LIDERAZGO

NOVIEMBRE, 2000

C O N T E N I D O
CONCEPTO
Liderazgo y Autoridad Integral
Estilos de Mando

PGINA
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TEORAS GERENCIALES
Antecedentes Culturales sobre el Hombre y el Trabajo
Teoras Gerenciales en la Actualidad
Teora X o Tradicional
Teora Z o de Relaciones Humanas
Teora Y o Sistema Participativo o de Recursos Humanos

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IMPORTANCIA DE LA ETICA, LA MORAL Y LOS VALORES PARA EL LIDERAZGO

Etica
Moral y Moralidad
Los Valores como parte de la Etica

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ESTABLECIMIENTO DEL LIDERAZGO CON FACULTAMIENTO (EMPOWERMENT)

Colaboracin y Direccin
Lder Facilitador
Liderazgo para Aprender
Cambiando al Liderazgo Facilitador

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LIDERAZGO PARA EL CAMBIO A LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL

Principios que deben considerar los altos directivos
Tareas para los Altos Directivos
Tareas para los Mandos Intermedios
Tareas para los Trabajadores o Mano de Obra

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La autoridad jerrquica es la ms fcil de lograr pues es implcita al

puesto. Es decir, se es jefe y ya. Pero si no es acompaada de la
profesional y la moral, aquella no ser suficiente para ejercer un
liderazgo efectivo e incluso tender a desgastarse muy rpidamente,
ya que el subordinado detectar las carencias de su superior y se
limitara a obedecerlo sin respetarlo profesionalmente.

CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de influir en las actividades que realiza una
persona o grupo encaminadas a establecer y alcanzar una meta. En
las organizaciones el liderazgo se define como, el esfuerzo que se
efecta para influir en el comportamiento de los otros o para
cambiarlos en orden y alcanzar los objetivos organizacionales, o
personales (Huse, Bowditch).

La autoridad profesional es el conocimiento de los asuntos o servicios

que proporcionan la institucin, lo que implica distinguir los
fundamentos de las tareas que desarrollan los subordinados y conocer
la relevancia que tiene para el funcionamiento y perspectivas de la
organizacin.

La influencia directa y personal que puede tener en sus

subordinados o la habilidad para incidir en alguna forma en todos los
cargos que estn bajo un lder, aunque para hacerlo sea en forma
directa (Shein).
El lder es la persona que crea el cambio ms efectivo en el
desempeo del grupo (Cattel).

Dicha autoridad es nula si aquellos se percatan de que su jefe no

entiende lo que hacen y que no tiene clara la visin operativa de su
rea o empresa. Y esto no es una exageracin, por que aunque obreros
y empleados de menor rango no conozcan de administracin, si
pueden inferir de los vaivenes y caprichos de sus jefes que navegan en
una nave sin rumbo definido.

El dirigente es la persona que logra hacer que otros lo

sigan (Cowleg).
La esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la
influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las ordenes
venidas de la organizacin.

La autoridad moral es la que da cohesin a las dos anteriores y se

funda en los grandes y pequeos detalles, es en sntesis, la
consciencia entre lo que se dice y lo que se hace. De nada sirven las
arengas, la jerarqua y la efmera utilera del poder que suele
acompaar a est, cuando las palabras van en un sentido y los hechos
en otro diferentes.

Liderazgo y Autoridad Integral

Un liderazgo efectivo requiere conjuntar, en lo que se denominara
autoridad integral, tres tipos de autoridades: la jerrquica, la
profesional y la moral, como se presenta en la siguiente grfica:

Por eso la deshonestidad del directivo en su acepcin ms

amplia desde abuso de autoridad hasta el enriquecimiento ilcito lo
degrada y termina por hacerlo recurrir al temor -que no al respetocomo su principal instrumento de mando. Se le temer mientras
ejerza el poder que le confiere su cargo, ms no se le respetara y
menos aun trascender.

Moral

Jerrquica

Profesional

Por ello, es difcil pensar que una persona cuyo estilo de mando tienda
a la autocracia se le denomine lder, pues esto sera contradictorio por
la definicin pues al prevalecer siempre su voluntad, la relacin con
sus subordinados tendr un solo sentido. Por ende, hay que distinguir
entre vencer y convencer, entre el temor y el respecto, entre la
obediencia temporal hacia el jefe en turno y a la huella que trasciende
la etapa en que lidero; entre la historia del almanaque que enumera
nombres y hechos a lo largo del tiempo y el verdadero libro de
historia que escribe a individuos que modificaron su curso.

La autoridad moral, aunada a la jerarqua y a la profesional,

conforma la autoridad integral y es sta la que convierte al jefe en
lder. Por ello se dice que las palabras convencen, pero los ejemplos
arrastran.
La ausencia de este tipo de liderazgo y sobre todo de una sociedad
integral es una de las razones que explican por que han fracasado
muchas empresas en la implantacin de la Calidad Total, pues no
basta que los directivos den la orden para que esto suceda, es
necesario, primero que estn convencidos de lo que estn haciendo;
segundo que no deleguen en nadie el rol que solo ellos deben
desempear y tercero, que participen de manera muy activa y
visible en el movimiento, empezando con su capacitacin.

Estilos de Mando

Si los directivos quieren lanzar a su empresa hacia la bsqueda de la

Calidad Total, simplemente porque les pareci interesante o porque
est de moda y su contribucin es slo superficial, el fracaso est
asegurado.

Es estilo es la forma en que un directivo realiza sus funciones y la

manera como es aceptado por sus seguidores, el que depende de dos
factores:

Vinculado al liderazgo, es fundamental que la alta direccin tenga

consecuencia de cambio, lo que significa entender que la
implantacin de la Calidad Total conlleve muchas implicaciones en
la organizacin y que existen aspectos que no pueden ser
considerados de manera parcial, por lo que debern preverse para
que, en su momento, se afronten de una manera productiva.

De la organizacin: por la cultura de la organizacin, el tipo de

actividades que realiza un grupo y la capacitacin del personal.

Del individuo: por su personalidad, carcter y valores.

Los estilos de mando en trminos generales pueden ser autcrata,

demcrata o anrquico, los que a continuacin se explican de acuerdo
a las teoras gerenciales.

Cabe aclarar que con frecuencia se confunde liderazgo con estilo de

mando y se hace referencia al liderazgo autcrata, demcrata o
anrquico, cuando en realidad slo se describe la forma como los
jefes mandan y no necesariamente se analiza si en verdad existe una
interrelacin entre stos y sus subordinados en el sentido de
encauzar las acciones del personal hacia las metas planteadas y que
influya el nimo del desarrollo de una actitud de compromiso que
stos adquieren por voluntad propia, creando una dinmica
organizacional que se mueve de arriba abajo y viceversa. Esta
interrelacin es la esencia, de lo que a un jefe le da o no el carcter
de lder.
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VARIABLE

ESTILOS DE MANDO
AUTOCRATA

DEMOCRATA

ANARQUICO

Control de la
formulacin de
la poltica.

Depende absolutamente del dirigente.

Est sujeta a la discusin y decisin

del grupo y el lder la fomenta y
presta ayuda.

Hay libertad absoluta para tomar

decisiones
en
grupo
o
individualmente con un mnimo
de participacin del dirigente.

Control de las
actividades de
los miembros.

Son dictadas por la autoridad (el qu,

cmo, cundo y dnde), a las
actividades
futuras
permanecen
inciertas en gran parte.

Desarrolla con su personal las normas

y procedimientos internos de trabajo;
concede libertad para la organizacin y
divisin del trabajo; se apega a los
hechos, es objetivo al analizar
procesos y resultados de trabajo.

El dirigente da la informacin
slo cuando se le pide, no fija
metas ni directrices y no forma
parte de las discusiones.

Control sobre El dirigente determina cada tarea y el

los compaeros compaero de labores de cada
trabajador, no le interesa la
de trabajo.
participacin de su personal.

Tienen la libertad de trabajar con

quienes quieran y dejar a ellos la
divisin de las tareas.

El dirigente no toma la menor

participacin, son nulos o
imitados el control, la direccin
y la planeacin.

Reporte de
aprobacin y
criticas.

El lder tiende a mostrarse personal

al criticar o alabar a cada miembro.

El dirigente se muestra objetivo o

apegado a los hechos es sus alabanzas
o crticas.

No se hace ningn intento de

alabar a nadie o de dirigir el
curso de los acontecimientos.

Participacin
del lder.

El dirigente se mantiene apartado de

las actividades del grupo salvo cuando
realizan alguna demostracin.

Interacta con su grupo tratando de

ser un miembro ms del mismo.

Muestra indiferencia o muy

pocos comentarios espontneos
respecto a las actividades de los
miembros.

TEORAS GERENCIALES

Antecedentes Culturales sobre el Hombre y el Trabajo

Muy probablemente desde que el hombre comenz a vivir en grupos

se plante la siguiente pregunta: quin debe mandar, quien
obedecer, y por qu?

Los postulados sobre la naturaleza humana reflejan creencias y

actitudes, las cuales a su vez, tienen una raigambre cultural. A fin de
comprender mejor las teoras gerenciales actuales, es conveniente
pasar una breve revista a los antecedentes culturales en cuanto a la
naturaleza humana y el trabajo.

Antiguamente no existan organizaciones lucrativas tal como las

conocemos hoy en da; la mayor era el estado, por lo que muchos
autores, se plantearon estas preguntas, cuya respuesta, en algunos
casos, dieron origen a diversas formas de gobierno. Sin embargo,
estas mismas interrogantes han empezado a inquietar a los tericos
de la administracin en los ltimos aos. En las organizaciones
existe la autoridad y, por lo tanto, relaciones de mando y
subordinacin entre diversas personas, no obstante, la autoridad
puede ser empleada en diversas formas, con diferentes resultados.

Desde la antigedad el hombre ha inquirido sobre su propia

naturaleza; se ha planteado los problemas inherentes sobre su propio
existir, el significado y el objeto del mismo. Aunque sta es una vena
riqusima de varias escuelas filosficas, para este trabajo
examinaremos solo algunas corrientes respecto a los supuestos sobre
la naturaleza del hombre. Puede decirse que las opiniones se han
dividido en dos grandes sectores; uno que denominaremos
optimista, piensa que el hombre es bueno, responsable y bondadoso
por naturaleza; es decir, toma como punto de partida rasgos
considerados como cualidades en nuestra cultura. Cicern (1)
pertenece a este sector, as como Jhon Locke, quien afirma que el
estado natural en que se encuentran todos los hombres es el de
perfecta libertad para ordenar sus acciones y disponer de sus
personas y bienes, sin pedir permiso o depender de la voluntad de
hombre alguno (1964). La otra rama, que llamaremos pesimista,

Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda

persona con autoridad, es la coordinacin del esfuerzo de sus
subordinados, as como la motivacin de stos. A fin de lograr lo
primero precisa disear una serie de procedimientos y para lo
segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora bien, ambas
situaciones se basan en lo que el gerente suponga explcita o
implcitamente en relacin a la naturaleza humana.
Evidentemente, se cree que la mayora de las personas son
deshonestas disear un sistema rgido y estricto de controles y
verificaciones.
Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura
respecto a la naturaleza humana, pues deber coordinar el esfuerzo
de los integrantes de la organizacin. Las polticas, es decir las
normas de accin y los procedimientos de la organizacin, debern
basarse en las expectativas del administrador sobre la conducta
humana. De hecho cada uno de nosotros adopta una postura aunque
no siempre se haga esto en una forma explcita; puede incluso
suceder, como lo ha mostrado Miles (1964) que todos los elementos
de la ideologa no sean consistentes entre s, lo que puede dar lugar a
conflictos.

