Penggunaan Sistem

Manajemen Biaya untuk

Efisiensi

Activity Based Management

pendekatan yang luas dan terpadu
yang memfokuskan tujuan manajemen
pada
aktivitas
dengan
tujuan
perbaikan nilai pelanggan dan laba
yang dicapai dengan penyediaan nilai
itu.
Meliputi :
1. Perhitungan biaya produk
2. Analisis Nilai Proses

Cooper dan Kaplan mengelompokkan

penerapan ABM ini ke dalam 2
kategori, yaitu:
1. ABM operasional
Berusaha
untuk
meningkatkan
efisiensi
operasi
dan
tingkat
penggunaan asset serta menurunkan
biaya, fokusnya adalah melakukan
sesuatu
dengan
benar
dan
melakukan aktivitas dengan lebih

2. ABM Strategis
Berusaha meningkatkan permintaan akan
aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi
aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang
telah ditingkatkan. Fokus pada pemilihan
aktivitas
yang
tepat
untuk
operasi
perusahaan.
Tujuan
:
mengelola
dan
mengendalikan
kinerja
usaha
dengan
menggunakan informasi berdasarkan aktivitas
sebagai sumber dalam mendukung proses
pengambilan keputusan manajemen.

Dimensi pada ABM yaitu

1. Cost Dimension:
Memberikan informasi biaya
sumber,
aktivitas, produk dan pelanggan .
Tujuannya
:
memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya.
Manfaat : untuk product costing, managemen
biaya strategic serta tactical analysis.
Tekanan : ketelitian alokasi biaya aktivitas ke
setiap produk.

2. Process Dimension:
Memberikan informasi : aktivitas apa yang
dikerjakan,
mengapa
dikerjakan
dan
seberapa baik dikerjakan
Tujuan : pengurangan biaya
memberikan
kemampuan
untuk
berhubungan dan mengukur perbaikan
berkelanjutan
=
perlu
pemahaman
analisis nilai proses

Process Value Analisis

Landasan akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas
Fokus : akuntabilitas aktivitas bukan biaya
Tekanan : maksimalisasi kinerja sistem
Membantu mengubah konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
dari kosep dasar operasional.
Mengacu : analisis penggerak, analisis
aktivitas dan pengukuran kinerja aktivitas

Analisis Penggerak
Setiap aktivitas memerlukan input dan
menghasilkan output.
Input : sumber-sumber ekonomi yang
dibutuhkan dalam melaksanakan aktivitas,
output : produk yang dihasilkan
Analisa driver bertujuan untuk
menunjukkan penyebab munculnya biaya
aktivitas.

Analisa Aktivitas
Inti dari analisis nilai proses.
Proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi
aktivitas.
Tema : penghapusan pemborosan
Seharusnya mengeluarkan 4 hasil :
a. Aktivitas apa yang dilakukan
b. Berapa banyak orang yang melakukan
c. Waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan
d. Perhitungan nilai aktivitas untuk organisasi

Klasifikasi aktivitas :
a. Aktivitas bernilai tambah:merupakan aktivitas
yang
diperlukan
untuk
tetap
dapat
mempertahankan
kegiatan
operasional
perusahaan.
3 kondisi yang harus dipenuhi :
. aktivitas yang menghasilkan perubahan
. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh
aktivitas sebelumnya
. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain
untuk dilakukan

b. Aktivitas tidak bernialai tambah

Aktivitas yang tidak diperlukan, karena tidak akan
memberikan manfaat apapun bagi konsumen.
Biaya yang harus dieliminasi karena menimbulkan
adanya pemborosan adalah:
Scheduling
Moving
Waiting
Inspeksi
Storing

Pengurang Biaya Aktivitas

Analisa aktivitas dapat menurunkan
biaya melalui 4 cara berikut ini:
1. Activity elimination
2. Activity selection
3. Activity reduction
4. Activity sharing

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Kinerja aktivitas dapat dinilai secara keuangan
meupun non-keuangan.
memiliki 3 dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu
Efisiensi menekankan perbandingan antara input
dan output
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan
secara benar pada saat pertama kali dikerjakan.
Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas

Lima output informasi dasar dari ABM

menurut Miller :
1. Biaya dari aktivitas dan proses
bisnis
2. Biaya dari non value added activity
3. Pengukuran aktivitas berdasarkan
kinerja perusahaan
4. Biaya produk/jasa akurat
5. Pemicu biaya

Keunggulan yang dimiliki oleh ABM menurut

Blocher,adalah:
1. ABM mengukur efiktifitas proses dan aktivitas bisnis
dan mengidentifikasi bagaimana proses dan
aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan
biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan.
2. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara
mengalokasikan sumber daya untuk menambah
nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metodee untuk
mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan.

