Gestão da Qualidade Total

TQM
Gesto da Produo II
LEM-2004/2005
Paulo Peas
O que a qualidade ?
a aptido de um produto, ou de um servio, para a satisfao das
necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade ganhar dinheiro atravs da satisfao dos clientes. A
qualidade est em primeiro lugar.
(John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
A utilizao de modernas tcnicas de marketing dever caminhar a par
com a sistemtica procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a
completa satisfao do mercado - um cliente satisfeito a forma mais
barata e eficiente de promoo.
(Mrio dos Santos - Pres. da Sistel)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.
(Joo Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
A qualidade funo de todos, devendo ser encarada como uma filosofia
de trabalho, uma atitude permanente.
(G.Taguchi Lab.AT&T)
A qualidade o inverso do dano provocado na sociedade por um produto,
desde a altura em que concebido at ao fim da sua utilizao.
(G. Taguchi)
Diferentes tipos/nveis de qualidade

Qualidade do
Projecto
Satisfao
do Cliente
Qualidade da
Conformidade
Disponibilidade
Qualidade da pesquisa de mercado

Qualidade do conceito
Qualidade da especificao
Tecnologia
Colaboradores
Gesto
Fiabilidade
Manutibilidade
Suporte Logstico
Servio
Rapidez
Competncia
Integridade
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfao,

em mdia, a um grupo de 8 a 16 pessoas.
Os trs vrtices da Qualidade

Melhoria Contnua
Q
nfase no cliente
(costumer focus)
Valorizao das pessoas

(worker empowerment)
Fornecedores
Empresa
Clientes
Assumindo que todos esto motivados para a

Qualidade, ser que:
Esto bem informados sobre a qualidade a
implementar ?
Conhecem todo o ciclo de produo do produto ?
Sabem quem o cliente e o que quer ?
Sabem porque que precisam da Qualidade ?
Qual a necessidade da Qualidade ?

Satisfao do Cliente
Reduzir Custos
..The accelerating change is the only

thing stable
(T. Necker, 1991)
A Qualidade no deve ser to perfeita
quanto possvel devendo ser to
perfeita quanto necessria
Anything is wrong is costing you money!
Tudo sobre controlo!
Prazos
Custos
Hbitos
Qualidade vs Prazos vs Custos
Garantir ZERO DEFEITOS

Fazer bem primeira AirBus
Preveno em vez de inspeco
1% de defeitos ! bom ?
Inspeco
a 100%
Ser aceitvel 1% de defeitos ?
Aeroporto de Lisboa (aterram 12 avies/hora):

Ser aceitvel ocorrerem 57 acidentes/ms?
Autoeuropa (300 veculos/dia):

Ser aceitvel serem rejeitados 90 veculos/ms?
Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)

Ser aceitvel serem rejeitadas 12 800 por dia?
S aceitvel 0 DEFEITOS ?
SIM (como filosofia de gesto)
Resposta prtica: Filosofia dos 6 Sigma:
1 68% prob. fora dos limit.

2 95% prob. fora dos limit.
3 99,73% prob. fora limit.
317 300 defeitos por milho

45 500 p.p.m.
2 700 p.p.m.
63 p.p.m.
0,57 p.p.m.
0,002 p.p.m.
A Qualidade tem de ser bem definida e

Nem s a msica erudita
(clssica) tem qualidade. A
qualidade tcnica no deve ser
confundida com a Qualidade que
o cliente pretende
O Ciclo da
Qualidade
Needs
CUSTOMER
Specifies quality needs
Fatos
Q? Def.
Product
MARKETING
Interprets customer needs
Works with customer to
design product to fit
operations
Interpretation of needs
ENGINEERING
Defines design concept
Prepares specifications
Define quality
characteristics
Specifications
OPERATIONS
Produces the product or
services
QUALITY CONTROL
Plans and monitors
quality
Operations Management,
Schroeder
bem entendia
De nada serve a clara definio da qualidade

5
se no for bem entendida por TODOS.
A Comunicao a base de qualquer
Comunicar
sistema eficiente!
14
A comunicao deve ser geradora de consenso e

compreenso entre os colaboradores.
Para uma boa comunicao necessrio saber ouvir e saber
escutar.
A satisfao dos colaboradores directamente proporcional
ao seu nvel de conhecimento para tal necessrio que
todos estejam devidamente informados sobre os
video
procedimentos e as instrues de trabalho.
Quem escuta colhe e quem colhe semeia Juran
Se acha a formao dispendiosa, experimente a ignorncia Drucker
Envolvimento de TODOS
A qualidade funo de todos

Envolver todos na deciso, planificao e
execuo;
20
Tratar as pessoas com dignidade; video
Inverter os papis;
gesto tempo
Persuadir, conversar e compensar;
Promover o trabalho de equipa;
prob tecnicos
O LDER O PRINCIPAL RENSPONSVEL

video
Liderana, formao e educao (Deming)
Envolvimento de TODOS
Implementar relao
cliente - fornecedor interno
Todos funcionamos como
fornecedores e clientes,
por isso exigimos
Qualidade para fornecer
Qualidade !
Quem o
responsvel pela
qualidade?
Todas as reas
so
responsveis !
Gesto participada e no hierarquizada