1).- Es ser apto para prever y para deducir; complejo, dotado de penetracin y de
menora, lleno de razn y de inteligencia, que nosotros denominamos el hombre, ha
sido creado en unas condiciones excepcionales por la divinidad suprema.
El es, en efecto el nico que, en medio de tantos seres de toda la especie y de toda la
naturaleza, participa la razn y la reflexin, mientras que todos los dems seres estn
privados de ella......la virtud que hay en el hombre es la misma que hay en Dios y
no se encuentra en ninguna otra especie. Y la virtud no es ms que la naturaleza
perfecta y llevado a su grado supremo....
Cicern, Sobre las Leyes, Buenos Aires; Aguilar, 1966
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proclama por lo contrario, que el hombre es perezoso, irresponsable y

malo por naturaleza. Recordemos que Maquiavelo, en El Prncipe
afirma que ...el partido ms seguro es ser temido, primero que
amado..., y agrega, puede decirse, hablando generalmente, que los
hombres son ingratos, volubles, disimulados; que huyen de los
peligros y son ansiosos de ganancias. Y Napolen aade a la
afirmacin anterior: queran engaar a los prncipes, los que decan
que todos los hombres son buenos. As tenemos dos puntos de vista
diametralmente opuestos en referencia a la naturaleza humana.
Probablemente la opinin pesimista es la que ha imperado. En la
tradicin cristiana el trabajo ha sido visto como un castigo divino
ganars el pan con el sudor de tu frente y, por tanto, algo
desagradable.

Teoras Gerenciales en la Actualidad

TEORA X O TRADICIONAL (McGregor, 1969); o
Sistema Autoritario Explotativo (Likert, 1968)

Como puede verse fcilmente si se piensa que en la mayora de las

personas detestan el trabajo y son irresponsables. Puede esperarse que
cumplan con el mnimo posible de trabajo, siempre y cuando se
diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a
realizar actividades ajenas al trabajo; este tipo de pensamiento,
entonces da origen a una organizacin centralizada en la cual existe
una o pocos centros de decisin.
El jefe ser quien decida y ordenar a sus subordinados la ejecucin de
tareas ya establecidas de antemano por l, en el tiempo que fije y con
la caractersticas tambin indicadas por el, desde luego no se
preocupar por informar a sus subordinados las razones de esa orden y
cmo esta se encarga dentro del cuadro general de la organizacin.
Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar el solo todas las decisiones,
lo que probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as algunos
asuntos se retrasen. Mucho ms importante es el hecho de que
preocupado por la atencin que requiere muchos detalles cotidianos,
pierde la continuidad de planear; su mximo inters radica en el
control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional por que es el que
sigui la humanidad desde tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo
XX segua imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros
das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al
bando pesimista.

Supuestos
a) A las personas no les gusta trabajar
b) La gente trabaja solo por dinero
c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa

Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o

paternalista. Likert ( 1968 ) la rubrica como autoridad-benevolente.
Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen siendo los
mismos, aunque ahora se agregan dos polticas ms:

Polticas
a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas
b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles
estrechos.
c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios

a).- Hay que evitar que la irresponsabilidad haga ir a la gente en

contra de sus propios

Expectativas

intereses; entonces, parte del salario hay

a) Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que

que darselo en prestaciones; casa, despensas familiares,

se le han fijado.
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seguros de

inmaduros e irresponsables; por ello es importante protegerlos de sus

mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor
darles parte del salario en especie, en la forma de despensas
familiares, (el autor conoci una empresa en donde la despensa era
entregada a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el
trabajador pudiera venderlas.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se
lograr menos resistencia a la autoridad si se emplean buenos
modales.
Si se analiza la legislacin mexicana se ver que en el fondo campea
este tipo de filosofa.

TEORA Z O DE RELACIONES HUMANAS (Strauss y

Sayles, 1968), (Miles, 1966)
A partir de los famosos experimentos Hawthorne, de los sesenta, un
nuevo enfoque empez a tomar cuerpo; este ha prevalecido desde
entonces y todava es muy fuerte.
Supuestos
a) La gente quiere sentirse importante.
b) Ser informada.
c) Pertenecer a grupos.
d) Que se le reconozcan sus mritos.

c) Los elementos tendrn una resistencia menor a la autoridad.

Es de observar tambin que el enfoque paternalista sea amplio ahora
para incluir las necesidades y de estima preconizadas por Maslow en
donde adems las necesidades fisiolgicas, incluye Seguridad; Estima;
y Autorealizacin.
Obsrvese que los supuestos de la teora X no han sido cambiados
sino simplemente se les ha agregado un componente social del cual
carecan. Ahora la tarea fundamental es vender la idea; dicho en
otros trminos, el jefe es quien tiene la capacidad para pensar y el
empleado debe de ejecutar el fruto de ese pensamiento, aunque aquel
tendr mejores resultados si logra que el subordinado acepte la orden
como algo valioso; estar entonces motivado . El jefe no
debeempujar a sus subordinados, como en la teora X, sino,
digamos jalarlos hacia su lado. Tal enfoque sta expresado
perfectamente por Pigors y Myers (1969).
El manejador hbil, el ejecutivo o el supervisor que consciente o
inconsciente sigue los principios de la buena administracin del
personal, obtiene resultados efectivos con los dems si, mediante una
buena direccin no comunicacin ni despotismo logra obtener de
ellos sus mejores esfuerzos.
Establece un pequeo nmero de estndares u objetivos menores que
deben alcanzarse, si es que quiere obtener el fin principal de la
organizacin imparte instrucciones claras y proporciona
entretenimiento efectivo, de manera que los dems sepan y sean
capaces de ejecutar lo que de ellos se espera. Y de cuando en cuando
verifica sus actuaciones para indicarles que tambin estn cumpliendo
con los estndares. Constantemente est tratando de obtener
ejecuciones mejores, no con el uso del ltigo, si no estimulando y
alentando en sus subordinados la voluntad de trabajar.

Polticas
a) Ensalzar por un trabajo bien hecho.
b) Informar a los subordinados.
c) Lograr que la gente se sienta importante.
d) Establecer un espritu de gran familia.
e) Vender las ideas.
f) El jefe debe de explicar el porque de las ordenes
Expectativas
a) Un trabajador satisfecho producir mas

b) Los subordinados cooperarn de buen grado.

Este enfoque propugna el modelo de la figura (1 ), para expresar las

relaciones entre la satisfaccin en el trabajo y la productividad. La
conclusin es que el trabajador contento produce ms; por ende

precisa satisfacer las necesidades a fin de obtener mayor

productividad.

TEORA Y, 0 SISTEMA PARTICIPATIVO, O DE RECURSOS

HUMANOS (McGregor, 1969); (Likert, 1968), (Miles, 1966).

Relaciones entre Satisfaccin y Produccin segn el enfoque de las

relaciones humanas

A raz del fracaso evidente de la teora Z y de la publicacin de la

teora de Maslow, Chris Argyris public su libro Personality and
organization (1957) en el cual seala que existe una incongruencia
bsica entre las y las caractersticas de las organizaciones
tradicionales; se dice que el ser caractersticas de una persona adulta,
madura
emocionalmente humano en la cultura
occidental tiende, a medida que acumula aos a:

Necesidades

Satisfaccin

Produccin

Estas relaciones se tenan casi como artculo de fe; sin embargo en,
1955, Brayfield y Crockett publicaron un estudio en el cual
establecieron que no encontraron la relacin preconizada por el
enfoque humano-relacionista.

Desarrollarse un estado de pasividad hacia estados de actividad

Un cmulo de investigaciones han fallado en mostrar esa relacin.

creciente.

A mayor abundamiento, otros estudios han sealado un incremento

en la produccin despus de instalar un sistema tipo teora X; este
resultado no es de sorprender, por que existe una mayor presin. A la
larga el ndice de produccin puede alcanzar niveles inferiores a los
iniciales, como se muestra en la figura (2).

Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras

personas, hacia un
estado de relativa independencia.

Relacin entre la gerencia y la productividad, cuando previamente

exista una gerencia Z o Y.

Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Cuando nio

Existe solo un equipo limitado a pautas del comportamiento

Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en

Iniciacin de la Gerencia X
las cuales la atencin
Produccin

es errtica y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a
las etapas infantiles

(en las cuales se percibe el presente casi con

exclusividad).
B
Tiempo
Figura (2)

Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su

edad, mientras su

posicin cuando nio era de subordinacin.

En cambio dice este autor, las organizaciones de trabajo resultan

incongruentes con estas caractersticas saludables de la persona, pues
requiere que sus miembros se comporten de una forma inmadura. De
acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el ambiente de
las empresas demandan que las personas que laboran ah:

Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio.

Sean pasivas, dependientes y subordinadas.
Tengan una perspectiva muy corta de su tiempo.
Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades

y superficiales.
Rindan un determinado nivel de produccin, bajo condiciones que
conducen a
desajustes psicolgicos.

b) Los subalterno deben participar en las decisiones.

c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores
amplen las reas los cuales
estos ejerzan su autocontrol y
autodireccin.
Expectativas
a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorar por las
aportaciones de los
subordinados.
b) Estos ejercern sus potencialidades en logra los objetivos
valiosos de la

La conclusin es, desde luego, que precisa cambiar el sistema

tradicional en que se operan las organizaciones.
McGregor, Likert y Miles entran en escena haciendo notar la
importancia de los supuestos sobre la naturaleza humana en las
organizaciones.
Frecuentemente se adjudica a McGregor la creacin de la teora Y,
lo cual es inexacto el mrito del autor citado consiste en haber
concretado las teoras X, Y y haberlas rotulado con esas letras.
Vamos referirnos ahora, como en el caso de las otras teoras, a
supuestos, poltica y expectativas.
Supuestos
a) La gente tiene iniciativa y es responsable.
b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
c) Es capaz de ejercitar control y autodireccin.
d) posee ms habilidades de la que esta empleando actualmente en
su trabajo.

10

organizacin.
c) Su satisfaccin se incrementara como resultante de su propia
contribucin.
Como es fcil apreciar, esta postura es radicalmente opuesta a las
anteriores. Tomando las ideas de las economistas actuales se piensa
que los conocimientos y experiencia de todos los miembros de la
organizacin constituyen recursos aprovechables; alega que
frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del
trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar
en las decisiones importantes. De esta manera la organizacin se
beneficia por la importancia de todos sus miembros y esto a su vez
ponen en juego todas sus potencialidades.
La relacin entre satisfaccin y produccin es tambin totalmente
revertido respecto a la teora de las relaciones humanas, como se
muestra en la figura (3).
(Relacin entre produccin y satisfaccin segn la Teora los Recursos
Humanos).

La adopcin de esta postura implica descentralizacin de las

decisiones modificando a su vez la estructura de las organizaciones.
Incluso se han propuesto nuevas formas de organizacin. Las ideas
anteriores empezaron a causar revuelo en los crculos empresariales de
Estados Unidos. Un artculo publicado por Kuriloff (1967)
denominado: Un experimento de administracin: La teora Y
sometida a prueba, desencadeno una ola de curiosidad. En este
artculo se narra el caso de una empresa que adopt la teora Y
completamente. Los resultados indicaron un descenso en produccin
que en algunos meses despus fue totalmente superado, logrando
niveles muy superiores a los iniciales y un aumento radical en la
calidad de los productos.

2).- Se ha enfatizado mucho en que el trabajo industrial moderno no

proporciona tantas
satisfacciones como aquel del artesano en pocas
anteriores; si embargo, define, la minora de la
poblacin tenia
ocupaciones artesanales; duda que el ciervo medieval el esclavo
egipcio ejercitaran mucho su
sentimiento de independencia o de

Ese artculo y los atractivos valores humanos en esta postura ha

desencadenado en los Estados Unidos crecientes olas de entusiasmo
que paulatinamente, se han ido extendiendo a otros pases.

creatividad.