Manfaat dari ABM menurut Tunggal, adalah:

1. Menyediakan suatu cara untuk proses
berkesinambungan
2. Memfokuskan pada biaya-biaya penting
3. Menciptakan suatu hubungan antara biayabiaya bisnis dan menciptakan nilai
4. Menyertakan semua fungsi bisnis dalam
suatu orgnisasi
5. Mengikuti peran perubahan perilaku dalam
sistem pelaporan

Tahapan pelaksanaan ABM:

1.
Activity analysis, pengendalian dimulai dari pemahaman
kegiatan yang dikerjakan
2. Market Targetting, ABM menuntut pihak manajemen senior
untuk selalu menetapkan apa yang dibutuhkan pelanggan dan
menyiapkan target operasional untuk mencapai kebutuhan
tersebut.
3. Bussiness Process Improvement, Manajer harus menyelaraskan
bermacam-macam proses yang ada dalam perusahaan
4. Activity Improvement, Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan
jasa,proses bisnis dan aktivitas
5,
Procces control, Pengendalian terhadap proses merupakan
tindakan untuk meyakinkan bahwa proses (aktivitas) yang
dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara efektif
dan konsisten

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan

ABM:
1. Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir
dari karyawan termasuk perilaku, nilai, dan
keyakinan yang dianut oleh karyawan.
2. Dukungan dan komitmen manajemen puncak
Penerapan ABM membutuhkan waktu dan sumber
daya, sehingga dukungan dan peran dari manajemen
puncak sangat diperlukan untuk keberhasilan
penerapannya.

3. Perubahan proses
Perubahan
bisa
terjadi
apabila
diterapkannya suatu proses yang sudah
dirancang
untuk
menghasilkan
nperubahan tersebut. Perbaikan dari
proses
yang
sudah
ada
sangat
mendukung keberhasilan penerapannya.
4. Pelatihan berkelanjutan

Kualitas
Tingkat atau kadar keunggulan suatu
produk.
Kualitas

ukuran
keunggulan suatu produk secara
relative.
Untuk itu ada beberapa atribut atau
dimensi yang dapat digunakan untuk
menunjukkan harapan konsumen
akan suatu produk

Dimensi kualitas
1. Performance
2. Aesthetics
3. Serviceability
4. Features atau quality of design
5. Reliability
6. Durability
7. Quality of conformance
8. Fitness of use

Produk berkualitas
memenuhi 2 hal yaitu:
1.
Mutu
rancangan(quality
of
design)
2.
Mutu kesesuaian( quality of conformance)
Produk cacat = tidak memenuhi spesifikasi
kualitas yang telah ditentukan(conforming to
specification).
Pada pendekatan tradisional yang dimaksud
dengan conforming to specification masih
memungkinkan
adanya
perbedaan
arti
spesifikasi yang ditentukan namun masih dalam
batas yang dapat diterima.

Biaya Kualitas
Biaya biaya yang timbul karena
mungkin atau telah terdapat produk
yang buruk kuaitasnya.
Subkategori biaya kualitas :
1. Aktivitas pengendalian
2. Aktivitas karena kegagalan

Kategori biaya kualitas :

1. Prevention cost upaya mencegah adanya produk
dengan kualits tidak baik.
2. Apprisial cost atau biaya pengukuran menentukan
suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan
3. Internal failure cost atau biaya kegagalan internal
terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang
telah ditetapkan dan produk belum sampai konsumen
4. External failure cost atau biaya kegagalan eksternal
terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang
telah ditetapkan dan produk sudah sampai konsumen

Pengukuran Biaya Kualitas

Diklasifikasikan menjadi :
Observable quality cost dapat diketahui
jumlahnya dari catatan yang terdapat
dalam system akuntansi yang digunakan
perusahaan
Hidden quality cost biaya atau krugian
yang muncul karena rendahnya kualitas
tetapi jumlah biaya ini tidak dapat diketahui
dari catatan akuntansi perusahaan.