Delegar (educando e deixando crescer).
Modificar ambiente geral para tornar possvel a
gerao de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Mudana de atitudes
Alterao de:
Reaco
Inspeco
Nvel de qualidade aceitvel
De acordo com o especificado
Melhoria da produo
Procura de culpados
Qualidade vs. produo
Custo ou qualidade
Rejeitados = custos qualidade
No revelao de defeitos
Dep. Qual. tem problemas de qualidade
Subordinao equipa de gesto
Direc. Geral avalia a qualidade
Qualidade so requisitos tcnicos
Planeamento primeiro
Qualidade custa mais
Vdeo pesca
para:
Aco e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)
Preveno
Objectivo dos zeros defeitos
Melhoria contnua
Melhoria desde a concepo
Resoluo de problemas
Qualidade e produo
Custo e qualidade
Custos totais de qualidade
Divulgao e anlise de defeitos
Todos os Deps. tm problemas de qualidade
Participao na equipa de gesto
Todos so avaliados em qualidade
Qualidade gesto
Qualidade primeiro
Qualidade custa menos
Resistncia Mudana
Acontece por vezes que a resistncia mudana feita por
aqueles a quem a mudana vai beneficiar
Porqu a resistncia?
O esquema cultural um
estabilizador essencial da
sociedade.
Resistncia Mudana
As verdades mudam com o tempo:
Penso que o mercado mundial comportar apenas 5 computadores
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
Viajei por todo o pas e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar
que o processamento de dados um fiasco. No durar mais de um ano!
Editor de uma revista de negcios da Prentice Hall, 1957.
No h razes para uma pessoa querer um computador em casa

Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.
Uma caixa de msica sem fios no tem valor comercial

David Sarnoff Associados em avaliao de pedido de financiamento, 1920.
Ns no gostamos do seu vosso som; e as guitarras tm os dias contados..

Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.
Nunca ser possvel fazer voar um objecto

Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.
Tudo o que havia para ser inventado j est inventado

Charles Duell, Comissrio Departamento Patentes EUA, 1899.
A teoria dos germes de Pasteur pura fico
Prof. de Fisiologia Tolouse, 1872.
O abdomen, a coluna e o crebro sero para sempre fechados interveno

dos cirurgies
Sir John Erikson, Cirurgio do Victoria Hospital, 1873.
640 kb sero suficientes para qualquer pessoa
Bill Gates, Conferncia na NASA, 1981.
Melhoria Contnua
Preveno em vez de Inspeco

Mudana de Atitudes
Ciclo PDCA
Planear
Implementar
Avaliar
Agir
Melhoria Contnua
O ciclo da Melhoria Constante
Passos
1.
Planear
Funo
Ferramentas
Seleccionar o assunto
Decidir a tarefa a melhorar

Especificar claramente as razes da melhoria
Normalizao
Formao
Desenrasca vs. preveno
2. Detalhar situao actual
Adquirir dados
Encontrar factores chave
Estruturar o problema
Estabelecer prioridades
Diag. de defeitos
Histogramas
Anlise de Pareto
3. Analisar
Listar todas as causas possveis

Estudar interelaes entre causas e causaefeito
Seleccionar algumas causas e inventariar
possveis solues
Adquirir novos dados para prever possveis
solues
Diagrama Causa-Efeito
Diag. de defeitos
Grf. de correlaes
Diag. de processo
Seleccionar as medidas para eliminar os

problemas
Tecnologia especfica
Experincia
Implementar medidas/solues
Experincias
Todas as ferramentas
4. Seleccionar medidas
Implem.
Avaliar
5.
Confirmar o efeito
das medidas
Adquirir dados
Realizar comparaes antes-depois
Agir
6.
Especificar solues
Alterar os procedimentos anteriores com as

novas solues, cujo efeito foi confirmado
7.
Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento
O TQM
TQM uma filosofia,

com metodologias especficas e
dirigida por lderes que
motivam e impelem toda a organizao,
dos nveis mais baixos at ao topo,
para a Excelncia e Eficcia
em todas as actividades pessoais e da
instituio.
Factores fundamentais no TQM
Definio clara dos objectivos e da misso

com base na rea de negcio e cultura empresa
Envolvimento integral da organizao
a comear pelo Presidente, tudo e todos so parte integrante da
Qualidade
Liderana
garante nveis de motivao e desempenho
Reforar responsabilidades dos colaboradores e participao nas
decises
garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade
Generalizar o trabalho de equipa
melhora os resultados
Comunicar, comunicar, comunicar
Formao e educao
prepara os colaboradores para a liderana, para os desafios e
aumenta criatividade
Estabelecer relaes de parceria com fornecedores e clientes
satisfao garantida
Medir, verificar, auditar
garantir o bom desempenho do sistema
Os Gurus
Deming
Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de
produtividade.
Reduo de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)
Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e
grupos.
Aposta na liderana , formao e educao.
Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.
Ciclo de Deming
14 pontos de Deming.
Gurus
14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than
merely expect the workforce to do so.
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for
defects, because there won't be any.
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will
introduce variation.
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quotaand target-based.
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents
workers from acting in the organisation's best interests.
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer',
that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process
they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality
goods.
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.
13."Institute education and self-improvement".
14."The transformation is everyone's job".
Gurus
Juran
Introduziu o conceito de que a
qualidade pode ser gerida.
1904-1993
Filosofia baseada para actos de gesto.
Introduz fortemente conceito de cliente e
requisito dos clientes.
Triologia de Juran para a Gesto da Qualidade:
Quality Planning Quality Control
Quality Improvement
Gurus
Trilogia da Qualidade
Quality
Planning
Quality
Improvement
Quality
Control
Identify who are the customers.