3).- La teora Y supone que todo mundo tiene una necesidad de

Crtica a la Teora Y o de Recursos Humanos

Sin embargo, claro est no faltan autores que duden de la eficacia de
este sistema. Dubin (1968) dice que la mayora de las personas toma
su trabajo como un tipo de conductas necesarias ms que voluntaria y
que tal labor no constituye un inters central en su vida. Strauss
(1964,1968), indica que los propugnadores de la teora Y no son
optimistas sino utpicos, ya que no solo desean cambiar las
organizaciones sino que, adems, piensan que pueden hacerlo. Los
puntos de su argumento son bsicamente:

autoexpresin; pero esto no

siempre es cierto. El profesor
universitario, el acadmico, el cientfico si requeran
independencia
y libre
oportunidad de actuacin. pero no puede pensar que todo
posee los mismos valores. (Strauss

1).- La hiptesis de Argyris sobre el conflicto de la personalidad y la

organizacin en todo caso
sera aplicable a cualquier organizacin

dice (1969) que en una ocasin

tubo la oportunidad de realizar un estudio en una fbrica, que no
ha
sido publicado. Laboran

(familia, sociedad, estado) y no solo las industriales. Es

en un departamento varias mujeres; haba

el viejo
conflicto entre
deseo y realidad ego y superego. Incluso dice

dos tareas, una altamente repetitiva y la otra bastante

creativa.

Esto arguye, es un sntoma que denota la superioridad de este tipo de

supervisin; sin embargo cabe aqu preguntarse cual es la causa y
cual es el efecto: los departamentos estudiados tienen mayor
produccin porque despliegan supervisin centrada en la persona o
bien pueden darse el lujo de contar con una supervisin centrada en
las personas una vez que han alcanzado una produccin alta?. Pudiera
ser que lograda una alta produccin, las tensiones y presiones a que
esta sometido el supervisor se relajase y entonces pudiera dedicar ms
tiempo a las personas.

5).- Un punto central de las objeciones de Strauss es para que la

teora Y funcione,
precisa que exista un consenso absoluto
entre todos los integrantes del grupo y esto
es difcil de lograr,
frecuentemente es necesario negociar y ceder un tanto hasta
llegar a un acuerdo. De

Efectos Administrativos de las Teoras Gerenciales

cualquier manera, las discusiones

Las filosofas gerenciales adoptadas, ya sean explcita e

implcitamente pueden dar lugar a organizaciones diferentes.
Equivalentemente, el gerente diseara una organizacin con un centro
de decisin en la cumbre. Creara probablemente una organizacin
vertical; es decir, una pirmide muy alta con un elevado numero de
jerarquas, cada una de las cuales sirve de control a la anterior la
rigidez caracterizara a tal estructura: no puede ver cambios en los
sistemas, sin que antes sean aprobados por la superioridad.

conducen a una insatisfaccin porque no todos

los integrantes
del grupo quedan convencidos de que la decisin tomada sea
mejor; adems,
intervienen factores polticos y personales.

En cambio como es probable que el gerente Y disea una

organizacin horizontal, con pocos niveles y varios centros de
decisin, la unidad tendr una gran flexibilidad, pero corre el riesgo
de caer en la falta de coordinacin . Las comunicaciones juegan un
papel ms importante que en otro tipo de organizacin aunque son
ms difciles y requieren ms tiempo.

Hasta aqu las crticas de Strauss. A

mayor abundamiento
cabra recordar dos sentencias. La primera : un camello es
un
caballo
diseado por un comit. Segunda se afirma que

Claro, uno puede perderse en argumentaciones a favor y en contra de

la teora Y. Las ya mencionadas hacen referencia a la naturaleza
humana; sin embargo es necesario tomar en cuenta el ambiente
cultural. Entendemos aqu por cultura un patrn de modo de
comportamiento aprendido. Cada medio cultural ensea a sus
miembros como hay que conducirse asa como ideas sobre la
naturaleza del hombre.

Porfirio Daz sola decir:

Cuando quiero que algo se haga, se lo encargo a una persona; es
necesario que se haga a medias, se lo encargo a dos personas; y
cuando necesito que no se haga, se lo encargo a un comit.
Algunas personas ven, en la implantacin de un sistema Y, un
esfuerzo por parte de la gerencia, para aprovecharse de los recursos

12

Cada medio cultural ensea a sus miembros como hay que

conducirse, as como ideas de la naturaleza del hombre. Hay
entonces culturas, como la norteamericana, donde opera un mayor
ndice de determinacin individual; en cambio, existen otras culturas
tradicionalistas en las cuales el padre asume un rol autocritico; que
en este medio el nio tiene mayor autonoma y cuando adulto estar
menos acostumbrado ha ejercerla.

sus polticas
Esto nos habla de la necesidad de adecuar los sistemas a los patrones
culturales. Datos preliminares de una investigacin en un proceso
indican que el respaldo por los supuestos no es consistente sino que
depende del sentido afirmativo o negativo de la oracin.desde luego
antes de generalizar a partir de los datos anteriores, es necesario
efectuar ms investigaciones en nuestro pas.

Se dice que la cultura mexicana es tradicionalista, patriarcal, la

autoridad es ejercida frreamente por el progenitor; por eso el nio
aspira a hacer grande y fuerte como su padre. Sera de esperarse que
la actitud de los jefes en la empresa mexicana los hiciera partidarios
de la teora X.
Haire, Ghiselli y Porter (1966) realizaron una encuesta en catorce
pases para determinar las creencias de los gerentes en la iniciativa
de las personas el valor de dar informacin a los subordinados, de
permitirles su participacin y de su control interno; encontraron que
los gerentes norteamericanos tuvieron un mayor promedio en la
creencia, en la iniciativa de las personas, seguidos por los japoneses,
los hindes, los chilenos, los argentinos, los dinamarqueses, los
noruegos, los franceses, los italianos, los alemanes y los suecos en
ese orden. En 1969 con el mismo cuestionario de Haire, Ghiselli y
Porter hizo una encuesta con 99 gerentes mexicanos de sucursales
bancarias, de una compaa productoras de maquinas para oficinas y
de otra firma productora de artculos para la industria petrolera. De
acuerdo con lo dicho en prrafos anteriores la hiptesis de plantear
indicara la presencia de un elevado ndice de autocratismo; sin
embargo comparados con los grupos de los dems pases los
mexicanos estaran colocados en tercer lugar en la creencia respecto
a la iniciativa de las personas; en tercero, tambin en cuanto a la
creencia en que las personas actan por su propia responsabilidad
(control interno); en el duodcimo lugar respecto al valor de
compartir la informacin y en dcimo tercero con referencia a la
participacin. Puede verse un patrn totalmente inverso al de las
relaciones humanas. Los gerentes encuestador en Mxico mostraron
unos supuestos tipo teora Y pero no se mostraron partidarios de

Dentro del trmino cultural se comprende tambin la subcultura

profesional. En cada ocupacin existen pautas de conducta. Si es
cierta la hiptesis de que la mayor parte de las personas se dedican al
trabajo para el cual tienen mayores posibilidades intelectuales y que ha
mayor inteligencia corresponde mayor necesidad de autoexpresin, la
conclusin sera que no todas las personas ni en todas las ocupaciones
se veran impulsadas por un deseo de participacin. Los profesionistas
exigirn una mayor intervencin que los barrenderos.
Hacia una Teora Gerencial Apropiada a la Realidad Mexicana
Despus de pasar revista a las diversas teoras y a algunos resultados
de investigaciones, parecera lo ms indicado no tomar partido por
alguna de ellas, pues hacerlo equivaldra a generalizar a todas las
personas y a todas las situaciones; por lo contraro, sera ms indicado
tener en cuenta los factores culturales y personales a fin de proceder
lgicamente, es decir aplicar la teora adecuada a la situacin y al tipo
de persona. En otras palabras, parecera que no es posible hablar de la
naturaleza humana sino, opuestamente, contemplar la que cada
personalidad es diferente y que pueden encontrarse factores comunes a
esas personalidades en la cultura que va ha desenvolverse una
organizacin. As pues es mejor y ms fcil tratar de adaptar la
organizacin a los puestos culturales, no a la inversa, En Mxico
hemos adaptado reglas de organizacin ajenas; falta mucho por hacer
a fin de construir organizaciones congruentes con nuestras premisas
culturales. Por otro lado hay que advertir que la tecnologa empleada,
puede jugar un papel importante en la organizacin.
13

En cuanto a las virtudes intelectuales o dianoticas, stas se fundan

en una comprensin racional o intelectual a la conducta. Las virtudes
intelectuales, dice Aristteles deben su nacimiento y desarrollo sobre
todo al magisterio, y por eso requieren de experiencia y tiempo.

IMPORTANCIA DE LA TICA, LA MORAL Y LOS

VALORES PARA EL LIDERAZGO
Se han integrado estos conceptos en el tema de liderazgo, para
establecer la relacin entre los diversos planteamientos tericos
elaborados sobre el papel del lder y el comportamiento de los
subordinados (Teoras Gerenciales) y poder as comprender que
ambos son oriundos de una sociedad con costumbres sustentadas en
una moral tanto jurdica como social y que para poder cambiar esas
costumbres se hace necesario reflexionar en la moral de la sociedad
en la que estamos insertos, en donde algunas de las preguntas que
surgen son: Qu queremos? Qu nos conviene? Para qu? Qu
queremos construir?.

En Aristteles, pues, la tica se encuentra muy ligada a su sentido

etimolgico.
Por tica se entiende una serie de reflexiones sobre el ethos (modos
de vida, virtudes) y todo lo relacionado con l.
Se advierte una relacin entre la palabra de ethos, acabada de
analizar someramente, y la palabra mos, de donde ese deriva moral.
El termino moral precede del latn mos, que tambin significa
costumbre, hbito, en el sentido de conjunto de normas o reglas
adquiridas por medio del hbito.

Etica
La acepcin ms conocida y difundida del vocablo ethos se presenta
a partir de Aristteles, ligado a un conocimiento llamado
precisamente tica. Segn esta acepcin, ethos significa
temperamento, carcter, hbito, modo de ser. De acuerdo con el
significado etimolgico, tica sera una teora o un tratado de los
hbitos y las costumbres.

Una de las limitaciones de la definicin etimolgica de la tica

(como teora de hbitos y costumbres) en su generalidad. Puede
observarse en cada poca existe en la sociedad, en sus distintos
grupos sociales, diversos hbitos y costumbres, pero no todos tienen
una significacin moral.
Observa Xavier Zubiri que el vocablo ethos tiene un sentido
infinitamente ms amplio que el que damos hoy a la palabra tica. Lo
tico comprende, ante todo, las disposiciones del hombre en la vida ,
su carcter, sus costumbres y, naturalmente, tambin lo moral.

El ethos segn la tradicin griega, implica un serie de costumbres

adquiridas por hbito y no innatas; el ethos significa una conquista
del hombre a lo largo de su vida. En este sentido se dice que el ethos
constituye una segunda naturaleza; se trata de un conjunto de
hbitos los cuales el hombre se apropia, modificando su naturaleza.
En relacin con esto recuerde que Aristteles distingue entre
virtudes ticas o morales y virtudes intelectuales o dianoticas.

De acuerdo con esto, puede afirmarse que tica es la ciencia

filosfica encargada de estudiar o reflexionar sobre la moral.
Pero lo moral tiene un carcter humano y social, puede ampliarse el
comportamiento moral del hombre en sociedad. Respecto a su
carcter filosfico, la tica sigue considerandose como una ciencia
filosfica, pero no una filosofa metafsica y apriorstica que se
desligue de la experiencia y de los fundamentos histricos y
concretos de la cultura.