Untuk menentukan jumlah hidden quality cost

diperlukan estimasi dengan cara berikut:
Multiplier methoddengan mengamsumsikan
bahwa total biaya kegagalan eksternal adalah
biaya eksternal yang dapat diukur dikalikan
dengan multiplier tertentu.
Market Researsh method melakukan penelitian
pasar.
Taguchi Quality loss Function mengasumsikan
bahwa fungsi biaya kualitas adalah merupakan
fungsi kuadrat

Fungsi Kerugian Taguchi :

L(y) = k(y T)2
k = konstanta proporsionalitas yang
bersarnya
tergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal
y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = Nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas

Pelaporan Biaya Kualitas

Dapat
membantu
manajemen
dalam
meningkatkan perencanaan,pengendalian ,serta
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
kualitas.
Kinerja aktual saat ini memberi masukan :
1. Mengungkap biaya kualitas setiap kategori
untuk menilai dampak keuangan
2. Distribusi biaya kualitas per katogori untuk
menilai kepentingan relatif masing-masing
kategori

Fungsi Biaya Kualitas 2 pandangan

1. Pendekatan konvensional, mendasarkan pada
anggapan adanya trade off pada biaya
kualitas yaitu antara biaya pengendalian dan
biaya
kegagalan,
mendifinisikan
tingkat
kerusakan yang masih dapat diterima(AQL).
2. Pendekatan Kontemporer tidak mengenal
batas toleransi tingkat kerusakan yang masih
dapat diterima(AQL), model cacat nol model
kualitas kokoh ( robust quality model)

Produktivitas: pengukuran dan pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi produk secara
efisien dan lebih menekan pada hubungan antara output dan
input yang digunakan untuk menghasilkan produk.
Efisiensi produktivitas total adalah titik yang memenuhi 2
kondisi:
1. Technical efficiency, untuk setiap kombinasi input tertentu
dapat menhasilkan output dalam jumlaha tertentu, dalam arti
tidak ada kelebihan pemakaian input untuk menghasilkan
output tertentu.
2. Input trade-off efficiency,unyuk setiap kombinasi input
tertentu dapat menghasilkan output dalam jumlah tertentu
dan dapat memberikan biaya yang paling rendah.

Pengukuran Produktivitas 2 cara berikut ini:

1. Partial produktivitas atau produktivitas persiala ditentukan
dengan mengukur produktivitas untuk setiap satu jenis
output saja
2. Total productivity atau produktivitas total ditentukan dengan
mengukur produktivitas semua jenis input yang digunakan,
dan dapat dilakukan dengan 3 pendekatan yaitu
a. Profile productivity produktivitas dihitung untuk setiap
jenis input dan dibandingkan selama periode waktu tertentu
b. Profit-linked productivity menghitung perbedaan jumlah
input yang akan dikeluarkan dengan tanpa adanya
perubahan produktivitas dengan jumlah input yang
sesungguhnya digunakan.
c. Komponen pemulihan harga

Just In Time
- Muncul pertama di Jepang , mengapa :
- Kekurangan kas, pembiayaan bacth
besar
- Tidak
memiliki
ruang
untuk
membangun pabrik- pabrik besar
- Kurang sumber daya alam
- Tingklat pengangguran
Yang mengembangkan Toyota

 adalah suatu sistem produksi yang

dirancang untuk mendapatkan kualitas,
menekan biaya, dan mencapai waktu
penyerahan seefisien mungkin dengan
menghapus seluruh jenis pemborosan
yang terdapat dalam proses produksi
sehingga
perusahaan
mampu
menyerahkan produknya (baik barang
maupun jasa) sesuai kehendak konsumen
tepat waktu.

 Disebut juga Sistem Produksi Toyota :

Metodologi yang ditujukan terutama untuk
mengurangi waktu aliran dalam produksi serta
waktu respon dari pemasok dan pelanggan
Di Motorola : Short Cycle Manufacturing (SCM)
Di IBM : Continuous Flow Manufacturing (CFM)
Tahun 1980 bermigrasi ke Industri Barat
Memudar tahun 1990
Muncul Lean Manufacturing

Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT

adalah:
1. Zero Defect(tidak ada barang yang rusak)
2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
4. Zero Handling (tidak ada penanganan)
5. Zero Queues (tidak ada antrian)
6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
7. Zero Lead Time (tidak ada lead time)

 JIT = kaban
Murray JIT bukan sistem
pengendalian persediaan, tapi cara
berpikir, bekerja dan manajemen
untuk menghilangkan limbah dalam
proses manufaktur
Zero inventory
JIT = respon cepat