Determine the needs of those customers.
Translate those needs into our language.
Develop a product that can respond to those needs.
Optimise the product features so as to meet our needs and
customer needs.
Develop a process which is able to produce the product.
Optimise the process.
Prove that the process can produce the product under
operating conditions with minimal inspection.
Transfer the process to Operations.
Gurus
Crosby
Define qualidade como:
conformidade com os requisitos virtudes.
O sistema que garante a qualidade:
a Preveno controlo.
O desempenho normal deve ser o de
Zero Defeitos est mais ou menos.
A medida da qualidade :
o preo da no conformidade ndices.
Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e
mant-los.
imprescindvel o envolvimento da Gesto de Topo.
Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o
domnio dos custos da qualidade e a constante
minimizao dos mesmos.
Gurus
14 Pontos de Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Create constancy of purpose for product & service improvements

Learn & adapt the new philosophy
Cease dependence of mass inspection
End the practice of awarding business on price tag alone
Improve constantly and forever the system of production & service
Institute training & retraining
Teach & institute leadership
Drive out fear
Break down barriers between staff areas
Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce
Eliminate numerical quotas
Give people a chance to take pride in their work
Encourage education & self-improvement for everyone
Take action to accomplish the transformation
Gurus
Ishikawa
(1915-1988)
Qualidade primeiro, e no os lucros.

Orientao para o cliente (pensar e agir do ponto de vista
do cliente).
Estabelecer relao cliente fornecedor em termos
internos.
Utilizar mtodos estatsticos apresentar factos e dados.
Garantir a participao e envolvimento de todos.
Gesto participativa e desierarquisada.
Desenvolveu o conceito de True Quality e Substitute
Quality.
Desenvolveu as 7 ferramentas bsicas da Qualidade.
Gurus
Shigeo Shingo
(1908-1990)
CEQ no garante Zero Defeitos: prope

POKA-YOKE Mistake-proofing prova de
Erro
Eliminao de potenciais erros atravs da eliminao
da causa.
Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros
o mais cedo possvel.
Minimizar tempos de aces correctivas.
Idealmente, a monitorizao e inspeco perfeitas na
fonte eliminam rejeitados e retrabalho.
Gurus
Taguchi
(1908-1990)
Introduo do conceito Off-line Quality Control:

Optimizao do produto/processo na fase de concepo
Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensvel
influncia dos factores incontrolveis
Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto
Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser

introduzida no produto (na fase de concepo).
A qualidade est directamente relacionada com o desvio
em relao a um ponto ptimo.
Os custos de qualidade devem ser medidos em relao
ao desvio do ponto ptimo Funo de Perda
Qualidade a perda originada sociedade desde o momento em que
o produto sai da fbrica
Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!
Gurus
Taguchi
Evoluo da Qualidade
Evoluo histrica da Qualidade

8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
Produto Final
Primeiras medidas de controlo de qualidade
Egpcios: Medies e verificaes do projecto dos edifcios.

Primeiras medidas de inspeco
Idade Mdia: Expedies e rotas comerciais

Inspeco dos produtos para exportao e auditorias
Revoluo Industrial: Produo em massa
Produo
Inspeco ao produto final (testes)

Grupos de produo com controlador da qualidade
Depois da 1 Grande Guerra: Falhas fatais de armamento

Inspectores independentes
Desenvolvimento da amostragem estatstica - controlo estatstico
Destingue-se processos sob e fora de controlo
Tudo e Todos
Funes
Produo
Evoluo da Qualidade
Evoluo histrica da Qualidade
Depois da 2 G.Guerra: Converso de unidades fabris
Controlo integral da qualidade
Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade.
Primeiras medidas de controlo de qualidade
Anos 50/60: Trocas comerciais escala global
Garantia Integrada da Qualidade
Organizao e funes especificadas.
Anos 70/80: Concorrncia agressiva

nfase no cliente
Garantia Total da Qualidade
Anos 90: Globalizao
Alterao das mentalidades e atitudes
Qualidade desde a concepo at utilizao final
Questo ambiental (reciclagem)
Zero defeitos, custos mnimos
Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessrio
Excelncia Global
Evoluo da Qualidade
Ao nvel da Gesto
Reaco
Estabilidade
Controlo de
Qualidade
Garantia de
Qualidade
Inspeco ao produto
Registos de inspeco
Procedimentos
ISO9000:94
Gesto da Qualidade
Formao especfica
Sobrevivncia
Satisfao do cliente e
envolvimento do fornecedor
Melhorias
incrementais
Garantia total
da Qualidade
Estrutura de resoluo de problemas