Las primeras se generan por una repeticin de actos o costumbres;

las virtudes ticas, son pues, fruto de la costumbre, se llegan a
conquistar por medio de un modo sistemtico de vida. Comenta
Aristteles, refiriendose a las virtudes ticas o morales las virtudes
no nacen en nosotros ni por naturaleza ni contrariamente a la
naturaleza, sino, que siendo nosotros capaces de recibirlas, las
perfeccionamos en nosotros por las costumbres.
14

As por ejemplo, la expresin tica profesional es equivocada, por

que generalmente se refiere a un cdigo moral que debe observar un
profesional, y no a una ciencia como es la tica.

A fin de explicar un poco ms la definicin, podemos sealar las

siguientes caractersticas bsicas contenidas en la misma.
La tica es una rama o parte de la filosofa.

En cuanto a la definicin de moral, muchos son los conceptos que se

han formulado sobre ella, entre los cuales estn los que siguen.

Su campo de investigacin es la moral.

El fenmeno moral es una creacin exclusiva del hombre. Solo

La que es un conjunto de normas aceptadas libre y conscientemente,

que regulan la conducta individual y social de los hombres.

ciertos actos

La moral es un sistema de normas, reglas o deberes que regulan las

acciones entre si.

humanos pueden ser clasificados de buenos o malos

desde el punto de vista de lo moral.

La moral es un conjunto de reglas que la sociedad exige que un

hombre observe dentro de ella. Un hombre moral es aquel que vive
en concordancia con las costumbres de su sociedad y cuyo castigo es
la separacin de ella.

Solamente el hombre tiene un

sentido tico o una conciencia moral
Adems, y relacionado con el punto anterior, la moral es un

En fin, la moral es el conjunto de normas y formas de vida a travs

de las cuales el hombre aspira a realizar el valor de lo bueno.

fenmeno

Valindose de estas definiciones, pueden destacarse los elementos

esenciales de la moral. Este contiene, ante todo, un conjunto de
normas, sin las cuales no es posible concebirla. Estas normas tienen
como propsito regular la conducta del hombre en la sociedad;
adems, deben ser realizadas en forma consciente y libre, e
interiorizadas por el sujeto; mediante ellas el individuo pretender
llegar a realizar el valor de lo bueno.

eminentemente social, puesto que rige o regula la vida

del hombre en la sociedad. Ello
significa que la moral no tendr
sentido para un hombre -si pudiera ser concebido as- que
estuviera

Moral y Moralidad

completamente aislado o desvinculado del medio social, como un

La moral est constituida por dos aspectos o planos.

Robinson Crusoe.

a) Plano normativo. En cuanto conjunto de normas, reglas o deberes

que impone la sociedad, la moral comprende un plano normativo.
Este plano normativo seala siempre un debe ser. Toda norma, todo
imperativo, como su nombre lo indica, da una orden, anda cmo
debe uno comportarse. Muchas veces se dice que la tica es la
ciencia del debe ser, justamente por eso, por lo que estudia normas
independientemente de que se cumpla o no (es decir, tiene

Relaciones y diferencias entre tica y moral. El objeto de la tica

es lo moral; esta afirmacin permite hacer algunas observaciones
sobre las relaciones y diferencias entre la tica y la moral. La
relacin que existe entre ellas son obvias: es la relacin que guarda
una ciencia.
cualquiera con su objeto de estudios. La tica necesita de la moral

15

un carcter a priori). Cuando se piensa en una disposicin, es un

mandato por ejemplo debes acatar la voluntad del estado se esta
pensando en el plano normativo de la moral. Este mandato puede ser
obedecido.
En la moral entran, pues, los actos aprobatorios (normalmente buenos)
y los actos reprobatorios (normalmente malos). Esta caracterstica de
la moral, el abarca tanto los actos buenos como los malos inmorales se
llaman bipolaridad de los valores.
b) El plano fctico. La moral existe para ser realizada. No tendra
prescribir una norma, si no fuera posible llevarla a cabo. Cuando se
habla de la realizacin de la norma, se refiere uno al plano fctico (de
factum,hecho), al plano de los hechos.
El plano fctico esta formado por los actos concretos que se realizan
conforme a las normas establecidas (plano normativo). Un ejemplo del
plano fctico de la moral es el siguiente: el echo de que teniendo en
cuanta la norma debes de acatar la voluntad del Estado, Scrates no
haya aceptado fugarse de la crcel cuando su amigo Critn le
facilitaba los medios para ello; pero tambin podra haber sucedido
que Scrates violara esta norma. De todas maneras ambos tipos de
comportamiento pertenecen al plano fctico de la moral (uno es
positivo y el otro negativo).
El plano fctico origina lo que se conoce moralidad, no debe
confundirse, pues, estos trminos; moral es el conjunto de normas,
reglas o imperativos, producto de una determinada poca o sociedad;
mientras que la moralidad comprende los actos realizados con forme a
la moral imperante.
La moralidad es la moral hecha realidad (moral efectiva), es la manera
cotidiana en que se viven las normas, es decir, la serie de actos
efectivos, tal como se realizan cotidianamente.
En los filsofos, no obstante pueden encontrarse ejemplos notables de
lo que es la tica utens; por ejemplo, Aristteles describe en su tica
nicomequea la moral vivida por los griegos de su tiempo, traza con
mano maestra caracteres como el del magnnimo y las virtudes reales,

no las librescas o ideales de los griegos.

Plano normativo. normas y reglas que sealen un debe ser
(la moral): debes acatar la voluntad del Estado.
MORAL

Plano fctico. los actos realizados conforme a la moral

(moralidad): Scrates respeta la norma debes acatar la
voluntad de Estado, y no se fuga de la crcel desoyendo
los ruegos de su amigo Critn.

La idea de la moral es ya la idea del hombre, el hombre es

constitutivamente el ser moral; para otros el ser moral no es a
cabalidad del ser de hombre, sino una de sus formas de ser, como
quiera que sea, no puede negarse la relacin tan estrecha que existe
entre la tica y el hombre.
El filsofo mexicano Samuel Ramos (1897-1959), en su obra hacia un
nuevo humanismo, explica de este modo la complejidad que encierra
la antropologa filosfica; el problema de la filosfica dice estriba en
que el hombre es un crucero en que se juntan varia categoras del ser,
En cual de ellas radica lo esencialmente humano?. Casi hay tantas
concepciones del hombre como elementos constituyen su existencia.
Cada una de esas concepciones toma una parte y pretende erigirla en el
todo de la existencia humana, la cual resulta mutilada por la
unilateralidad de la visin.
El hombre es concebido como razn, como voluntad, como
sentimiento, como instinto, etc. Tales ideas provienen de tres fuentes:
la religin, la filosofa y la ciencia natural.

Los Valores como Parte de la tica.

La importancia de los valores en la tica y, en general, en la vida
humana, es decisiva. Los valores, en cuanto directrices para la
conducta, son los que dan a la vida humana, tanto individual como
social, su sentido y finalidad. No puede concebirse una vida humana,
realmente humana, sin ideas, sin una tabla de valores que lo apoyen.
Explicar, justificar la vida aplicada siempre recurrir a una valoracin.

En cambio, las normas morales no presentan esta coercitividad en la

medida que son acatadas libre y conscientemente. Dicho de otra
manera, las normas del derecho son heternomas, mientras que las de
la moral son autnomas.

se vive constantemente haciendo, formulando valoraciones.

Que son, los valores?
Los valores creaciones humanas, slo existen si se relacionan en el
hombre y por el hombre. Los valores son objetivos, pero su
objetividad es humana y social, la objetividad no es suprahumana, no
transciende el mbito del hombre como ser histrico-social.

La violacin de la norma jurdica trae como consecuencia el castigo

penal (multa, encarcelamiento, destierro, pena de muerte, etc.). El
Derecho es una expresin social acompaada de sanciones legales. En
cambio la violacin de una norma moral acarrea lo que se llama
remordimiento moral.

DIVERSAS CONCEPCIONES ANTROPOLGICAS

Elementos
humanos
Razn

Voluntad

Sentimiento

Concepciones
antropolgicas
Racionalismo

Voluntarismo

Romanticismo

Naturalismo
Instintos

Biologismo
Psicoanlisis

Ejemplos

Este carcter no coercible de la normas morales ha hecho pensar en

una especie de supremaca de la moral sobre el Derecho. As, Jos
Vasconcelos, en su tica, dice, por ejemplo: El Derecho depende del
criterio social, convencional, ocasional del legislador, no siempre de
los dictados de una moral trascendente. La moral puede llegar a ser
esttica, y, hecha virtual, alcanza a Dios. el derecho apenas pude
garantizarnos la equidad de las relaciones individuales, las libertades
publicas, el orden en el caos de los apetitos; su misma culminacin
puede ser tica, nunca esttica. Segn Vasconcelos, lo esttico
significa una instancia superior a otras formas de vida.

El hombre como animal

racional. Filosofa, Platn,
Aristteles.Cartesianismo.
El
hombre
como
sustancia
pensante
El hombre como expresin de la
voluntad
de
vivir
(Schopenhauer). El hombre
como voluntad de pode. Ideal
del super hombre (Nietzsche)

Expliquemos alguna diferencia entre normas morales y normas

jurdicas a travs del siguiente cuadro sinptico:

Primaca del sentimiento sobre

la razn. J.J. Rousseau: Existir
es sentir. Nuestra sensibilidad es
indiscutiblemente anterior a
nuestra inteligencia y nosotros
hemos tenido sentimientos antes
que ideas.

Normas morales

El instituto o impulso sexual

como determinante de la
conducta (Freud)

c) Normas jurdicas y normas morales. Al examinar las relaciones

entre tica y Teoras del Derecho, se vio el parecido entre estas
ciencias, ya que las dos se refieren a normas o las estudian. Sin
embargo, se dijo, las normas jurdicas estudiadas por el Derecho
tienen la caracterstica de ser coercibles, esto es, de imponerse por
medio dela fuerza.

17

Regulan el comportamiento
interno del sujeto.
Su desobediencia entraa un
remordimiento de conciencia
(sentimiento de malestar moral
que experimenta el individuo
cuando una tendencia buena ha
sido sacrificada a una tendencia
negativa).
Son acatadas en forma libre y
consciente.
Son autnomas (autolegislacin
del sujeto).

Normas jurdicas
Regulan el comportamiento exterior
del sujeto.
Su desobediencia entraa un castigo
penal (coercitividad).
Son heternomas, su fuerza obligatoria
proviene de una voluntad extraa al
sujeto
(cdigos
penales,
leyes
formuladas por el Estado, etc.).

Emotivamente, a la intuicin de dichos valores corresponden

sentimientos de expansin vital y de su regresin, salud y enfermedad,
juventud y vejez, etctera.

Problema de la jerarqua de los valores. Como se ver, una

caracterstica peculiar de los valores es que estos implican un orden
jerrquico, pues es evidente que hay valores superiores y valores de
rango inferior. Un escritor, por ejemplo, afirma que si durante un
incendio, en un cuarto, estuvieran un cuadro famoso y un nio,
preferira salvar al nio y dejar que la obra de arte fuera consumida
por las llamas.

Valores espirituales. Estos valores comprenden lo siguiente:

a)estticos; b)jurdicos, y c)del saber puro, que se realiza en la
Filosofa. Los valores consecutivos correspondientes son los valores
de la cultura. La alegra y tristeza espirituales, los sentimientos de
aprobacin o de reprobacin, etc..,son los estados efectivos que su
intuicin suscita.

Ahora bien, si los valores suponen u orden jerrquico, pueden

preguntarse: Existe acaso una jerarquia objetiva objetiva y definitiva
que sirva de referencia para ordenar todas las valoraciones?... Este es
precisamente el planteamiento que formula el problema de la jerarquia
de los valores.

