stalker:
jinalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
99 j
à Pesquisa de Burns e Stalker:
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# |
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comum à todas as organizações
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Próximo da organização
99
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99
à O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em
estável ou instável.
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*
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99
à As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia.
à Possuem uma dependência.
à A tecnologia existe dentro e fora das organizações:
Tecnologia como variável ambiental
à Empresas adquirem
Tecnologia como variável organizacional
à jaz parte do sistema organizacional
99
à Estudo de Thompson:
Tecnologia de elos em sequência
à Linha de montagem
Tecnologia mediadora
à Corretores de seguros
à Modalidades padronizadas
Tecnologia intensiva
à ôso de parte ou todas as inteligências organizacionais
à Hospitais
99 !
à Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há
uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e
organizar uma empresa.
íveis organizacionais:
à Estratégico
à juncional
à Operacional
Estruturas organizacionais:
à Por produto
à Por ô. .
à Regional ....
99 !
a
99 !
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99 !
à Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças
ambientais.
ecessidade das organizações modernas, a fim de
sobreviverem às turbulências do mercado.
ovas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura
pesada, hierárquica.
Características:
à Equipes multidisciplinares e temporárias
à Autoridade descentralizada, liberdade
à Poucas regras e procedimentos
99 !
à Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de
departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas
dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Vantagem:
à Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e
coordenação
Limitações:
à Viola unidade de comando
à Duplicidade de supervisão
à Impõe nova cultura organizacional
99 !
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99
j
1. Bipolaridade contínua
ão há uma única solução, mas soluções dinâmicas que
podem ser aplicadas em diferentes situações.
2. Ênfase no ambiente
3. Ênfase na tecnologia
4. Organizações como sistemas aberto e fechado
simultaneamente
Idalberto Chiavenato
!
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 îTeoria eoclássicaµ.
9 9 !
à A Abordagem eoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
à Suas principais características são:
Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos princípios da TC
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
9 j
à Para os eoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:
Objetivo
à Razão de ser da empresa
Administração
à Eficiência: meio, fazer corretamente
Desempenho individual
à Capacitação
9
%
1. Divisão do trabalho
Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.
2. Especialização
Conseqüência da divisão do trabalho
Cada nível ou departamento possui funções específicas
9
%
3. Hierarquia
Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
¶poder·
Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
9
%
à Autoridade
Alocada em cargos, e não em pessoas
Aceita pelos subordinados
jlui de cima para baixo
à Responsabilidade
Inerente das pessoas e não dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
9
%
à Delegação
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se:
à delegar a tarefa inteira
à delegar à pessoa certa
à proporcionar informação constante e adequada
à avaliar e recompensar o desempenho
9
%
4. Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
Organização ¶alta· ou ¶achatada·
5. Centralização e Descentralização
Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
Centralização unidade de comando
Descentralização supervisão funcional
9
%
*
j & " !
"
9
9
Ã É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
Ã É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
Ã É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
à Deve ser constante nas Organizações.
9
à íveis de Planejamento
jormulados pela alta administração. Definem:
Planos a visão, missão e valores da empresa
Estratégicos o futuro da empresa ± objetivos a longo prazo
(Corporate as formas de atuação no mercado
Planos Definem:
juncionais os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças
Negócio para realização do plano estratégico
Planos Definem:
Operacionais as atividades, os recursos e as formas de controle
(juncional para realização dos planos funcionais.
9
Ã É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrupá-las em estrutura lógica
Alocar responsáveis
9
*
à Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
Ã É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
9
P
à îControlar tem por
finalidade manter um
012lic 34 1s/
sistema na direção de
um objetivo, com base
em informações
contínuas sobre as
atividades.µ
//
|r
9
j
à O controle aplica-se a toda organização.
Processo de
Objetivos
Execução
Atividades
jeed-back
igual
maior
menor
9
j
à Comparação do resultado em relação ao planejado:
!
% a
a
a
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)
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# -
1. Hierarquia de objetivos:
a
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a
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