Retroalimentacin

Efectiva

Proceso de Retroalimentacin

Descripcin
de la
conducta del
otro

Impacto que
ejerce en mi
dicha
conducta

Consecuencia
s de tal
comportamie
nto

Alternativas
de cambio

2 2

Pasos par el Feedback Efectivo

1. Concntrate
observado.

en

la

conducta

que

has

2. Describe lo que ves que est pasando, pero

no juzgues.
3. Comparte tus ideas.
4. Analiza alternativas.
5. Elabora plan de accin.
6. Desarrolla estrategias.
7. Establece compromisos.
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Comunicacin Efectiva
1. Concretiza: Enfcate en las conductas que pueden ser
mejoradas.
2. Interacta:
Intercambia
informacin,
elabora
preguntas, busca las respuestas y genera ideas.
3. Comparte la responsabilidad: Ambos deben enfocarse
en sesiones productivas y no generar conversaciones
que desven el objetivo hacia la mejora continua del
desempeo.
4. Especifica: Marca claramente el objetivo de la sesin
y cumple con la meta que especificaste al inicio de la
sesin.
5. Respeta: Que en todo momento la otra persona se
sienta escuchado, comprendido y aceptado.
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Escucha Activa
1. Muestra inters, respeto y empata y centra toda
tu atencin en la persona que tienes al frente.
2. Evita cualquier distraccin, ruidos, telfono
celular o dejarlo solo por atender otras cosas.
3. Mustrate siempre paciente y no interrumpas.
4. Afirma con tu expresin facial y corporal o
monoslabos (s, claro, etc.) que lo ests
escuchando y entiendes lo que te dice.
5. Evita los juicios o las evaluaciones.
6. Analiza y refleja lo que has escuchado.
7. Resume los puntos clave de la conversacin.
5

Cules son los beneficios de dar

una retroalimentacin efectiva?
La retroalimentacin no es acerca de relaciones personales; es
acerca de un desarrollo profesional
La retroalimentacin es un don y un derecho:
Ayuda a alinear las expectativas y las prioridades
Alivia el temor a lo desconocido
Cierra brechas en el conocimiento
Orienta a la gente hacia dnde se deben aplicar acciones
correctivas
Los costos incurridos por falta de retroalimentacin o mala
retroalimentacin son altos
La gente inventar sus propios criterios de desempeo
Se genera confusin
Se desperdician esfuerzos
Se produce ansiedad
La calidad del trabajo disminuye
Entrega beneficios claros al negocio
La gente sabe que est haciendo lo correcto

Peligros Potenciales
MALOS ENTENDIDOS
Le sirve:
Preguntar, Puedo comprobar si entendiste lo que te
estoy pidiendo que hagas?
Divide lo que quieres en trozos fciles de digerir y
repasa el tema nuevamente.
Lo que no le sirve:
Repetir lo que ya dijiste con un tono agresivo.
Decirle a la persona que preste atencin.
Sentirte frustrado y alejarte.
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LOS SERMONES
Le sirve:
Dejar de hablar y pedir a la otra persona que le diga
lo que le dijo en pocas palabras.
Pedir ideas u opiniones.
Hablar menos y decir cosas concretas.
Lo que no le sirve:
Continuar con el mismo estilo, cuando es evidente
que hay un problema.
Cerrar la sesin en ese momento.
Hacer, bruscamente, una pregunta cerrada como:
Tiene eso sentido?
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TIEMPO INSUFICIENTE
Le sirve:
Dedicarle 30 minutos y evitar interrupciones de
cualquier tipo.
Marcar el error poco tiempo despus de que se
cometi.
Evitar hacer que la otra persona se sienta culpable.

Lo que no le sirve:
Hacer demasiadas preguntas y perder el tiempo.
Dejar la sesin sin llegar a un acuerdo.

INSISTIR SOBRE LO MISMO

Le sirve:
Asegurarse de que las lecciones del pasado, estn
identificadas con claridad.
Demostrar de qu manera las lecciones del pasado
pueden vincularse con el futuro.
Cada vez que se haga referencia al pasado, recordar
a la gente que ests hablando del futuro.

Lo que no le sirve:
Ignorar el pasado totalmente y las lecciones
aprendidas.
Intercambiar historias sobre experiencias pasadas.
No llegar a ninguna conclusin acerca del futuro,
como resultado de lo que hablas.