Valores religiosos. Comprenden lo divino y lo sagrado y constituye el

rango supremo. Los valores que le son consecutivos son los del culto y
de los sacramentos. Los sentimientos que le corresponden son la
beatitud y la desesperacin, la fe y la incredulidad, la piedad y la
impiedad.

Este es uno de los problemas ms difciles que la Axiologa (de axios,

valor y logos, tratado) tiene que resolver; y en realidad no lo ha
resuelto satisfactoriamente. Cul es el valor supremo conforme al
cual debe ordenarse la vida?... He aqu una cuestin difcil y muy
debatida. Si afirmo, por ejemplo, que la Filosofa es la cosa ms
aburrida e improductiva del mundo, que para que el es ms valioso un
partido de ftbol, etc.; un religioso dir que el valor supremo es la
santidad; un poltico, en cambio, que el valor fundamental es la cosa
publica, y as sucesivamente. As las diversas concepciones de la vida
(eticismo, esteticismo, cientificismo, etc.) resultan de sobreestimar un
valor por encima de otros, ya que el valor moral, ya el artstico, ya el
cientfico, etctera.

Segn Scheler, los valores de lo divino y de lo sagrado fundamentan

en general todos los dems valores.
Segn el mismo Scheler, la jerarqua axiolgica tiene un carcter
objetivo; es absoluta, inmutable y a priori; su captacin se logra por la
intuicin emocional de las esencias.
Sobre las Crisis de los Valores
Cuando los valores elevados no se realizan o se postergan, cuando no
existe una conciencia de la integridad mexicana, surge lo que se llama
una crisis de valores.

A pesar de la complejidad de este problema, los filsofos han

intentado proponer una tabla de valores con validez objetiva. As
puede citarse la tabla que propone Max Scheler; esta tabla va de lo
inferior a lo superior; los valores superiores fundan a los inferiores.
He aqu la tabla de Max Scheler:

La crisis de valores es algo que se da en la sociedad de nuestro tiempo.

Hoy asiste a una crisis de valores. vivimos una poca, como
dice Samuel Ramos, de grandes convulsiones morales que alcanzan
todos los ordenes de la existencia humana y que en el campo de
espritu ha determinado una confusin de ideas y valores. La
civilizacin se rige por los valores materiales y parece no interesarle
los valores humanos.

Valores de lo agradable y desagradable. Los estados efectivos

correspondientes son los del placer y del dolor.
Valores vitales. De lo noble y lo comn, sano y malsano. Como
valores consecutivos se dan los del bienestar y de la prosperidad.
18

Su tipo representativo es la sociedad burguesa. tras un esfuerzo

secular, la inteligencia lleg a crear una admirable tcnica sin
precedente en la historia. Y ha sido tan desproporcionado el
crecimiento y tan maravilloso los resultados bien pronto su creador los
elev, de medios que eran, a la categora de fines. Todas las
actividades de la vida y la cultura han sufrido a causa de este
equivoco. As, los profundos cambios que la sociedad actual a sufrido
traer con sigo una crisis de los valores humanos. Segn Erich
Froomm, asistimos a un proceso de cuantificacin y abstractificacin.
Estos fenmenos entraan una despersonalizacin y una
deshumanizacin.

Mientras nuestros ojos y nuestros odos reciben impresiones slo en

proporciones humanamente manejables, nuestro concepto del mundo
ha perdido precisamente esa cualidad, ya no corresponde a nuestras
dimensiones humanas.
Ligado al proceso de abstraccin (que hemos explicado brevemente)
est -como expresin de la crisis moral de nuestro tiempo- el
fenmeno de la enajenacin. Entendemos por enajenacin, dice Erich
Froom, un mundo de experiencia en que la persona se siente as
misma como un extrao. Por decirse que ha sido enajenado de si
mismo.
La enajenacin, tal como la encontramos en una sociedad moderna, es
casi total, pues impregna las relaciones del hombre con su trabajo, con
las cosas que consume con el Estado, con sus semejantes y con sigo
mismo.

En virtud de esta abstractificacin, se solaban o se borran las

relaciones con la concrecin y singularidad de las cosas y las personas.
por ejemplo, cuando hablamos de un puente de tres millones de
pesos, no nos referimos ni a su utilidad ni a su belleza, es decir a sus
cualidades concretas, si no que se habla de el como una mercanca
cuya utilidad es el valor en cambio, expresado en una cantidad de
dinero.

Por ejemplo, el consumismo es uno de los fenmenos tpicos de

nuestro tiempo. Hay como observar Erich Froom, una pasin por el
dinero, un afn por consumir donde se le da la preferencia al tener
sobre el ser. Al consumir las cosas perdemos contacto con las cosas
con el puro afn de poseerlas. Las adquirimos para tenerlas. Por
ejemplo, con una botella o bote de cerveza bebemos la imagen de la
bella y sensual rubia del anuncio. De esta manera consumir es
esencialmente satisfacer fantasas artificialmente estimuladas, una
creacin de la fantasa ajena a nuestro ser real y concreto.

De esta manera, en el mundo contemporneo, las cosas se estiman

como mercancas, incluso, nos advierte E.Froom, la abstraccin
tambin se manifiesta en los fenmenos que no son mercancas o casa
que se venden en el mercado, como por ejemplo: un terremoto.
Respecto a esto, los peridicos publicaran encabezados que hablaran
de una catstrofe de un milln de dlares, enfatizando el elemento
cuantitativo abstracto y no los aspectos concretos o cualitativos como
son el sufrimiento humano, etc.
Para Erich Froom, el proceso de abstractificacin tiene races
profundas que se remontan a los orgenes mismos de la era moderna, a
la disolucin de todo cuadro concreto de referencia en el proceso de la
vida.
Las magnitudes con que tratamos son cifras abstracciones; rebasan
con mucho los lmites que permitira alcanzar cualquier tipo de
experiencia concreta. No ha quedado ningn cuadro de referencia que
sea manejable, observable, que se adapte a las dimensiones humanas.

19

ESTABLECIMIENTO DE LIDERAZGO CON

FACULTAMIENTO (empowerment)
En la complejidad de la administracin moderna, el directivo enfrenta
innumerables retos, uno de ellos es la adecuada direccin del talento
humano.

Persuasin a muy bajo nivel

Facilita el descubrimiento del grupo
Pide ayuda a los dems
Comunicacin y controversia

La direccin de un grupo de personas, presupone contar con slidos

conocimientos sobre la conducta humana, as como los elementos que
intervienen en la motivacin

Flexible, fcil de cambiar de direccin

La interaccin humana en la relacin jefe-colaborador la cual debe

recibir especial cuidado ya que en ambas partes existen caractersticas
para que se facilite la interrelacin, el cumplimiento de tareas y que
coadyuven al mantenimiento del clima laboral favorable para el
trabajador y la institucin.

Se proyectan pruebas piloto y se evalan continuamente los

Un punto crucial es el darse cuenta de lo legtimo y natural de las

diferencias individuales de tratar al colaborador como un cliente con
respeto y consideracin. A la gente no solo le interesa contar con un
sueldo para su subsistencia y la de los suyos, sin la necesidad de usar
sus capacidades, su talento, dentro de un grupo y en un marco laboral
que tome en cuenta su dignidad de ser humano y su individualidad.

Colaboracin y Direccin

Se usa cuando todos comparten la meta

resultados
Comunicacin en varios sentidos
De Direccin
Usted es el nico responsable
Persuasin muy intensa
Ordena qu hacer
Asume qu sabe cmo se hacen las cosas
Retroalimentacin mnima

Mucha gente experimenta una combinacin de estilos, tanto de

colaboracin como de direccin. En las organizaciones tradicionales
el estilo directivo es el ms usual y en las organizaciones modernas la
forma de red y de colaboracin es el estilo preferido.

Dificultad a corregir a medio camino

Ambos estilos son importantes, ya que para algunas tareas se adaptan

mejor a un estilo que a otro, sin embargo, la meta es manejar ambos
estilos adecuadamente. Tmese un momento para revisar las
diferencias que a continuacin se muestra, en donde se contrastan los
dos estilos.

La comunicacin es de arriba hacia abajo

De Colaboracin
Se comparte la responsabilidad

Se usa cuando hay poco compromiso previo

No hay tiempo para pruebas piloto o preguntas
Usted puede preguntar Es esto lo que es la gerencia participativa?
Se trata simplemente del mismo cuento con un nombre diferente?.
Muchas teoras acerca de la gerencia han incluido acercamientos
colaborativos similares. He aqu una breve historia de ellos.
En los 50 los gerentes aprendieron a ser amistosos
20

En los 60 los gerentes se sensibilizaron hacia las necesidades y la

 En los 70 los gerentes pedan ayuda a sus empleados

En los 80 los gerentes iniciaron muchas juntas
En los 90 los gerentes compartieron la propiedad de las tareas y la
recompensa por los
resultados.
La diferencia es que ahora con el estilo de colaboracin el gerente
participador hace que la
participacin suceda y que se haga el
trabajo.
La colaboracin se presenta cuando un grupo de personas comparten
la planeacin, implantacin y los frutos de una actividad. No significa
necesariamente que alguien sea el lder, sino que el liderazgo sea
diferente. Frecuentemente se confunde la naturaleza de una autntica
colaboracin de equipo, con participacin y comunicacin. Los
siguientes pasos representan los movimientos en direccin de una
autntica colaboracin.
Pasos hacia la Colaboracin
Paso 1.- Paternalismo.- Cuidar a la gente sin decirle nada
Paso 2.- Comunicacin.- Decirle a la gente por qu tiene que hacer las
cosas y
mantenerlos informados.
Paso 3.- Participacin.- Pedir a la gente sus ideas y colaboracin
Paso 4.-Colaboracin.- Compartir la planeacin, implementacin,
evaluacin y
recompensa.
Si el nico estilo de gerencia que usted conoce es el estilo directivo va

Qu evidencias o experiencias tiene de que esto sea verdad?

Cules son sus beneficios?
Cmo se siente usted cuando usa este estilo de liderazgo?
Cules son las desventajas de este estilo?
Gerencia Directiva
Cules son sus beneficios?
Cmo se siente usted cuando usa estilo de liderazgo?
Cules son las desventajas de este estilo?
Algunas situaciones de trabajo requieren de gerencia directiva,
mientras que otras demandan un estilo con mayor colaboracin. La
complejidad en el trabajo en la actualidad exige un estilo de ms
colaboracin para resolver los problemas.
Al final usted necesita probar con acciones si sus temores son ciertos,
necesita asumir el riesgo y dejar que la gente colabore. Puede sentirse
incmodo las primeras veces pero se sorprender de los resultados.
En organizaciones piramidales el trabajo de los gerentes era hacerse
cargo de todos los trabajadores, como si fuera un padre, esto
normalmente dejaba a los empleados sintindose como nios, por que
ellos esperaban que el gerente y la organizacin resolvieran sus
necesidades, y el gerente senta la carga de ser el nico responsable de
los resultados del equipo. Esta tradicin de pap/mam sabe lo que
es mejor, dejaba a los gerentes con la carga y a los empleados
impotentes.
Conforme los cambios ocurren mas rpidamente, tambin cambia la
demanda de habilidades en el lugar de trabajo y se requiere que los
gerentes y los empleados trabajen juntos para hacerse copartcipes del
xito en vez de que una persona trabaje solo resolviendo los
problemas.
El nuevo gerente en una organizacin con facultamiento o
empowerment debe verse a s mismo como un colaborador para que el
trabajo se haga.
Facultamiento empowerment significa ver al equipo de un modo
21 diferente y comportarse de manera distinta.