Faktor pendukung keberhasilan JIT :

1. Aliran Material yang lancar
2. Pengurangan Waktu Set-Up fleksibel dan
responsif dalam menghadapi perubahan
permintaan
3. Pengurangan Lead Time Vendor kontrak jangka
panjang
4. Zero Defect sertifikasi vendor
5. Kontrol lantai produksi, pembelian dan produksi
JIT
6. Kanban

Manfaat JIT :
1. Mengurangi waktu setup
2. Aliran barang dari gudang ke rak meningkat
3. Karyawan memiliki banyak ketrampilan
4. Penjadualan sinkron dengan permintaan
5. Peningkatan hubungan dengan pemasok
6. Perlengkapan datang secara berkala
7. Meminimalkan ruang penyimpanan
8. Menghindari kadaluarsa
9. Mendukung perbaikan kualitas dan peningkatan
produktivitas

Lean Production
adalah
praktik
produksi
yang
mempertimbangkan segala pengeluaran
sumber daya yang ada untuk mendapatkan
nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa
adanya pemborosan, dan pemborosan
inilah yang menjadi target untuk dikurangi.
Lean selalu melihat nilai produk dari sudut
pandang pelanggan, dimana nilai sebuah
produk didefinisikan sebagai sesuatu yang
mau dibayar oleh pelanggan.

 Pada
dasarnya,
lean
berpusat
pada
"mendapatkan
nilai
dengan
sesedikit
mungkin
pekerjaan".
Lean
manufaktur
merupakan filosofi yang dikembangkan oleh
Toyota
dalam
Toyota Production System
(TPS).
TPS
dikenal
karna
fokusnya
mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal
dengan istilah "MUDA" (bahasa jepang),
untuk meningkatkan nilai pelanggan secara
keseluruhan, namun ada beberapa perspektif
tentang cara pencapaiannya.

 Prinsip lean datang dari industri manufaktur

Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik
tahun 1988 dalam artikel berjudul "Triumph of the
Lean Production System" yang dipublikasikan
dalam Sloan Management Review.
Istilah lean juga sering diartikan sebagai
kumpulan dari "peralatan" yang membantu untuk
mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan.
Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk
akan meningkat dan waktu produksi serta biaya
produksi akan dapat dikurangi.

 Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang

berhubungan
dengan
lean
adalah
meningkatkan
aliran
atau
kelancaran
pekerjaan,
dengan
cara
mengurangi
ketidakseimbangan yang dikenal dengan
istilah "MURA" (bahasa jepang). Teknik untuk
memperbaiki aliran ini termasuk leveling
produk, sistim "pull" (tarik) dan Heinjuka box.
Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang
sama yakni mengurangi biaya dengan
mengurangi pemborosan.

 Toyota memandang bahwa lean

bukan hanya sekedar peralatan,
namun
pengurangan
tiga
jenis
pemborosan
yakni
"muda"
(pekerjaan yang tidak memberi nilai
tambah), "muri" (pekerjaan yang
berlebihan)
dan
"mura"
(ketidakseimbangan),
dengan
menemukan
masalah
secara
sistimatik.

 Pada lean-manufacturer, raw material purchase

dilakukan hanya jika ada pesanan barang, karena lean
manufacturer hanya akan berproduksi jika ada
pesanan barang. Danjumlah pemesanan pun
tidak boleh melebihi jumlah yang dibutuhkan
(no
spare!).Lean
manufacturer
tidak
menyimpan raw material, warehouse hanyalah
merupakan tempat persinggahan barang sementara.
Lean manufacturer tidak membutuhkan EOQ,
karena
target
persediaannya
adalahzero
inventories. Jikapun ada harus dalam negligible
level (dalam jumlah dan nilai yang dapat diabaikan).

 Raw material nol .

Kunci dari lean manufacturer adalah
accurate planning and scheduling harus
dimanage oleh seorang production manager
yang memiliki strong production management
skill dan didukung oleh PPIC (Production
Planner and Inventory Controller) yang kuat.
Ketersediaan raw metrial akan bisa terjamin
sepanjang pemesanan dilakukan tepat pada
waktunya (tidak terlambat), untuk itu planning
and scheduling harus benar-benar akurat.