Programas de melhoria constante
JIT e Controlo Total da Qualidade
Equipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade
Presena
no mercado
Atitudes e comportamentos
Revoluo
Gesto para a
Qualidade
Total
Modo de vida
Alterao cultural
Estruturas de gesto da qualidade
Planeamento baseado nos clientes
Desdobramento da funo qualidade
Simplificao de processos
(ISO9000:2000)
Liderana
do mercado
Evoluo da Qualidade
Ao nvel emocional
7. Integrao
6. Entendimento pleno
2. Encorajamento
Formao
3. Negao
5. Experimentao
1. Choque
4. Aceitao
Envolvimento de todos
Boa planificao
Clientes satiseitos
etc.
Tempo
Evoluo da Qualidade
Evoluo cultural
Estdio 1:
Incerteza
Atitude de gesto e nvel de

interiorizao
No entender a qualidade como uma ferramenta

de gesto. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos
"problemas de qualidade".
Nvel de organizao da
qualidade
A qualidade est escondida. Eventualmente no

existem inspeces. Grande nfase na procura de
culpados.
Atitude de apagar fogos; no se aplicam novas

solues; definies inadequadas; vrias
guerrilhas e acusaes.
Custo da qualidade como % das

Relatrio: desconhecido Real: 20%
vendas
Aces de melhoria da
qualidade
Actividades no organizadas. No se entendem as

razes dessas aces.
Resumo da postura da empresa
"Ns no sabemos porque temos problemas de

qualidade"
Evoluo da Qualidade
Evoluo cultural
Estdio 2:
Despertar

interiorizao
Reconhecimento de que a gesto da qualidade

pode ser benfica, mas no despende tempo nem
dinheiro para que isso acontea.
qualidade
Existe um lder forte para a rea de qualidade, mas

continua-se a dar nfase na avaliao do produto
final. Ainda apenas um componente da produo.
As equipas esto preparadas para atacarem os

grandes problemas. As solues encontradas so
ainda de curto-prazo.
Custo da qualidade como % das Relatrio: 3%

vendas
Real: 18%
Aces de melhoria da
qualidade
Tentativas bvias de motivao a curto-prazo.

" absolutamente necessrio ter sempre
problemas de qualidade?"
Evoluo da Qualidade
Evoluo cultural
interiorizao
Estdio 3:
Encantamento
Deu-se incio do programa de melhoria de
qualidade, e cada vez se aprende mais. Comea a
ser til e a servir de suporte.
qualidade
O Dep. de Qualidade reporta gesto de topo.

Todas as avaliaes so incorporadas e
analisadas. Gestores comeam a ter um papel
importante na gesto global.
Aplicam-se aces correctivas. Problemas

enfrentados abertamente e resolvidos de forma
ordenada.
Custo da qualidade como % das Relatrio: 8%

vendas
Real:12%
Aces de melhoria da
qualidade
Implementao dos vrios passos do programa de

qualidade, com compreenso e consolidao de
cada passo.
"Atravs do envolvimento da gesto e melhoria da

qualidade estamos a comear a identificar e
resolver problemas"
Evoluo da Qualidade
Evoluo cultural
Estdio 4:
Sabedoria

interiorizao
Participao de todos. Compreenso absoluta da

gesto da qualidade. Reconhecimento do papel de
cada um na continuao da melhoria.
qualidade
O gestor da qualidade influencia decises. Aces

preventivas e auditorias peridicas. Envolvimento
com o cliente.
Os problemas so identificados na fase de

desenvolvimento. Todas as funes esto abertas
a sugestes e a crticas.
Custo da qualidade como % das Relatrio: 6,5%

vendas
Real:8%
Aces de melhoria da
qualidade
Incio da melhoria constante em algumas reas.
"A preveno de defeitos uma rotina integrante

das nossas operaes"
Evoluo da Qualidade
Evoluo cultural
Estdio 5:
Certeza

interiorizao
Considerao da gesto da qualidade como parte

essencial do sistema da empresa.
qualidade
O gestor da qualidade integra gesto de topo. A

maior preocupao a preveno. A qualidade
lder.
Excepto em casos isolados, os problemas so

previstos.
Custo da qualidade como %

das vendas
Relatrio: 2,5%
Real: 2,5%
Aces de melhoria da
qualidade
Melhoria contnua da qualidade uma actividade

normal e constante.
Resumo da postura da
empresa
"Ns sabemos porque no temos problemas de

qualidade"
Entender a Qualidade na empresa

Gesto da Aspecto da funo geral de gesto que determina a poltica
Qualidade: de qualidade e a implementa.
A obteno da qualidade desejada requer o envolvimento e

participao de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a
responsabilidade pela gesto da qualidade pertence direco da
empresa.
A gesto da qualidade inclui a planificao estratgica, a planificao

de recursos e outras actividades sistemticas relativas qualidade,
tais como a planificao das actividades operacionais e as avaliaes.
Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades,

Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para
implementar a gesto da qualidade.
Entender a Qualidade na empresa

Garantia da Conjunto de aces programadas e sistemticas necessrias
Qualidade: para proporcionar a confiana apropriada, de que um produto
ou servio satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.
A garantia da qualidade no ser efectiva se os requisistos definidos

no reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador.
Tendo em vista a eficcia, a garantia da qualidade implica,
geralmente, uma avaliao permanente dos factores que influenciam

as caractersticas dos produtos. E ainda, verificaes e auditorias
operacionais da produo, da instalao e da inspeco. Proporcionar
a confiana pode implicar o fornecimento de provas.
Numa empresa, a garantia da qualidade utilizada como ferramenta

de gesto. Nas situaes contratuais, a garantia da qualidade
igualmente
utilizada
para
proporcionar
confiana
no
fornecedor/cliente.
Controlo de Conjunto de tcnicas e actividades de carcter operacional

Qualidade: utilizados com vista a responder s exigncias relativas
qualidade.
Os custos da No-Qualidade e da Qualidade

Gesto:
falta de formao (ou inadequada)

falta de motivao
falta de informao (quantidade e qualidade)
deficiente distribuio de R.H.
nveis de qualidade inadequados
Concepo e desenvolvimento:
deficincias da concepo
deficincias das especificaes
deficincias dos planos
deficincias da experimentao
Aprovisionamentos:
indefinio do objecto da compra

fornecedor no qualificado
controlo de recepo inadequado
garantia de qualidade omissa
planeamento e previses ineficientes
deficientes condies de armazenagem

Produo:
inadaptao do processo
carncia ao nvel da manuteno
documentao inadequada
ambiente inadequado
Equipamento:
impreciso do equipamento
inspeco e controlo desajustados
etc., etc....
Pessoal:
hbitos
resistncia mudana

Custos invisveis

Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de
cada unidade monetria de venda !
Aps um programa de gesto da qualidade bem conduzido,
os custos devem baixar at 2,5% !
Crosby
Custo como % de Vendas
20%
15%
11%
7%
4,5%
Custo como % de Vendas
Custos da (no) Qualidade
Custos Totais da Qualidade
Custo mnimo
Cu
as
d
s
s to
as
h
l
Fa
Custos do
Controlo
Custos Totais da Qualidade (original)

Custos da (no) Qualidade
Caminho para a
Excelncia
Melhor Formao
Melhor Comunicao
o
ust
as
d
s
as
h
l
Fa
Aumento Preveno
Mehor....
Metodologias para suportar o TQM

Estratgia ou
poltica da
Qualidade
Sistema da Qualidade
Qualidade
Total
Estabelecimento de
procedimentos
Desdobramento da
Funo Qualidade
Plano de
Experincias
Ferramentas da
Qualidade
Anlise Modal de
Falhas
Controlo Estatstico
de Processo
Garantia da Qualidade ISO 9000:1994

Cliente
3 Reviso
contrato
7 Controlo do produto
do fornecedor
4 Controlo
concepo
Controlo Produto
14 Corrective &
Preventive Action
5 Controlo dos
documentos e dos dados
18 Formao
(Sub-Contrato)
6 Compras
Qualidade
1 Envolvimento
da direco
Fornecedor
16 Controlo dos registos

de qualidade
2 Sistema da Qualidade
17 Auditorias
internas de qualidade
Fonte: Curt DeVries of Polaroid
11 Controlo equip.
medida e controlo
Processo
20 Tcnicas
estatsticas
9 Controlo
Processo
10 Controlo e
ensaios
19 Apoio ps
venda
15 Movimentao, armazenagem e
acondicionamento
12 Estado dos controlos

e ensaios
8 Identificao do
produto e
rastreabilidade
13 Controlo do produto
no-conforme
http://www.iso9000y2k.com/
Garantia da Qualidade ISO 9000:2000

Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade
Cliente
Cliente
Responsabilidade
da gesto
Gesto
participativa
Requisitos
Fabrico do
produto
Cliente
Cliente
Medir,
analisar,
melhorar
Satisfao
Produto
http://www.iso9000y2k.com/
Sete ferramentas:
A norma ISO 9000 no suficiente
folhas de registo
diagramas de concentrao de defeitos
histogramas
diagramas causa-efeito
diagramas de correlao
diagramas de Pareto
cartas de controlo
Desenvolvimento da Funo Qualidade (Casa da Qualidade)

Anlise Modal de Falhas seus Efeitos
Controlo Estatstico do Processo
Planos de Experincias
Filosofia e procedimentos de Just-in-Time
Mtodos e Filosofia Taguchi
Seis Sigma
Cinco S
As 7 novas ferramentas da Qualidade
Liderana
Produo Magra
Benchmarking
Ferramentas da Qualidade
Funes:
folhas de registo:
diagramas de Pareto:
diag. de conc. de defeitos:
diagramas causa-efeito:
problemas
diagramas de correlao:
correlaes
histogramas:
cartas de controlo:
recolha de dados
hierarquizar os factos
expor os pontos fracos
identificar a origem dos
identificar e determinar
ilustrar as variaes
controlar o processo
Folhas de Registo:
facilidade de recolha do registo do operador;

facilidade de leitura dos registos;
facilidade de arquivo.
Equipamento: Embalagem 005
Data de incio: 11 Jan. 1999
Nmero de lotes do registo: 10|20|30|40|