El ingrediente mas importante del facultamiento es la direccin entre

el lder y la gente con quien trabaja. Las investigaciones ms recientes
apuntan directamente hacia estas unidades de trabajo como los focos
de cambio, en donde la gente tiende a cambiar por sus relaciones, no
por la informacin. As, el foco central empowerment est en las
relaciones que usted hace en su trabajo.
Desarrollo de relaciones de colaboracin
Cuando tenga que resolver un problema, busque a la gente que pueda
contribuir con algo, ya sea con creatividad o responsabilidad. Jntelos
o djelos trabajar solos
-CEO Jonh Smale, Harvard Business Review.
El gerente debe aprender a cambiar de un estilo de accin directiva a
uno de colaboracin. Los miembros de un grupo necesitan aprender a
resolver juntos los problemas y a compartir la autoridad, el control, la
responsabilidad y la recompensa.

Lder facilitador
La unidad bsica de una organizacin con empowerment no es el
individuo, sino un grupo de gente coordinada como un equipo
deportivo, que forman una unidad, donde cada quien hace su parte,
pero tiene la libertad de brillar y lograr resultados por s mismo.
El lder es la persona que est a cargo del desarrollo personal de los
miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para
lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de lder se
conoce como lder facilitador.
Para un lder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el
desempeo del equipo es una habilidad social para crear
empowerment. Entre los cambios que estn ocurriendo en las
organizaciones, uno de los ms frecuentes es el achatamiento de la
organizacin. Las organizaciones piramidales estn desapareciendo y
en el proceso est cambiando el papel de los gerentes medios.
La gerencia media debe hacer ms que supervisar, debe ayudar a la
gente a aprender, crecer y desarrollarse, debe ayudar a que el grupo

trabaje en conjunto, y no nada ms verificar el trabajo de un grupo de

individuos.
El lder facilitador es un maestro y un animador. El nuevo
lder/gerente es tambin una parte importante en la comunicacin,
interrelaciona al equipo a otros grupos de trabajo e integrando los
esfuerzos. De hecho, en una organizacin circular una persona
normalmente es parte de varios grupos, no nada mas de uno.

Liderazgo para aprender

Aprender es una nueva forma de trabajar. Ya no es una actividad
separada que ocurre antes de entrar a trabajar a una empresa o en un
remoto saln de clases, el aprendizaje es el corazn de la actividad
productiva.
-Shoshana Zuboff, the Age of the Smart Machine

El nuevo lder debe aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente

de trabajo que permita a los individuos a aprender, crear, desarrollarse,
contribuir y alcanzar la excelencia.
Es muy difcil para un individuo, y para un equipo, dejarse de
protegerse as mismo, volvindose defensivo y evitar enfrentar las
dificultades. A nadie le gusta or malas noticias o confrontarse con
crisis potenciales. Pero un grupo con empowerment necesita aprender
las habilidades necesarias para enfrentar a los problemas conforme se
vayan presentando.
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades. Cuando se encuentren en un punto coyuntural y
necesiten una decisin, deben esforzarse por no hacerlo primero que
se les ocurra y caer en la respuesta acostumbrada. Deben aprender a
dar un paso atrs y descubrir un nuevo modo de hacer las cosas.
Tomando en cuenta que la gente est muy apegada a su manera de
hacer las cosas y forma hbitos que son muy difciles de romper, vale
la pena cultivar la apertura para aprender cosas nuevas. Pero el deseo
de buscar nuevas alternativas es una actitud difcil de mantener.
22

Las tareas ms difciles de los lderes con empowerment, es la

formacin de equipos abiertos al aprendizaje; para ello requiere
empezar consigo mismo, algunos elementos claves que necesita
considerar este nuevo lder son:

Cambiando al Liderazgo Facilitador.

Para poder lograr el cambio al liderazgo facilitador, los gerentes y los
empleados necesitan cierto nmero de elementos para tener xito.
Con todo lo anterior, cabe la pregunta Debe siempre estar alguien a
cargo de un equipo?. La sabidura convencional dice que una persona
tiene que ser el lder que toma las decisiones. Las organizaciones con
empowerment cuestionan esa sabidura y sugieren que la gente pueda
trabajar y tomar decisiones conjuntamente.

Gua con visin, no con tradicin.- Promover que la gente quiere

una visin de lo que quiere ser. Esta visin es formulada por todos, es
inspiradora y significativa.
Aprendiz, no maestro.- Estar consciente de que el conocimiento es
inagotable y requiere de la actualizacin por consiguiente est
deseoso de aprender, y de hacer las cosas.

Mientras que el nuevo lugar de trabajo puede tener un lder, su papel

es muy diferente. El lder es responsable de crear un ambiente de alto
desempeo manejando el contexto ms que produciendo los
resultados.

Enfoca el proceso, no al comportamiento de los trabajadores. El

se preocupa que el proceso contine en lugar de tratar de determinar
cmo trabaja el grupo, porque los trabajadores son los expertos.

El nuevo lder es responsable del proceso, no del resultado, pero ese

no fue el modo el que fuimos educados, ni el estilo de operacin que
muchos de nosotros hemos visto antes. Acostumbrarse a l tomar
tiempo, paciencia, errores y requerir mucha prctica.

Facilitador, no controlador.- No trata de mantener el control.

Delega y deja que la gente sea libre para ser las cosas a su modo.
Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Por otra parte, la facilidad del personal, se convierte en un crculo

vicioso, puesto que dejan, de escucharse a s mismos y, se apagan, no
escuchan las ideas de otros, ni buscan otras maneras de mejorar el
trabajo en su organizacin.

Entrenador, no experto.- Ayuda a la gente a desarrollar sus

habilidades. Siempre espera ms de la gente.

Los empleados a los que nunca se les ha pedido que estn a cargo de
algo, sern escpticos y desconfiados. Se preguntarn Porqu debo
preocuparme? Qu voy a recibir a cambio?. Ya que se les ha pedido
que tomen ms responsabilidad sobre los resultados, a su vez ellos
deben recibir ms recompensa de parte de la organizacin.

Comparte informacin, no el poder.- Comparte la informacin

entre los grupos y liga proyectos en comn. Pasa tiempo buscando
informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los grupos.
Toma en cuenta las emociones, no las habilidades tcnicas.
Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos
difciles. Est consciente de la necesidad de su grupo y encuentra
nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistirse. A
mantenerse unido y a crecer.

Eso no es todo lo que se necesitan. Tambin requiera aprender el

nuevo estilo de empowerment, para desarrollar nuevas habilidades
para trabajar en conjunto, y compartir decisiones y responsabilidades
23

eso no se aprende de un da para otro y no se puede aprender sin

entrenamiento, practica y esfuerza continuo.
Este capitulo le ayudara, como gerente, a empezar a definir su nuevo
papel de colaborador. Necesita como aprender a olvidarse del control
dejando que las cosas sucedan. Al principio es muy difcil de aceptar,
pero cuando se hace, la recompensa es muy grande.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment comparte el
talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados, esta
sinergia de mucha gente trabajando produce con frecuencia resultados
impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay que considerar los elementos bsicos
que guan a los grupos de trabajo con empowerment tales como:
Propiedad; responsabilidad; autoridad; poder; recompensa y energa.
Buscar Responsables versus Resolver Problemas. Cuando las
personas encuentran un problema, el primer instinto es ver quien es el
culpable. Se le echa la culpa a alguien o a algo, y todo mundo se siente
ms a gusto excepto, por supuesto, la persona a quien se culpa. Pero,
qu ganamos con culpar a alguien? No mucho.
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad
normal y cuando aparece un problema la gente involucrada lo discute
hasta que se resuelve, no pierde tiempo buscando a quien culpar. El
grupo pregunta qu fue lo que ocurri mal en el sistema y en equipo
analizan las dificultades y proponen soluciones. El grupo busca
maneras de hacer mejor las cosas, no de sealar a alguien, lo que crea
una atmsfera de aprendizaje, en la cual todos buscan caminos para
corregir errores y nadie se sienta avergonzado y sealado.
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas,
no esperan a que lleguen sin avisar, por lo tanto, deben tener
confianza
en los individuos con corazonada y buscar agresivamente en reas
problemticas: Deben estar abiertos a encontrar efectos inesperados en
su trabajo, puede que no tengan todos los datos al principio y estar
equivocados; deben comunicarse con los grupos de la organizacin

que son sus proveedores y sus clientes, ya que muchas crisis en los
negocios surgen por que la organizacin no quiso ver los indicios de
las dificultades cuando stos aparecieron.
Con frecuencia hay ingredientes, relativos al trabajo, que evitan que
crezca empowerment en un equipo. Cuntos estn presentes en su
grupo.? Marca con una x en aquellos que se apliquen a su grupo.
Puestos que no tienen significado alguno.
Poca retroalimentacin (en xitos o correcciones).
Apagar fuegos en vez de resolver problemas.
Ninguna flexibilidad.
No hay tiempo para ver el cuadro completo.
Confusin.
Falta de dialogo (escuchar y resolver)
Tcnicas Para Crear Facultamiento (Empowerment)
Los gerentes han ensayado muchas cosas para intentar tener ms
empowerment en sus equipos. Haga una marca x en la que usted
haya intentado
Sistemas de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de Equipos.
Crculos de Calidad.
Platicas Motivacionales.
Enriquecimiento de Puesto.
La mayora de estas no fueron la opcin mgica, por que estaba
fortaleciendo la estructura no estaba en proceso colaborativo. La toma
de decisiones en forma colaborativa requiere entrenamiento y
habilidad. Las estructuras organizacionales y las resoluciones
individuales tambin tienen parte en esto. No hay ningn men
24 mgico.

IDEA CLARA DE QUIEN ES Y QUE QUIERE HACER

VISIN
GUIADORA

FORTALEZA PARA PRESERVAR A PESAR DE LOS CONTRATIEMPOS

SE INTERESA POR ENCONTRAR DIVERSOS
PROBLEMAS

SIGNIFICADOS A LOS

BUSCA LA EXPLICACIN A LAS AMBIGEDADES

AUTOCONOCIMIENTO
SE ESFUERZA POR CONOCERSE
ASI MISMO
SABE QUE QUIERE Y POR QUE
SABE QUE EL ES SU PROPIA MATERA
PRIMA

PASIN

PASIN POR LOS PROBLEMAS DE LA VIDA COMBINADA CON

VOCACIN, PROFESIN LINEA DE
CONDUCTA
AMOR POR LO QUE SE HACE Y PASIN POR HACERLO
INFUNDE PASIN ESPERANZA E INSPIRACIN A OTROS

CARACTERSTICAS
BSICAS DEL
LIDERAZGO

SINCERIDAD
ES LA CLAVE DEL CONOCIMIENTO DE
SI MISMO
SE BASA EN LA HONRADEZ DE
PENSAMIENTO Y ACCIN, FIRME
DEVOCIN A LOS PRINCIPIOS Y
ENTEREZA FUNDAMENTAL

INTEGRIDAD

LA INTEGRIDAD ES LA BASE DE LA CONFIANZA

LA CONFIANZA ES MS UN PRODUCTO DEL LIDERAZGO QUE SU
INGREDIENTE
CONFIANZA

SABE DE QUE SE COMPONE Y QUE

QUIERE HACER

EL LDER NO DICE MENTIRAS

CONOCE SUS CUALIDADES Y SUS
DEFECTOS Y LOS ENFRENTA

ES UNA CUALIDAD QUE NO SE PUEDE ADQUIRIR, SI NO QUE TIENE

QUE GANARSE
LA OTORGAN LOS COLEGAS Y SEGUIDORES
SIN ELLA EL LIDER NO PUEDE FUNCIONAR

EL LIDER SE INTERESA POR TODO

QUIERE APRENDER TODO LO QUE PUEDA

CURIOSIDAD Y
AUDACIA

ESTA DISPUESTO A ARRIESGARSE, EXPERIMENTAR, ENSAYAR

COSAS NUEVAS
NO SE PREOCUPA POR LOS FRACASOS
ACEPTA LOS ERRORES SABIENDO QUE PUEDE APRENDER DE
ELLOS
APROVECHA TODAS LAS OPORTUNIDADES
APRENDE DE LA ADVERSIDAD

25

MADUREZ
CONDUCIR NO ES SLO MOSTRAR EL
CAMINO O DAR ORDENES
TODO LDER NECESITA EXPERIENCIA :
DE SER SEGUIDOR, DE HABER
APRENDIDO A HACER LABORIOSO,
OBSERVADOR, CAPAZ DE TRABAJAR
CON OTROS Y APRENDER DE ELLOS,
NUNCA SER VIL, SIEMPRE SER VERAZ
HABIENDO
HALLADO
ESTAS
CUALIDADES EN SI MISMO PUEDE
FOMENTAR ESTAS CUALIDADES EN SI
MISMO

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO A LA CULTURA DE

CALIDAD TOTAL (Segn Juran)

Principios que deben considerar los altos Directivos

A los altos directivos les corresponden gestionar la calidad en toda la
empresa, esta funcin es conocida como la Gestin estratgica de la
calidad (GEC), que significa la sistematizacin de los pasos para
establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa.