 Lean-manufacturer sangat ketat soal

qulity
dan
timetable,
membutuhkan
purchasing manager and staff yang benarbenar aktif dalam melakukan sourcing,
memiliki sorching network yang luas
dan kuat. Lean manufacturer hanya
membina hubungan dagang dengan
vendor (supplier) yang benar-benar
reliable
dalam
soal
quality
dan
schedule. Supplier yang tidak reliable akan
tersingkir dengan sendirinya.

 Lean
manufacturer
membuat
factory layout sedemikian rupa
sehingga
satu
jenis
product
dikerjakan oleh satu kelompok kecil
pekerja mulai dari proses awal
hingga proses akhir dalam satu
lokasi yang kemudian di sebut
dengan Line atau station. Dan
jenis product lain dikerjakan oleh
kelompok lain mulai dari proses awal

 Work In Process Inventory tidak pernah ada di lean

manufacturing,
karena
lean
manufacturing
menggunakan PULLING SYSTEM.
Proses dimulai dari marketing (sales). Jika ada order
(pesanan), maka sales (marketing department) akan
memesan barang jadi ke gudang barang jadi. Jika barang
tidak tersedia, maka warehouse akan memesan barang ke
station-station, lalu station akan meminta raw metrial ke
gudang kain, jika raw material tidak tersedia, maka gudang
kain akan memesan kain ke bagian purchasing, baru
kemudian bagian purchasing memesan barang ke vendor
(supplier) sejumlah yang dibutuhkan saja (zero spare
quantity), dengan delivery schedule yang telah ditentukan.

 Lean
manufacturing,
mentargetkan
ZERO
DEFECT
with
Unit-by-unit
Checking,
dan
pemeriksaan
kwalitas
dilakukan di station-nya, shingga quality bisa
terkendali sejak awal proses, hingga barang
keluar dari station dalam kedaan telah
terpacking, system ini bisa meminimalisasi
defect hingga ke titik yang paling rendah.
Jikapun masih ada poor quality, maka
aktifitas perbaikan tidak akan bolak balik
memakan waktu.

Fokus Lean Manufacturing :

1. Nilai Pelanggan
2. Value Stream
3. Aliran Produksi
4. Demand pull
5. Kesempurnaan

Kanban
Kanban berasal dari bahasa Jepang yang
artinya Signboard. Kanban ini adalah satu
tool yang dipakai untuk menjalankan Just In
Time. Kanban merupakan system scheduling
yang mentrigger untuk memproduksi barang
dan berapa banyak yang akan diproduksi.
Jadi
bukan
merupakan
system
untuk
mengkontrol
jumlah
inventory.
Kanban
menjadi tool yang efektif untuk mendukung
jalannya
system
produksi
secara
keseluruhan.

 Kanban menggunakan kecepatan demand

untuk mengkontrol kecepatan produksi.
Mulai dari end customer sampai melalui
keseluruhan
rantai
proses.
Kanban
mengaplikasikan prinsip pull, dimana
produk hanya dibuat setelah ada trigger dari
pelanggan. Kanban memberi signal untuk
proses sebelumnya untuk menggerakkan
barang. Dipakai untuk memastikan bahwa
stock di manage dengan jumlah lebih kecil.

Enam aturan utama dalam implementasi kanban:

1. Jangan mengirim barang defect ke proses
berikutnya
2. Proses hanya mengambil barang sesuai
kebutuhannya
3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah
yang diambil oleh pelanggan
4. Kapasitas antar proses merata
5. Kanban adalah alat untuk fine tuning
6. Proses harus distabilkan

 Sistem kanban yang umum adalah 3 bin system.

Satu bin untuk demand point, satu di pabrik, dan
satu di supplier. Bin berisi kartu yang bisa di
pindahkan yang berisi detail dari produk dan
informasi yang relevan. Saat terjadi demand,
maka bin kosong dan kanban diserahkan ke
pabrik. Pabrik kemudian memproduksi dan
mengisi bin dengan barang yang juga ada kartu
kanban. Bin yang ada di pabrik menjadi kosong,
maka pabrik akan menyerahkan bin kosong dan
kanban kepada supplier.

 Supplier
akan
mengisi
bin
dan
mengembalikan ke pabrik bersama dengan
kanbannya. Proses ini melengkapi siklusnya.
Produk akan selalu siap sedia dan berjalan
berantai, sesuai jumlah yang dibutuhkan dan
tidak akan terjadi oversupply. Spare bin
dipakai untuk mengantisipasi fluktuasi dari
supply. Sistem kanban yang baik adalah
menghitung berapa jumlah kartu yang
dibutuhkan untuk tiap produk. Heijunka Box
digunakan untuk menampung kartu kanban.