50|
Data de fim: 12 Mar. 1999
Origem da interrupo da mquina:
nmero de defeitos
Fusvel do motor
Distribuidor de comprimidos
||||| |||||
Impressora da validade (caixas)
||
1
10
2
Carimbo da validade nos blisters

Quebra de comprimidos
0
5
|||||
Alimentao de alumnio
Alimentao de plstico
Outros
1
TOTAL
19
Digramas de Pareto:
Permite aplicar o conceito de anlise ABC

Permite aplicar regra 80-20 Defeitos principais (responsveis por 80% interrupes)
Distribuidor de comprimidos
Quebra de comprimidos
Des.
Nmero
Total
Percenta
gem
Fusvel do motor
5%
20
100%
Distribuidor de
comprimidos
10
53%
18
90%
Impressora da
validade (caixas)
16
80%
14
70%
Carimbo da
validade nos blisters
Quebra de
comprimidos
Alimentao de
alumnio
0%
Alimentao de
plstico
0%
Outros
2
0
5
11%
0%
26%
Nmero de dedeitos
Defeito
12
60%
10
10
50%
40%
30%
20%
2
5%
1
0
10%
0%
B
Digramas de concentrao de defeitos:
Rapidez de registo
Informao espacial
Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005
Dimenso: 4 000
Causa de rejeio
A- Omisso da data de
validade
Controlador: Luis
Bonifcio
Nmero de blisters rejeitados

||||| ||||| ||||| ||||| ||
22
B-Alumnio descolado
C-Cantos no cortados
||
200
100%
180
90%
160
80%
140
D-Falta de
comprimidos
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||

||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
125
E-Comprimidos
quebrados
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
35
F-Outros
||||| ||||| ||
12
TOTAL
196
%rejeitados
5%
N Rejeies por tipo de causa
Lote: ben-99-017
Data: 1 Mar. 99
70%
125
120
60%
100
50%
80
40%
60
30%
35
40
20%
22
20
12
2
10%
0%
Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)
Permite estruturar as possveis causas da no conformidade

Simplifica a procura de solues de problemas
Dever ser antecedido de uma sesso de tempestade-cerebral
4 tpicos: mtodos, mo-de-obra, mquina, matria- prima (meio-ambiente)
Ingredientes e mistura
Condies de Teste
Quantidade de aucar
Pedaos de Quantidade
chocolate
Modo
Enformao
Temperatura do biscoito*
Quantidade de farinha
Nvel de mistura do biscoito*
Mtodo de fixao
Quantiadade
Aromatizante
Tipo
Quantidade
Modo
Sequncia de introduo de ingredientes
Fora
aplicada
Idade do biscoito*
Humidade relativa*
Amarra fixa
Amarra mvel
Fora
Posio
Tempo de mistura
Caractersticas de Qualidade:
Biscoito estaladio
(6% de enlogao fractura)
Fluxo do ar no forno*
Geometria
aps cozedura
Dimetro
Espessura
Disposio dos
pedaos de
chocolate
Geometria do biscoito
Temperatura
Forma Geometria
Peso aps cozedura
Posio
no forno
Esquerda
Centro
Direita
Cozedura
Sensores
Slida
Rede
Superfcie do
tapete do forno
Tempo de cozedura
Tempestade cerebral
Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema

Durante a gerao de ideias: no h crticas, avaliaes, julgamentos ou defesa da ideias apenas se emite a ideia.
As ideias podem ser absolutamente loucas, imprprias, agressivas, utpicas, absurdas, estpidas, absurdas, etc.
Quantidade melhor que qualidade.
Podem e devem surgir ideias sobre ideias.
Associao de ideias positivo.
Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, - ideias directas
Escrever o mais rpido possvel.
Pouco importa a correco/organizao da ideia.
Todos devem participar.
Todas as ideias ficam registadas.
Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.
Votao das ideias.
Antes
Depois
Durante
Diagrama de correlao:
Permite identificar relaes
Fcil verificao das relaes
Pode ser associado a plano de experincias
Average Hours 5
Overtime/Week 4
3
2
1
0
Height (inches)
10
9
8
7
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Average # of Billing Errors/Week
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
n=50
r=0.702
y=11.554+0.8184x
75
100
125
150 175 200

Weight (lbs.)
225
250
Histogramas:
Representao (visualizao) grfica dos dados.