Que es un lder para la calidad?

Es el esfuerzo que efectan los directivos para influir en el
comportamiento del personal para dirigir y alcanzar los objetivos de
calidad de la organizacin determinados en los conceptos,
estratgicos y procesos.

Polticas de Calidad. Son el resultado de las deliberaciones y

aprobacin de los altos directivos, en donde se declara la intencin de
satisfacer las necesidades de los clientes; de igualar o superar la
calidad de la competencia y realizar la mejora anualmente.

El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por

el grado en que el lder de la organizacin pueda obtener la
cooperacin del personal que labora con l, y cuando los directivos
no se comprometen en obtener servicios de calidad, los costos por la
mala calidad se deben en un 80% a un 90% a las acciones de la
gerencia, de acuerdo a investigaciones realizadas en estados Unidos
de Norte Amrica y Japn.

Jerarqua de Objetivos. El presupuesto corporativo es el principal,

est apoyado por una jerarqua de objetivos financieros a niveles
inferiores, como los presupuestos de divisiones y departamentales.
De igual forma de deben establecer los objetivos de calidad generales
junto con los objetivos departamentales, en donde para su elaboracin
se requiere conocer:

Para que el directivo gestione la calidad en su empresa debe

considerar las responsabilidades o tareas de acuerdo a su jerarqua en
la empresa a fin de guardar congruencia en el plan de la institucin.

a) El comportamiento del servicio que se otorga ante las necesidades

En este apartado se hace referencia, al papel que desempean los

altos directivos, directores medios y los trabajadores, o mano de
obra, en la gestin de la calidad total, conforme a la responsabilidad
inherente al nivel jerrquico de la estructura de la organizacin y al
planteamiento de la Triloga de Juran (Planificacin, Control y
Mejora de la Calidad):
Niveles Jerrquicos
Altos Directivos

del cliente.
b) Comportamiento competitivo, en donde se tendr que igualar o
superar la calidad del
servicio en comparacin a otras instituciones
c) Mejora de la Calidad del servicio o reducir el costo de la mala
calidad.

Gestin Estratgica

d) Comportamiento de los macroprocesos, que se refiere al

Directores Intermedios
(Gerentes, Directores o
Supervisores) Especialistas
y Profesionales.

Mano de Obra

Gestin Operativa

comportamiento de los
procesos importantes.

La Mano de Obra
y la Calidad

e) Despliegue de los objetivos de la calidad, es la subdivisin de los

26

objetivos y la asignacin

2).- Control de la Calidad

3).- Mejora de la Calidad.
Formacin y Educacin. Para hacer que la calidad tenga lugar, los
altos directivos deben incluir a toda la jerarqua de la empresa,
comenzando desde arriba.
Hasta los aos 80, una propuesta semejante casi nunca era bien
recibida por los altos directivos de los Estados Unidos. Su creencia
instintiva era que ellos ya saban lo que se tena que hacer y que la
formacin era para otros (los directores medios, supervisores, los
trabajadores). La crisis de calidad de los 80 oblig a un reexamen de
estas creencias, en donde se constat o que no eran conscientes de la
falta de informacin y conocimientos.
Formacin para los altos directivos. Las experiencias en cuanto a la
formacin de altos directivos, indica un esquema de materias que a
continuacin se refieren, las cuales deben ser tratadas con mayor
duracin y profundidad:

tales empresas se hace la diferencia entre los niveles jerrquicos,

niveles de educacin y experiencia de los participantes. Los niveles
jerrquicos son: Directores medios, Supervisores, Especialistas y
Profesionales y mano de obra.
A nivel de mano de obra y supervisin, los cursos son breves y
limitados a herramientas y conceptos sencillos, en niveles ms altos,
los cursos son de ms duracin y de mayor profundidad.
El equipo que planifica el programa de formacin debera tener
una amplia base;
debera incluir a los clientes de formacin, as
como a los proveedores.
Los cursos de formacin deberan estar orientados hacia el trabajo
y los resultados, para
garantizar mejor los cambios en el

Elementos bsicos, cono la Triloga de Juran

comportamiento.

Gestin de la calidad
Mejora de la calidad

Con una explicacin de lo que la empresa est tratando de

conseguir, el porqu y

Control de la calidad
Formacin para el personal.
Los altos directivos carecen,
generalmente de tiempo para ocuparse de los detalles del Programa de
Formacin del personal y en la mayora de los casos tambin carecen
de los conocimientos necesarios. pero pueden y deben establecer los
criterios que se han de seguir en el diseo y revisin del programa para
garantizar que se cumplan.

para qu.
Informacin sobre las polticas, objetivos, resultados, estado
competitivo y pronstico
de lo que suceder en el futuro.
La seleccin del material de formacin debera ir precedida de una

Los criterios que son comunes a la mayora de las empresas incluyen:

Es posible disear los cursos de formacin basndolos en los
de varias procedencias.
conceptos bsicos, la funcin organizativa, herramientas y tcnicas.
Muchas empresas han optado por centrarse exclusivamente en la
formacin sobre herramientas estadsticas o la -concientizacin-. En
27

revisin de las ofertas

De igual manera los altos Directivos debern establecer la provisin

de recursos para:

calidad, en donde entraran los altos directivos, los directores medios,

supervisores, especialistas y mano de obra.

El trabajo necesario para establecer y desplegar objetivos,

Las preguntas que se podan hacer, en dicha encuesta seran:

evaluacin de los
resultados, reconocimiento y recompensas.
Formacin en el funcionamiento del sistema.
El trabajo necesario, a todos los niveles, para administrar el
sistema sobre una base
continua.
Proceso de control. Que incluye sistemas para recoger y analizar
informacin para ver su comportamiento frente a los objetivos, para
ellos se utiliza el bucle de retroalimentacin.
Lenguaje comn. El alto directivo deber construir un enfoque
coherente y unificado de la gestin para la calidad, y ya que un
obstculo oculto en la gestin, son las diferencias en las premisas,
conceptos e incluso en el significado en lContar con un glosario, el
que requiere, primero ponerse de acuerdo sobre el significado exacto
de los trminos clave, elaborar una lista de trminos, sus definiciones
y luego publicarlos.
Adoptar una normalizacin y medidas necesarias.
Provisin de recompensas. Al comportamiento comparado con los
objetivos financieros se le da un peso considerable en el sistema de
calificacin por mritos y reconocimiento.
Participacin universal. Los objetivos, informes y revisiones deben
estar diseados en forma jerrquica acorde a la organizacin de la
empresa, lo que hace posible que los directores de todos los niveles
apoyen a los altos directivos en la gestin para la Calidad.
Conocimiento del patrn cultural y su repercusin sobre la
calidad. Antes de iniciar cualquier esfuerzo para motivar para la
calidad, los altos directivos debern conocer tal vez a travs de una 28

Cul es su percepcin de la calidad de la empresa, comparada con la

de la competencia: Superior, la misma, inferior, no lo sabe?
Quin considera usted que es su cliente: los clientes de la empresa, el
siguiente departamento, el jefe, alguien ms, no hay cliente, no lo
sabe?
Qu calificacin le da a los servicios que usted est proporcionando:
alta, adecuada, baja, no lo sabe?
Si usted califica la calidad de sus servicios como baja cules cree que
son los obstculos que no le permiten producir servicios de alta
calidad?
Cuando su supervisor juzga su (de usted) comportamiento, que
elementos del comportamiento recibe el mayor peso: cumplir el
presupuesto, cumplir el costo estndar, la productividad, la calidad, la
seguridad, cumplir calendarios, otros?.
Cmo Tratar la Resistencia Cultural
Los Altos Directivos deben prever cualquier cambio tecnolgico o
gerencial intencionado va a presentar consecuencia social, que
implica el choque entre:
a) Los partidarios del cambio
b) La sociedad receptora
Los partidarios del cambio previsto centran su atencin en las ventajas
tecnolgicas y gerenciales. A menudo, los defensores no consideran el
impacto del cambio sobre el patrn cultural, que puede representar una
amenaza a los valores concretos de la cultura receptora.

Por otra parte tampoco algunos son conscientes de la importancia o

incluso de la existencia del patrn cultural, por lo tanto, estn
desconcertados por la misteriosa resistencia frente a sus lgicas
propuestas.
La sociedad receptora siempre examina el cambio propuesto desde el
punto de vista de: Qu amenazas plantea este cambio al patrn
cultural de esta sociedad?. Para la sociedad receptora esta pregunta es
ciertamente importante. Este patrn cultural incluye asuntos vitales
tales como el estatus, creencias y hbitos. Con mucha frecuencia,
estos asuntos tienen preferencia sobre las reglas de la empresa.
Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasando
algunos de los cambios ms importantes que se han tratado.
CONSECUENCIA SOCIAL ANTE EL CAMBIO PREVISTO
El cambio previsto
Los partidarios
Algunos miembros de la
del cambio
sociedad receptora
Mejora de la calidad
obligatoria
Eliminacin de
prdidas crnicas
Planificacin
estructurada de la
calidad

Un elemento
fundamental para
seguir siendo
competitivos
Un beneficio: mejor
servicio; costos ms
bajos.
Una forma de evitar
problemas crnicos
futuros.