 Kanban membantu mempermudah planning

produksi untuk memenuhi perubahan demand
pelanggan. Sistem memerlukan rencana bulanan
dan mingguan, dan kaban menyederhanakan ke
fleksibilitas hari ke hari, dan mengubah ke
rencana produksi untuk diberikan ke proses
assembly
terakhir
dan
secara
otomatis
melakukan ke proses upstream-nya. Sistem
kanban bisa diperbaiki secara jumlah dengan
mengurangi jumlah kanban atau mengurangi
jumlah part di bin (standard container quantity).

 Efeknya akan mempercepat flow di sepanjang

proses dan mengurangi leadtime proses. Tetapi ini
juga membuat sistem lebih sensitif terhadap
breakdown mesin. Dengan mengidentifikasi area
yang sering menyebabkan gangguan berhenti,
maka improvement bisa dilaksanakan disana.
Sehingga overall efficiency line produksi bisa
meningkat. Tipe kanban yang lain yaitu supplier
kanban adalah untuk menarik barang dari
eksternal supplier. Secara otomatis akan memulai
produksi saat stock mencapai reorder point

 Pada sistem kanban satu kartu, part di produksi

dan
dibeli
sesuai
schedule
harian,
dan
pengantaran ke pemakai di kendalikan oleh
withdrawal kanban.
Kanban satu kartu mengendalikan pengantaran
barang dengan ketat, sehingga tidak ada lebih
dari satu container atau dua barang, dan stock
point dihilangkan. Ini biasanya dipakai untuk
perusahaan dengan variasi produk yang tidak
terlalu banyak atau produk yang tidak mengalami
perubahan mendadak dalam hal demand.

 Keuntungan Kanban:
Transfer informasi dengan biaya
rendah tidak menggunakan
komputer
Response yang cepat terhadap
perubahan
Mendelegasikan tanggungjawab ke
operator
Mengurangi leadtime

Lean Accounting (LA)

Pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan
mendorong Lean Manufakturing
Maskell dan Baggaley (2006), dalam mendukung Lean
Manufacturing lean Accounting mempunyai misi :
1. Menyediakan informasi yang akurat, tepat waktu dan
mudah dipahami
2. Eliminasi kegiatan tidak bernilai tambah
3. Patuh pada prinsip akuntansi berterima umum, regulasi
pelaoran ekstern dan persyaratan pelaporan intern
4. Mendukung lean culture dengan mendorong investasi
pada SDM, menyediakan informasi yang relevan dan
actionable, memberdayakan continuous improvement

 Aplikasi Lean Accounting :

1. Penentuan harga pokok berdasarkan
beban langsungvalue streams
2. Pelaporan keuangan tepat waktu
dengan bahasa sederhana

3 jenis Value (VS):

1. Penyelesaian pesanan (order Fulfillment), fokus
pada penyediaan produk yang ada saat ini
pada pelenggan saat ini. Kegiatan :
penerimaan pesanan, perpindahan,
pengubahan bahan baku, hingga produk ke
tangan konsumen
2. Produk baru, fokur pengembangan produk baru
untuk pelanggan baru
3. Marketing, fokus pada penyediaan produk yang
ada saat ini pada pelanggan baru

 LA
melaporkan
biaya
dan
laba
menggunakan VS costing system, berisis
ringkasan sederhana biaya langsung dari VS
Biaya VS dikumpulkan tiap minggu dengan
sangatsedikit/tanpa alokasi overhead, lebih
akurat
Hasil : informasi keuangan yang mudah
dipahami,
keputusan
lebih
baik,
akuntabilitas
jelas
atas
biaya
dan
prifitabilitas VS

Kelemahan :
Penugasan karyawan secara eksklusif pada
satu VS saja mungkin sulit
Jika bekerja lebih dari 1 VS pembebanan
biaya sesuai proporsi waktu
Tetap ada orang diluar VS sehingga tetap
ada alokasi
VS tidak praktikal diterapkan pada semua
jenis produk, biasanya pada kelompok
produk

 Untuk laporan eksternal, laporan laba

rugi VS digabung dengan biaya straff
pendukung, menghasilkan laporan
keuangan divisi
Kadangkala perlu penyesuaian agar
sesuai prinsip akuntansi berterima
umum
Salah satu aspek pengendalian :
evaluasi persediaan