Permite identificar a existncia de um modelo ou tendncia.
Permite identificar desvios em relao a valores alvo .
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerncia de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm,
foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42
1,36
1,24
0,67
1,13
1,37
1,09
0,61
0,92
1,24
1,22
1,46
1,21
1,24
0,93
1,27
1,21
1,28
1,24
0,91
1,33
1,00
1,13
1,11
1,34
1,22
0,78
0,79
0,91
1,22
0,96
1,22
0,71
1,18
0,81
1,12
1,19
1,41
1,14
1,12
0,77
1,04
0,99
1,23
1,12
1,01
1,47
1,14
1,40
1,24
1,17
1,03
1,14
0,58
1,32
1,20
1,50
1,31
1,30
1,22
1,28
1,07
0,88
1,20
1,13
1,10
1,30
1,29
0,94
1,16
1,14
1,39
1,48
0,76
1,03
1,46
1,23
1,00
1,44
1,21
1,02
1,26
1,45
1,10
0,97
0,98
1,23
0,80
1,13
0,86
1,23
0,90
1,21
0,89
1,38
1,12
1,23
1,33
0,70
1,10
N de Ocorrncias
Mdia: 1,1327
D.Padro: 0,2093
N de Ocorrncias
Histogramas
N de ordem
Construo de um histograma
Limites da Classe
Ponto mdio
Ocorrncias
Total
0,50p<0,55
0,5
0,55p<0,65
0,6
||
0,65p<0,75
0,7
|||
0,75p<0,85
0,8
||||| |
0,85p<0,95
0,9
||||| ||||
0,95p<1,05
||||| ||||| |
11
1,05p<1,15
1,1
||||| ||||| ||||| |||
18
1,15p<1,25
1,2
||||| ||||| ||||| ||||| |||||
25
1,25p<1,35
1,3
||||| ||||| ||
12
1,35p<1,45
1,4
||||| |||
1,45p<1,50
1,5
||||| |
Mdia = 1,128
100
Ocorrncia
s
O histrograma pode apresentar um aspecto:
normal:
descentrado:
achatado:
deformado:
maior concentrao de valores em torno do valor alvo

a maior concentrao de valores no se situa no valor alvo
disperso de valores elevada
distribuio aleatria dos valores
60%
30%
20%
Mdia 1,00
DP: 0,09
50%
40%
30%
21%
10%
0%
50%
0%
0,5
0%
0,6
0%
0,7
20%
17%
8%
4%
10%
0%
Pontos mdios intervalos

0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
0%
1,4
0%
30%
20%
10%
Percentagem de ocorrncias
40%
0,5
50%
40%
30%
2%
5%
9%
0%
0,5
0,6
0,7
12%
14%
16%
14%
12%

0,8
0,9
1
1,1
1,2
20%
9%
5%
1,4
44%
23%
18%
11%
2%
0,6
2%
0,7
0%
0%
0%
0%

0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
2%
1,5
Deformado
Mdia 1,00
DP: 0,23
35%
22%
15%
11%
10%
0%
1,3
Mdia 0,82
DP: 0,10
60%
Mdia 1,00
DP: 0,23
Achatado
0%
1,5
60%
50%
0%
Descentrado
40%
Equilibrado
50%
60%
0%
0%
0,5
0,6
4%
0,7
8%
5%
0%
0,8
0,9
1
1,1
1,2
0%
1,3
1,4
1,5
4,5 60%
44%
0%
0%
0%
0%
2%
11%
18%
23%
2%
Deformado
Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milho peas)
0,5
0
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
0,5
0,6
0,7
22%

0,8 0,9
1
1,1 1,2
1,3
5%
0%
Mdia 1,00
DP: 0,23
0%
1,5
1,5
8%
1,4
1,4
0%
2%
1,3
5%
0,7
9%
12%
12%
0,6
9%
5%
2%
0,5

0,8 0,9
1
1,1 1,2
1,3
10%
0,5
1,5
11%
30%
15%
40%
3,5
2,5
0,6
0,7

0,8 0,9
1
1,1 1,2
4%
2,5
(1100 Defeitos/milho peas)
0%
Mdia 0,82
DP: 0,10
35%
3,5
10%
0%
50%
1,5 20%
14%
20%
16%
30%
Mdia 1,00
DP: 0,23
(33 246 Defeitos/milho peas)
14%
40%
0,5
4,5 60%
50%
0%
1,5
60%
Achatado
0%
0%
1,4
Descentrado
10%
1,3
0%
0%
0,7

0,8 0,9
1
1,1 1,2
0,5
4,5
0%
0,6
4%
0,5
0%
0%
0%
0%
10%
3,5
50%
1,5 20%
8%
20%
40%
Probabilidade de ocorrerem 3
fora dos limites: 0,000008% 2,5
(8 Defeitos/100 milho peas) 30%
2
17%
30%
Mdia 1,00
DP: 0,09
50%
40%
Equilibrado
21%
50%
60%
1,4
1,5
0,5
0
Abordagem Taguchi Funo de Perda

Funo de Perda
um novo conceito para os intervalos de confiana
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
abordagem convencional:
s rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)
nova abordagem:
Funo perda = F(x) = k (x-m)2

m: valor alvo
x: valor medido
k: constante
Determinao de k:
se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, ento:

