ASPECTOS

COMPORTAMENTAIS
Universidade Paulista
Resumo do livro Administrao com Qualidade
Alunos : Esdras Barboza e Neusa Andrade

AGENDA
1.Liderana
2.Motivao
3.Clima organizacional

Conceito de Liderana
A habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum.
(Hunter, 2004)

O conceito de liderana est ligado a certas caractersticas que

do a determinadas pessoas a capacidade de tomar decises
aceitas com entusiasmo pelos seus colaboradores.
Liderana , pois, a capacidade de inspirar confiana e
influenciar pessoas visando atingir algum objetivo proposto
com o qual todos esto de acordo.

Competncias reconhecidas dos lderes

Iniciativa;
Autoconfiana;
Honestidade;
Disciplina;
Inteligncia;
Capacidade de relacionamento;
Conhecimento do assunto/temtica

Principais tipos de liderana

1. Liderana Autocrtica;
2. Liderana Democrtica;
3. Liderana Liberal;
4. Liderana Paternalista;
5. Lder Tcnico;
6. Lder Motivador.

Funes da administrao relacionados

liderana

Como se consegue e como se exerce a

liderana?
Atributos que correspondem figura do lder:
Agente transformador
Viso clara sobre para onde quer levar a organizao;
Coragem para propor e implementar mudanas;
Criar uma definio coletiva e solidria de sucesso;
Construo de indicadores claros e confiveis;
Engajamento dos participantes no processo de
transformao;

Como se consegue e como se exerce a

liderana?
Aspectos que correspondem figura do lder
Comunicar-se sempre com os seus liderados;
Usar o dilogo para obter o consenso;
Olhar para trs, conhecer a cultura herdada;
Infundir segurana entre os liderados;
Saber que os liderados esperam verdades;
Mostrar o mximo possvel de transparncia
Pautar-se pelo trip: Competncia, Ambio e Integridade.

Como se consegue e como se exerce a

liderana?
Recomendaes para o lder
Seja otimista;
Defina suas fontes;
Conhea sua equipe;
Provoque o comprometimento;
Solicite e d feedback;
Faa reunies de avaliao;

Como se consegue e como se exerce a

liderana?
Recomendaes para o lder
Esteja aberto negociao;
Oua mais do que fale;
Seja paciente e cauteloso;
D solues proativas aos problemas;
Faa autocrtica.

Como se consegue e como se exerce a

liderana?
Recomendaes para o lder ou chefe formal:
Evite megalomania;
Coloque a competncia acima da lealdade;
Evite preconceitos;
No evite o conflito, mas aprenda com ele;
Queira ser um chefe eficaz.

Observaes importantes sobre liderana:

Excertos de entrevista sobre liderana
Carlos Ghosn Presidente Nissan

Confiana

motivao

so

essenciais.

Com

um

quadro

funcional

motivado, a vitria vir., caso contrrio, a derrota certa;

H

que

ter

viso

uma

estratgia

muito

clara,

compartilhada,

comunicada;
O sucesso no pode beneficiar somente o acionista, tem que beneficiar
tambm o empregado;
Jamais dizer que a empresa est dando certo se no est. Jamais dizer
que o funcionrio bom, se ele no ; (No capitular)
Dedicao total performance. preciso medir os resultados;
H que ter transparncia. Se voc pensa, voc diz. Se voc diz, voc faz;
A transformao de uma pessoa em lder s ocorrer quando ela
enfrentar os obstculos e super-los.

Observaes importantes sobre liderana:

Prticas Crticas da liderana Richard Witeley
Dados do frum HSM

Propsito: saber o que quer;

Legado: saber o que deixar;
Inteno impacto;
7% provm do que diz;
38% provm de como diz;
55% provm da energia prpria.
Comunicao;
Preocupao com as consequncias;
Humildade.

Observaes importantes sobre liderana:

O que os lderes de sucesso tem em comum
Segundo a Exame 2005

Constroem uma slida cultura empresarial;

Identificam

atendem

mercados

inexplorados

explorados;
So visionrios e enxergam o invisvel;
Constroem e fortalecem as marcas;
Usam o preo como vantagem competitiva;
Aprendem de forma rpida e contnua;
Assumem e administram riscos;
Dizem a verdade.

ou

mal-

Observaes importantes sobre liderana:

Oito qualidades em comum dos lderes
Segundo James L. Bailey vice-presidente executivo da United States Trust Companhy
(2009)

Tm uma viso, uma ideia clara de qual deve ser o destino da organizao
e sabem como chegar l;
So comunicadores vigorosos e otimistas, motivando os colaboradores a
apoiar suas ideias;
Concentram-se em uma lista reduzida de prioridades;
Exibem a coragem que vem da certeza;
Preparam-se incansavelmente. Estudam para saber com o que esto
lidando;
Assumem riscos calculados e tomam decises;
So administradores dos recursos alheios e tm isso claro;
Os verdadeiros lderes so apaixonados por aquilo que fazem.

