Vision Organisante (Swanson Ramiller 97)

-Les processus institutionnels jouent un rle crucial pour

rduire lincertitude perue de linnovation. Ils permettent de faire

des choix partir dun ensemble de discours autoriss
- Il y a interrelations entre les niveaux organisationnels et
interorganisationnels en matire dadoption technologique
(lgitimation, mobilisation) : discours de la communaut sur ecommerce, C/S, AGL, CRM, ERP
La vision organisante (VO) est une ide focale de la
communaut pour l'application de technologies de l'information
dans les organisations .
- Les praticiens en systmes dinformation peuvent considrer
que leur projet professionnel rside dans la construction de la
vision organisante, cette construction leur permettant de servir
leurs intrts.
VO autonome ou ouverte , cycle de vie dune VO

Gouvernance des S.I.

L'informatique est le sixime poste de frais gnraux dans les
entreprises industrielles, avec 1% du chiffre d'affaires, derrire la
maintenance (2.3%), la recherche et dveloppement (1.8%), les
infrastructures et locaux, l'administration et le marketing (entre 1.1%
et 1.4%) (Source CEGOS fvrier 2003)
A l'horizon 2006, la dpense informatique mondiale devrait progresser de
4.4% par an (Source CIO Mars 2003)
mais
Les DSI estiment, plus de 80%, ne pas avoir la capacit de
mesurer limpact de linformatique (Source ACADYS)
Un projet sur deux est abandonn avant son achvement
Source (Cours Audit des systmes dinformation DPIO)

 Le terme Gouvernance dsigne la capacit d'une

organisation d'tre en mesure de contrler et de rguler
son propre fonctionnement, afin d'viter les conflits
d'intrts lis la sparation entre les ayants-droits
(actionnaires, banques, tats) et les acteurs
(dirigeants, salaris, utilisateurs)
La Gouvernance des Systmes d'Information ,
renvoie aux moyens de gestion et de rgulation des
Systmes d'Information (SI) mis en place dans une
entreprise pour atteindre ses objectifs (Audit, Bonnes
pratiques, Tableaux de bord, Benchmarking,
Certification)

ITIL IT Information Library

Cadre de rfrence propos par lOffice of Government
Commerce du Royaume-Uni rassemblant, dans un
ensemble de guides, les meilleures pratiques en
matire de management des services informatiques.
ITIL se dcompose en neuf domaines, permettant de
couvrir l'ensemble des problmatiques couvertes par
les DSI. Les deux premiers (en gras) sont considrs
comme le coeur de la mthode ITIL :
Service Support
Service Delivery
Infrastructure Management, Applications Management,
Service Management, Business Perspective, Business
Requirements,Technology

Gestion des
configuratio
ns

Grer l'infrastructure technologique en faisant un tat des lieux

de l'existant afin de mieux le grer et le faire voluer.

Gestion des
incidents

Mieux dtecter les incidents, amliorer le dlai de rsolution des

incidents selon leur criticit sur le fonctionnement de
l'entreprise.

Gestion des
problmes

Mieux grer les problmes rcurrents et mettre en oeuvre des

solutions de prvention afin de rduire leur occurrence, voire les
supprimer.

Gestion des
changemen
ts

Mettre en oeuvre des dmarches de conduite du changement

afin d'anticiper les effets de bord.

Gestion des
mises en
oeuvre

S'assurer de l'adquation du service avec les besoins mtiers.

Gestion de
la
disponibilit

Assurer un niveau de disponibilit suffisant un cot

raisonnable.

Gestion des
niveaux de service

Maintenir un certain niveau de qualit de service grce

des contrats de service rengocis priodiquement.

Gestion des
capacits

Vrifier l'adquation des capacits et performances

avec les exigences actuelles et venir.

Gestion de la
continuit des
services IT

Dfinir et mettre en oeuvre des dlais contractuels pour

la reprise aprs incident.

Gestion financire
des services IT

Grer la rentabilit des moyens mis en oeuvre pour

fournir le service.

COBIT Control Objectives for

Information and Technologies
mthodologie d'valuation des services informatiques au sein de
l'entreprise, publie en 1996 par l'IT Governance Institute et l'ISACA
(Information Systems Audit and Control Association) reprsente en
France par l'AFAI (Association Franaise de l'Audit et du conseil
Informatique)..
Cette dmarche s'appuie sur un rfrentiel de processus et sur des
indicateurs d'objectifs (KGI) et de performance (KPI) permettant de
mettre les processus sous contrle afin de disposer des donnes
permettant l'entreprise d'atteindre ses objectifs.
La dmarche COBIT propose ainsi 34 processus organiss en 4
grands domaines fonctionnels, permettant de couvrir 318 objectifs :
- Deliver & Support
- Monitor
- Planning & Organisation
- Acquire & Implement

CMMI Capability Maturity Model

Integration

Extension de la spcification CMM, cre pour le ministre de la

Dfense amricain en 1989 afin de dterminer si un projet interne ou
tiers serait termin dans les temps, selon le budget et les
spcifications.

CMMI est donc avant tout un rfrentiel d'valuation de la capacit

grer et terminer un projet correctement, proposant nombre de
bonnes pratiques lies la gestion, au dveloppement et la
maintenance d'applications et de systmes. Ces bonnes pratiques
sont regroupes en 24 processus, eux-mmes regroups en 4 types
(Process Management, Project Management, Engineering et Support)
et 5 niveaux de maturit.

CMMI a tabli l'intrt de la relecture par un pair (peer review), qui est
aujourd'hui l'un des points fondamentaux de l'Extreme Programming,
ainsi que du contrle de version, galement trs rpandu aujourd'hui.

Niveau 1 :
Initial

Le niveau le plus bas montre que le projet nest pas stable. Il

se peut cependant que le projet aboutisse, mais en
dpassant certainement le budget et le temps allous. Le
projet ne construit pas sur les succs passs.

Niveau 2 :
Reproductible

Le projet construit sur ce qui a t appris prcdemment, en

faisant appel une certaine discipline et une gestion de
projet basique : plans, tapes-clefs et vrification des cots
et des fonctionnalits.

Niveau 3 :
Dfini

Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline,

mais l'ensemble de l'organisation, de manire cohrente.
Tous les projets s'en trouvent amliors.

Niveau 4 :
Matris

Contrle sans effort du dveloppement, avec capacit

d'ajuster et adapter des projets prcis sans troubler les
autres. Les performances des processus sont prvisibles en
quantit comme en qualit.

Niveau 5 :
optimisation

Les processus sont constamment amliors de manire

incrmentale et innovante. Les objectifs sont revus en
permanence pour rester proches des besoins du march. Les
volutions sont anticipes et gres de bout en bout.