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RESISTENCIA
Le sirve:
Averiguarse si la ansiedad influye en las habilidades,
la confianza o el contenido.
Ofrecer apoyo y estmulo.
Proporcionar un proceso sencillo que pueda seguir la
persona.
Explicar por qu quieres que esa persona lo siga y la
manera de cmo puede eso ayudarle a desarrollar sus
habilidades, confianza y reputacin.
Lo que no le sirve:
Decirle que est bien y que todo mundo se pone
nervioso.
Suponer que sabe por qu se niega a hacer las cosas.
Concentrarse en el contenido cuando las habilidades y
la confianza son los problemas.

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Procura
Date tiempo para la sesin de
retroalimentacin
Alinea tu lenguaje corporal y
tono con tu mensaje
Utiliza un lenguaje pro activo
Haz preguntas abiertas
Permite que la persona que
est recibiendo la
retroalimentacin piense en
maneras de mejorar
Mantn tus emociones al
margen
Escucha con atencin y
corrobora si entendiste bien
repitiendo lo que la otra
persona dijo
Presta atencin a seales no
verbales
Asegrate a travs de
empata de que la condicin
emocional de la persona es
buena

Evita
Tratar la sesin como uno de
los rubros en su lista de
pendientes
Leer un resumen para entregar
el mensaje
Sealar los problemas y
atribuyas culpabilidad
Tratar de hacer preguntas que
se contestarn con un simple
s o no
Decirle a la persona que est
recibiendo retroalimentacin de
lo que debe hacer
Tratar de imponer tus propios
intereses
Pensar sobre lo que dirs
despus mientras la otra
persona est hablando
Prestar atencin nicamente a
lo que se est diciendo
literalmente
Utilizar un lenguaje corporal
agresivo (e.g., seales con el

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Gestiona y alinea tu utilizacin de

las palabras, tono y lenguaje
corporal
Palabras
(7% del mensaje)
S especfico - utiliza
ejemplos
Enfcate en los
comportamientos y
hechos, no en la
persona
Motiva al anticipar
mejoras
No hagas un ataque
frontal; eso provoca
una reaccin defensiva

Tono
(38% del mensaje)
Utiliza el mismo tono de tus
palabras
Opta siempre por utilizar un
tono tranquilo, de apoyo
y nimo

Lenguaje corporal
(55% del mensaje)
Demuestra apertura y
honestidad al
- Mostrarte relajado y con
los brazos abiertos ante el
individuo
- Manteniendo contacto con
sus ojos

Permanece tranquilo y
respira!
Entabla una buena
relacin de comunicacin
reflejando el lenguaje
corporal de tu
interlocutor

Cuadro de Alineacin
RAZONES DE LA
FALLA

DESMOTIVACIN
(interno)

NIVEL DE
INCOMPETENCIA

NO LO RETA
(externo)

ACCIONES DEL
JEFE

Confronta

Evaluacin

Retroalimentar

Comunicacin

HABILIDAD QUE
EL JEFE DEBE
MOSTRAR

Determinacin

Capacitacin

Acompaamiento

RESULTADO A
OBTENER DE
PARTE DEL
COLABORADOR

Decisin

Compromisos
de desarrollo

Incentivos

INCERTIDUMBRE DESORGANIZACIN

DISTRACCIN

SOBERBIA

Administracin
del tiempo

Enfocar

Ubicar con
evidencia

Conciliacin

Orientacin

Supervisin

Objetividad

Lineamientos
/Acuerdo

Priorizar

Atencin

Aceptacin

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Asertividad

AMBIENTE
AGRADABLE DE
TRABAJO

La asertividad se manifiesta a travs

de numerosos gestos y actitudes,
como:
Valor sustancial:
RESPETO
Es el reconocimiento
del valor, derechos y
lmites de m mismo
y de los dems.

Ver a la gente a los ojos

Hablar con autoridad
Entrar a los lugares con
confianza
Mantener buena postura
Vestir bien
Sonrer
Conducirse en forma amable
Dar la mano con firmeza
Expresar opiniones con
desenvoltura
Moverse con libertad

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Lo que no es Asertividad:

Se expresa en...

Agresivo

Comunicacin directa

Satisfecho con la
situacin

Satisfecho con el
comunicador

Miedo, amenaza,
hostilidad

Angustiado,
desubicado, tenso

Enojado,
resentido,
explotado

Ofensivo

Recursos
emocionales, culpa

Avergonzado de tener
que argumentar

Sacudido, usado,
aprovechado

Pasivo

Actuar a toda costa

con conductas
inmaduras

Atacado, fastidiado, a
la defensiva

Molesto,
humillado,
ofendido

Darle una leccin a

alguien

Victimizado,
agraviado,
calumniado

Primero
confundido,
despus irritado

Manipulador

Pasivo
/Agresivo

Se siente...

Hace que el otro

se sienta...

Estilo

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16

Comunicacin Efectiva

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