MOTIVAO

Motivao
Faz parte indissocivel das atribuies dos
lderes incutir em seus liderados a efetiva
motivao, para que se desincumbam a
contento
competem.
distribuio

das
Para
de

atividades
tanto,

que
processo

responsabilidades,

lhes
de
de

provimento dos recursos necessrios e a

participao do lder devem ser executados
de maneira satisfatria.

Principais teorias sobre Motivao

Teoria de Maslow

Necessidades de
Autorealizao
Necessidades de
Estima

Necessidades
Secundrias: sociais, de
estima e de autorealizao

Necessidades
Sociais
Necessidades de
Segurana
Necessidades
Fisiolgicas

Necessidades Primrias:
fisiolgicas e de
segurana

Teoria dos fatores higinicos e

motivacionais de Herzberg

Fatores que
insatisfao
(Higinicos)

levam

Poltica da empresa

Fatores que levam

satisfao
(Motivacionais)
Crescimento

Condies do ambiente Desenvolvimento

do trabalho
Relacionamento
outros funcionrios

com Responsabilidade

Segurana

Reconhecimento

Salrio

Realizao

Complementaes das Teorias

Prez Lpez (1993) - acrescenta teoria de Herzber
um

terceiro

fator,

que

chama

de

motivao

transcendental, como sendo a fora que leva a

pessoa a atuar em funo da utilidade de suas aes
para outra(s) pessoas ou para a sociedade.

Complementaes das Teorias

Hyrun Smith indicou algumas condies bsicas para se alcanar paz
interior:
1. Identificar as poucas metas mais importantes e cruciais.
2. Saber onde se est, o tempo todo.
3. Traduzir grandes metas em aes especficas:
4. Valores que nos governam;
5. Metas de longo alcance;
6. Metas intermedirias;
7. Metas Cotidianas: O que fazer diariamente.
8. Manterem-se mutuamente responsveis o tempo todo.

O que almeja o Ser Humano?

Respostas segundo Hyrun Smith no Frum HSM de Alta Performance

1. Equilbrio casa, trabalho, etc. (em consonncia com

Maslow);
2. Simplicidade a tecnologia no tornou a vida mais simples,
apenas ajudou a fazer mais coisas mais rapidamente;
3. Sucesso ser reconhecido por algo ( tambm em
consonncia com Maslow);
4. Maior eficincia.

Tipos Psicolgicos
O psiclogo norte-americano David Keirsey estabeleceu uma teoria que
enquadra a grande maioria dos seres humanos em quatro grandes tipos
psicolgicos a partir de combinaes de seus temperamentos.

Paradigmas comportamentais nas tomadas

de decises
Simon (1997) identificou cinco paradigmas comportamentais na
tomada de decises
Paradigmas comportamentais Principais caractersticas
Racional

Deciso individual ou em grupo. Preferncias claras e conhecimento total das alternativas e

consequncias. Lgica de escolha pouco influenciada por presses do ambiente. Inexistncia de conflitos
entre participantes

Organizacional

Deciso individual ou em grupo. Preferncias claras. Lgica de escolha que valoriza conceitos
institucionalizados, tais como normas (explcitos) ou tradies (implcitos). Inexistncia de conflitos entre
participantes.

Racional limitado

Deciso individual ou em grupo. Preferncias claras e conhecimento limitado das alternativas e

consequncias. Lgica de escolha pouco influenciada por presses do ambiente. Inexistncia de conflitos
entre participantes.

Garbege can

Processo decisrio envolvendo um grupo de pessoas. Preferncias problemticas, tecnologia no clara,

participao fluida. Inexistncia de conflitos. Processo geralmente demorado. Deciso envolve
confluncia aleatria de eventos (sorte)

Poltico

Processo decisrio envolvendo grupos em conflito quanto s preferncias. Uso de barganha ou

negociao.

Clima organizacional

Clima organizacional
Este conceito diz respeito forma
como
os
relacionamentos
interpessoais se do no seio da
organizao.
Resulta
de
tradies
arraigadas,
formas
de
compartilhamento
de
sentimentos
e
sensaes,
concordncia por parte dos lderes,
convenes no escritas que so
aceitas pela maioria e determinam o
modo como as atitudes so tomadas.