Una carga de trabajo

aadida sin recursos
aadidos.
Un desastre: prdida de
puestos de trabajo.
Un golpe al estatus de los
planificadores
experimentados

Cuando los partidarios del cambio enfocan la cuestin tienen que estar
atentos a la diferencia de los sistemas de valor entre su propia cultura
y la de la sociedad receptora. Esas amenazas se tienen que examinar
desde el punto de vista de la sociedad receptora.
El peor de los casos, bloquear completamente el cambio.
Los cientficos del comportamiento humano han proporcionado
algunas, -reglas de trfico- concretas para manejar la resistencia a la
29
cultura:

1.- Proveer la participacin de la sociedad receptora durante la

planificacin y ejecucin del cambio. Esta participacin establece un
nexo de comunicacin entre las culturas y facilita la creacin de un
sentido de propiedades por la parte de la sociedad receptora, adems
que no los toman por sorpresa, permitiendo mayor participacin
2.- Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora evale las
ventajas de cambio frente a las amenazas a sus valores y encuentre una
acomodacin con los defensores del cambio.
3.- Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de una
prueba piloto levanta menos aprensiones. El uso de un lugar de
pruebas reduce el riesgo de partidarios, as como lo de la sociedad
receptora, e implica poder hacer correcciones a medio camino.
4.- Crea un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplos
trabajando en equipo para mejorar la calidad, eso enva una seal a los
gerentes subordinados. Los cambios en el sistema de reconocimiento
y recompensas afectan el clima social de manera similar.
5.- Tratar a las personas con dignidad. Crear un ambiente de
confianza mutua entre directivos y miembros de la organizacin; de
igual manera, los directivos proporcionan tanto la formacin para la
calidad como los medios necesarios para hacer un buen trabajo.
6.- Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptado del
patrn cultural. Un ejemplo consiste en hacer que la gestin
estratgica de la calidad forme parte del plan empresarial de siempre.
7.- Proveer algo a cambio de algo. La propuesta de ordenar cierta
formacin a los profesionales pueden incluir la provisin de que
aquella sea optativa para las personas con amplia experiencia.
8.- Entender la resistencia de la sociedad receptora; contribuye a crear
una atmsfera constructiva.
9.- Trabajar con el lder reconocido de la cultura. La cultura se
entiende mejor por sus propios miembros. Tienen su propio lder, que
a menudo es informal.
10.- Que los cambios sean constructivos. Las propuestas de cambio
deberan poner de relieve los beneficios y soluciones no las
deficiencias o las culpas previas. Una atmsfera de reproches es falta
para las comunicaciones esenciales.

FACTORES DE CAMBIO DE LA ORGANIZACIN

(Tarea para los Altos Directivos)
TRABAJO
Resolver problemas al ms bajo
nivel.
Equipo de trabajo
Aumento de responsabilidad

ESTRUCTURA NORMAL
ESTRATEGIA

Creencias, valores

Misin:

Comportamiento da a da

- Quines somos

Comunicacin

- Qu proporcionamos al cliente

Cargos

Fuerzas y debilidades organizacionales

Como comparamos la competencia
Visin
- Que queremos ser

PERSONAS
Aptitudes

INFRAESTRUCTURA
Objetivos
Medidas de xito
Estructura Organizacional
Formacin
Estmulo
Reconocimiento

LIDERAZGO
Prioridad: resultados de Calidad.
Comportamiento en calidad con un
papel modelo.

30

Capacidades
Conducta

CULTURA DE CALIDAD
(Tarea para los Altos Directivos)

RESULTADOS
DE LA
CALIDAD

* VALORES DE LA
DIRECCION
* ESTRUCTURA DE
APOYO
* CREDIBILIDAD
DE LA DIRECCION
* CLIMA

* IMPACTO
* RELEVANCIA
* COMUNIDAD

CREATIVIDAD

CULTURA

COLABORACION

CULTURA
DE
CALIDAD

EMPLEADOS
FACULTADOS

CULTURA

COMPROMISO

* AUTO-CONTROL
* RECUPERACION
* PARTICIPACION

ORIENTACION
AL CLIENTE
* ORGANIZATIVA
* DIRECTIVA
* INDIVIDUAL

* AMBIENTE DE
TRABAJO
* CONTEXTO
SOCIAL
* RESOLUCION
DE PROBLEMAS

VALORES DE
LA CALIDAD
* LIDERAZGO DE LA

DIRECCION

* METAS Y OBJETIVOS
* COMPENSACIN Y

RECONOCIMIENTO

31

Factores importantes para el cambio a una Cultura de Calidad

Los individuos tienen la formacin y autoridad para convertir a

un cliente insatisfecho

Colaboracin

en un cliente satisfecho.

Todos comparten la planificacin del trabajo

Todos pueden participar en tomar decisiones que mejoren la

Todos son socios para resolucin de problemas y toma de

manera en que se hace

el trabajo.

decisiones
Todos se sienten propietarios y contribuyen con las ideas de

Orientacin al Cliente
mejorar el negocio

Todos los empleados sienten como suyo el conseguir clientes

Todos comparten responsabilidades y resultados

satisfechos.

Todos comparten la visin de lo que se necesita hacer

Todos los empleados saben:

Todos los afectados por un trabajo determinan la mejor manera de

Quines son sus clientes qu necesitan sus clientes.

hacerlo

Todos creen que la calidad tiene la misma importancia que los

plazos y los objetivos

Compromiso

financieros y de produccin.

Determinan si los empleados estarn dispuestos a hacer lo que son

capaces de hacer

Valores de la Calidad

Genera la energa psicolgica necesaria para un alto rendimiento

Los lderes practican lo que predican, demostrando su apoyo a la

Es una fuente de vitalidad y vigor en un lugar de trabajo saludable

calidad y al servicio al
cliente.

Creatividad

Los objetivos y metas de la organizacin apoya a la calidad.

La direccin reconoce y capitaliza la creatividad de los empleados

Cada persona en la organizacin conoce su papel para conseguir

La direccin estimula la expresin a la creatividad

los objetivos de
32

calidad.

Tareas para los Altos Directivos

creacin de banco de datos que dan cuenta de los procesos y que

Planificacin
A los altos directivos les corresponde plantear conceptualmente el
proceso de planificacin,

son utilizados por los

planificadores.
Revisin del sistema de recompensas, en cuanto al cumplimiento de

control y mejora de la calidad, estrategias

las normas de calidad y
y su operacin, que les permita elaborar planes para la
calidad de
la empresa.
Debern convertirse personalmente en lderes de la calidad, ser
miembro del consejo de
calidad, a su vez, vigilar que cada consejo

mejora.
Trabajar con los equipos encargados de los proyectos.
Hacer frente a los ajustes de personal ante el desplazamiento de
tareas debido a que los
empleados pueden presentar inquietud ante
los ajustes a los procesos y sus actividades.

de calidad prepare y publique una declaracin de sus

Control
responsabilidades,
con el objeto de conocer el proceso de calidad

PIRMIDE
DE CONTROL
Establecer la estructura
organizativa
para revisar los macroprocesos
crticos seleccionados.
Control por los Altos Directivos,
de los objetivos estratgicos.

en forma macro con sus problemas, el

planteamiento de soluciones

Asegurar el establecimiento de un sistema de control a todos los

y requerimientos de recursos necesarios.

Descubrir las necesidades de los clientes, es fundamental para

recoger
procesos de control
Control por la Mano
de Obra pirmide de control.
Determinar

llevar a cabo el proceso de la

planificacin de la calidad.
Organizar la informacin y una investigacin en torno a las

siguientes actividades:

Controles
Automatizados.

Establecer el precontrol o la prueba piloto para probar el proceso bajo

condiciones operativas.

necesidades de los
clientes, para lo cual se pueden realizar las

Control por los Gerentes,

Directores o Supervisores, de los
niveles
jerrquicos,
objetivos
operativos que permita

Ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos

estratgicos, con los datos bsicos y vitales.
33

Identificar las deficiencias en los macroprocesos, y sealar cuales

requieren auditoras de calidad de alto nivel, cuyas revisiones
proporcionan informacin independiente del comportamiento de la
calidad, que le sirve tanto
a la alta direccin como a los jefes operativos

Tareas Para los Mandos Intermedios

El personal de mandos Intermedios pertenece a cualquier unidad
organizativa intermedia entre una divisin (por ejemplo un centro de
beneficios) y la mano de obra no supervisora. En la siguiente figura se
muestra la relacin de forma grfica.
Alta
direccin

Evaluar el comportamiento real, cumplimiento de las normas y mejora

de la calidad, en relacin a los objetivos y actuar sobre las diferencias.

Departamentos

Crear un equipo multifuncional cuya misin consista en examinar

Mejora
la posibilidad de extender el
papel
de
la
mano
de
obra
a
la
Los altos directivos deben proveer que el acontecimiento de la
organizacin se mantenga como la Lder en su ramo;
planificacin de la calidad y recomendar un camino de
Adaptar nueva tecnologa en su sistema, de informacin, equipo,
accin.
maquinara.
Revisin constante de otras organizaciones competitivas en su ramo
que permitan comparar sus servicios.

Mandos Intermedios

Mano de obras
no supervisoras

Tal como se representa en la figura, un departamento incluye:

cualquier organizacin funcional tal como la de finanzas, atencin
mdica, archivo clnico, farmacias, conservacin. La terminologa no
se ha generalizado. Los <departamentos> tambin se pueden llamar
secciones o unidades. Los lideres pueden tener el titulo de gerente,
director, o supervisor estratgicos, con los datos bsicos y vitales.

Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones

relativas al desarrollo de nuevos procesos y servicios.
Establecer una infraestructura en donde, cada parte de la estructura
describa sus responsabilidades, polticas de mejora y objetivos .
Para llevar a cabo la movilizacin de la calidad (proyectos colectivos
y proyectos individuales), los altos directivos deben hacer la
indicacin de que las nominaciones de los proyectos debern contar
con un elevado potencial de mejora.
Participar en la primera fase del desarrollo de nuevos proyectos
(mejora de la calidad ) que
forman parte del proceso de

Los directores, gerentes o supervisores

participarn en la
planificacin de la calidad, con la responsabilidad de definir sus
microprocesos, identificar los factores crticos y resolverlos o
mejorarlos o, en el entendido de que cada micro proceso forma parte
de macro procesos los que se conforman por multidepartamentos que
a su vez pueden ser multifuncionales.
Los gerentes debern utilizar el mapa de carreteras para procesos
correctos (de su mbito de competencia).
Participar en la formacin de los conocimientos necesarios de la
calidad.
34 Realizar

anlisis de los microprocesos siguiendo el diagrama TRIPOL

(1.- cliente, 2.- procesador y 3.- proveedor) y el diagrama de flujo del

proceso donde se muestran los pasos, temas, operaciones, decisiones
y acciones.

Los mandos intermedios en colaboracin con los clientes o usuarios

deben proponer unidades de medidas e indicadores para la medicin
del comportamiento de los microprocesos.

Utilizar la metodologa del mapa de carreteras para planificar la

calidad.

Realizar auto-auditora de los microprocesos con la ayuda d los

clientes y proveedores

Los mandos intermedios deben asegurarse que se incluya en la parte

de la formacin para la gestin de Calidad, operativa los siguientes
temas:

Mejora
Son responsables de proporcionar ideas para la mejora de los
microprocesos a partir de su experiencia y creatividad.

1.- Concepto de TRIPOL (Proveedor, procesador, cliente). Se aplica

Participar en los equipos multidepartamentales para analizar y resolver

las propuestas de mejora de cada microproceso.

a todos los
equipos procesadores.

Tareas Para los Trabajadores o Mano de Obra

2.- El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar los

Planificacin. Participar en la planificacin de la calidad a travs de

los equipos crculos de control de calidad; que son integrados por
supervisores y trabajadores, en donde se aprovecha la basta
experiencia de los trabajadores en los detalles de las apariencias.

clientes.
3.- La hoja de anlisis. Es una ayuda universal para distribuir
cantidades de detalles.

Control. Idealmente el control de calidad lo deben realizar los

trabajares a travs del bucle de retroalimentacin debido a que:

4.- La matriz de responsabilidad. Registra decisiones y acciones por

Son especialistas de algn oficio.

ordenadamente grandes

realizar e identificar

Tienen un elevado grado de autosuficiencia

quin hace qu.

En muchos casos tienen acceso cuanto a los clientes internos y

5.- El bucle de retroalimentacin. Es bsico para todo control de

externos, por lo tanto

calidad.

conocen las necesidades de los clientes.

Control

Tienen conocimiento de algn proceso en cuanto a informacin y

Conocer el concepto de capacidad de proceso que se refiere a la

de los materiales.

creacin de bancos de

Ejecutan sus propios planes haciendo funcionar los procesos y

datos que dan cuenta de los procesos y que

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B I B L I O G R A F A

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