100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$

Valores da funo de perda
Esp.(mm)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
450
L(x)
400$
324$
256$
196$
144$
100$
100$
64$
36$
16$
4$
0$
4$
16$
36$
64$
100$
100$
144$
196$
256$
324$
400$
A rejeio de produto origina custos

muito superiores ao valor do produto
400
350
300
250
200
Custos por no
satisfao plena do
cliente
150
100
Rejeitados
50
Rejeitados
0
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Custos
abordagem
tradicional
1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2
Custos
abordagem
tradicional

Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo
40
30
20
10
0
Valor Funo de Perda:

2 384$/100 comprimidos
900
Custo da Funo de Perda
50
60
Ponto mdio intervalo

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
800
700
600
500
400
300
200
100
0
30
20
10
0
40
300
200

800
700
600
500
400
300
200
100

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
40
30
20
10
0
40
30
20
10
0
800
700
600
500
400
300
200
100

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Custo de Perda
Custo do intervalo
60
50
400
900
Custo de Perda
Custo do intervalo
50
500
100

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
60
600

900

900
10
700
50
20
800
Custo de Perda
Custo do intervalo
60
30

344$/100 comprimidos
40
50
900
Custo de Perda
Custo do intervalo
60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Cartas de controlo
Permite detectar no conformidades antes de acontecerem
Anlise do processo em tempo real
Permite melhoria contnua do processo
20
16
14
Qual o processo com

melhor qualidade ?
12
10
8
6
4
20
18
2
T empo/Sequncia
0
0
10
15
Menor variabilidade
20
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia
0
0
10
15
20
Cartas de controlo
20
16
14
Centrado no valor alvo
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia
0
0
10
20
15
Qual o processo com

melhor qualidade ?
20
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia
0
0
10
15
20
Cartas de controlo
Tipos de instabilidades do processo
20
20
Tendncias
16
14
16
12
10
8
6
4
14
12
10
8
6
4
T empo/Sequncia
0
0
10
15
T empo/Sequncia
20
20
10
15
20
15
20
20
Turnos ou ciclos
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
10
16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia
CAOS
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
Desvios com ciclos
18
Espessura (mm)
Espessura (mm)
18
15
20
T empo/Sequncia
0
0
10
Cartas de controlo
Controlo por Reaco
20
Tipos de Controlo
Deteco
Por reaco
Espessura (mm)
18
16
14
12
LSC
10
8
6
4
LIC
2
T empo/Sequncia
0
0
Controlo por Preveno
20
10
Espessura (mm)
18
16
14
12
LSC
10
8
6
4
LIC
Instvel
Estvel
T empo/Sequncia
0
0
10
15
20
Por preveno
Deteco
15
20

Gestão da Qualidade Total

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TQM

Diferentes tipos/nveis de qualidade

Qualidade da pesquisa de mercado

Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfao,

Os trs vrtices da Qualidade

Valorizao das pessoas

Assumindo que todos esto motivados para a

Qual a necessidade da Qualidade ?

..The accelerating change is the only

Anything is wrong is costing you money!

Tudo sobre controlo!

Qualidade vs Prazos vs Custos

Garantir ZERO DEFEITOS

Ser aceitvel 1% de defeitos ?

Aeroporto de Lisboa (aterram 12 avies/hora):

Autoeuropa (300 veculos/dia):

Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)

1 68% prob. fora dos limit.

317 300 defeitos por milho

A Qualidade tem de ser bem definida e

De nada serve a clara definio da qualidade

A comunicao deve ser geradora de consenso e

A qualidade funo de todos

O LDER O PRINCIPAL RENSPONSVEL

Liderana, formao e educao (Deming)

Gesto participada e no hierarquizada

No h razes para uma pessoa querer um computador em casa

Uma caixa de msica sem fios no tem valor comercial

Ns no gostamos do seu vosso som; e as guitarras tm os dias contados..

Nunca ser possvel fazer voar um objecto

Tudo o que havia para ser inventado j est inventado

O abdomen, a coluna e o crebro sero para sempre fechados interveno

Preveno em vez de Inspeco

Decidir a tarefa a melhorar

2. Detalhar situao actual

Listar todas as causas possveis

Seleccionar as medidas para eliminar os

Alterar os procedimentos anteriores com as

Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento

TQM uma filosofia,

Factores fundamentais no TQM

Definio clara dos objectivos e da misso

Identify who are the customers.

Create constancy of purpose for product & service improvements

Qualidade primeiro, e no os lucros.

CEQ no garante Zero Defeitos: prope

Introduo do conceito Off-line Quality Control:

Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser

Evoluo histrica da Qualidade

Primeiras medidas de controlo de qualidade

Egpcios: Medies e verificaes do projecto dos edifcios.

Idade Mdia: Expedies e rotas comerciais

Revoluo Industrial: Produo em massa

Inspeco ao produto final (testes)

Depois da 1 Grande Guerra: Falhas fatais de armamento

Anos 70/80: Concorrncia agressiva

Estrutura de resoluo de problemas

Atitude de gesto e nvel de

No entender a qualidade como uma ferramenta

A qualidade est escondida. Eventualmente no

Atitude de apagar fogos; no se aplicam novas

Custo da qualidade como % das

Actividades no organizadas. No se entendem as