Clima organizacional
Moran e Volkwein (1992) consideram o clima organizacional uma
caracterstica relativamente duradoura que:
a) Inclui percepes coletivas dos membros sobre sua organizao relacionadas a
dimenses como autonomia, confiana, coeso, apoio, reconhecimento, inovao,
honestidade, criatividade, etc.;
b) produzido pela interao dos membros;
c) Serve como uma base para interpretar situaes;
d) Reflete as atitudes, as normas e os valores prevalecentes da cultura da organizao;
e) Atua como fonte de influncia para os comportamentos apresentados.

Clima organizacional
O clima organizacional pode
ajudar
ou
atrapalhar
a
implementao de mudanas
na organizao. Cabe ao bom
administrador conhecer o clima e
a cultura da organizao para
ajuda-lo nas suas decises e,
quando for o caso, buscar influir
positivamente para a prpria
mudana gradativa do clima e da
cultura.

Mudana Organizacional
Um processo de mudana, para ser bem-sucedido, deve
ser bem planejado, bem divulgado, bem justificado e
bem executado.

Mudana Organizacional
A instaurao de uma nova orientao administrativa, de
um novo sistema de gesto da qualidade, de medidas
para a prpria proteo dos trabalhadores contra
acidentes ou doenas do trabalho, seja o que for que
modifique o presente modo de executar as atividades,
sempre ter, em maior ou menor grau, adversrios que
se valero de meios ostensivos ou velados para dificultar
ou mesmo impedir a mudana, que pode ir da m
vontade sabotagem.

Seis determinaes ou os 6Cs da mudana

Compreenso: entendimento da importncia da mudana por parte da
alta administrao;
Comprometimento: determinao de fazer a mudana por
convencimento da sua importncia;
Competncia: dispor da capacidade tcnica e administrativa para
realizar a mudana;
Correo: ausncia de erros no processo de mudana;
Comunicao: informao e justificao a todos os envolvidos sobre a
necessidade e importncia da mudana;
Continuidade: garantia de que no haver retrocesso aps a
implementao.

Melhorias efetivas na gesto da mudana

Silveira (2007) identificou algumas mudanas conceituais capazes
de levar as organizaes a obter melhorias efetivas

Mudana de postura com respeito ao cliente, pelo entendimento da sua

verdadeira importncia;

Foco nos resultados do negcio;

O entendimento do que um processo, sem o qual no se pode aprimorlo;

O entendimento da importncia das pessoas, com suas diferenas

intrnsecas. O discurso no pode ser igual para todos;

Tratar os erros como fontes de aprendizado;

A compreenso de que o poder de liderana mais importante que a

autoridade formal.

Produtividade Empresarial & Mudana

Silveira (2007) apresenta ainda algumas sugestes para a melhoria
da produtividade empresarial:
Aprender a aprender, no esquecendo que o mundo moderno
extremamente dinmico, obrigando as pessoas que decidem a uma
contnua atualizao;

Entender

usar

conhecimentos

da

teoria

dos

sistemas

aplicados gesto, no confundindo viso sistmica (no sentido de

sabedoria profunda, conforme preconizado por W. E. Deming, com
simplesmente observar tudo o que se passa);

Entender e implementar o conceito de Gerenciamento por

Processos;

Aprender como lidar com as pessoas na linha da moderna cincia

Exerccio 1
luz dos conceitos vistos em liderana, discuta os exemplos de:
A Jos Bonifcio de Andrada e Silva
B- Ghandi
C Adolph Hitler

D Ulysses Guimares
E Luiz Incio Lula da Silva
F Neymar

Exerccio 5
Voc concorda ou discorda da afirmao de que boas prticas de
liderana usadas em outros pases possam ser igualmente eficazes no
Brasil, sem nenhuma adaptao especial?
Pense nos seguintes pases, de acordo com as suas culturas, tradies e
graus de desenvolvimento.

A
B
C
D-

Arbia Saudita
Estados Unidos
Alemanha
China

Exemplos de liderana

Bibliografia:
Captulo 4 Aspectos Comportamentais
Administrao com Qualidade: conhecimentos para a gesto moderna
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Simone Aparecida Canuto
1 edio (2010), Editora Blucher, So Paulo/SP
TED TALK
Simon Sinek- Leadership expert explores how leaders can inspire cooperation, trust
and change. He's the author of the classic "Start With Why
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe

Obrigado!