6 maestros estrategia y teoría sistemas

1
Los 6 Maestros de la
Estrategia
Sun-Tzu: El Arte de la Guerra

Musashi: El Libro de los 5 anillos
Tsunetomo: Hagakure, La vida del
Samurai
Sneca: Sobre la vida feliz
Maquiavelo: El Prncipe
Clausewitz: De la Guerra
Qu es Estrategia?
2
Del griego Strategos = Un General

De verbo Stratego = Planificar la destruccin de
los enemigos en razn del uso eficaz de los
recursos
En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al

militarista Nicomquides.
Scrates compar las actividades de un

empresario con las de un General y seal que, en
toda tarea, quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar
los objetivos.
Qu es Estrategia?
3
Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de

Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa,
seleccionados de acuerdo a una situacin
concreta
Alfred Chandler (60s): El elemento que

determinaba las metas bsicas de la empresa, a
largo plazo; as como, la adopcin de cursos de
accin y asignacin de RR.
Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos;

as como, las polticas y los planes principales ()
Algunas definiciones
tiles
Metas (u objetivos): establecen el QU y

el CUNDO, determinan la naturaleza
deseada de la empresa y las direcciones en
qu habr de dirigirse.
Polticas: Reglas o guas que expresan los

lmites dentro de los que debe ocurrir la
accin.
Programas: ilustran el CMO, dentro de

los lmites y polticas establecidas sern
Las 5 Ps de la Estrategia
5
Plan
Perspecti
va
Posicin
Pauta de
Accin
Patrn
Estrategia como PLAN

6
Curso
de
accin
conscientemente
determinado, una gua para abordar una
situacin especfica.
Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las acciones

Se desarrollan de manera consciente y con
un propsito
Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en
Estrategia como PAUTA DE

ACCIN
Maniobra para vencer a los rivales en
situaciones competitivas o negociaciones
Ej: Un nio puede usar la barda para

atraer a un rufin al interior de su jardn,
donde su Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporacin puede amenazar con

ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una
Estrategia como PATRN

8
Es
un
modelo,
un
patrn
de
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
Tipos:
Deliberadas
Emergentes
Estrategia
entorno
a
qu?:
Potencialmente en relacin a cualquier
cosa. Productos, procesos, clientes,
Estrategia como
POSICIN
La fuerza mediadora o acoplamiento entre

la organizacin y medio ambiente, osea
entre el contexto interno y externo.
En trminos ecolgicos: nicho

En trminos econmicos: lugar que
genera rentas
En trminos de administracin
formal: un dominio
10
Estrategia como
PERSPECTIVA
La estrategia es para la organizacin lo

que la personalidad es para el individuo.
Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora
La estrategia es un concepto, es decir, todas las

estrategias son abstracciones que slo existen en
las mentes de las partes interesadas. Es una
invencin, una conceptualizacin.
11
Los 5 Modelos del

Estratega
Como actor racional = Modelo del

Comandante
Considerable poder y acceso

informacin,
ms
importancia
formulacin que a la implantacin.
a
a
la
la
Como arquitecto = Modelo del

Cambio
Empieza
en
la
implantacin.
Disea
12
Los 5 Modelos del

Estratega
Como Coordinador = Modelo

Colaborador
Se preocupa por CMO lograr que la alta

direccin ayude a desarrollar una buena serie
de metas y estrategias. No se limita a una sola
persona.
Como Entrenador = Modelo Cultural
Exhorta al personal de la empresa a creer en la

misin de la empresa. Trata de crear una
cultura, un conjunto de valores y creencias.
13
Los 5 Modelos del

Estratega
Como Orquestador y Juez = Modelo

Creciente
La estrategia crece del interior de la

empresa. El estratega establece lmites y
supuestos para las acciones de la
organizacin y de ah, pondera el valor de
las estrategias sugeridas.
Teora General de Sistemas

14
Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto
ora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el tod

Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas
AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972
EPOCA: Mediados del siglo XX
Supuestos Bsicos TGS

15
1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias

naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de
sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
Visin Holstica TGS

TGS:
16
La comprensin de los sistemas

solo ocurre cuando se estudian
globalmente, involucrando todas
las interdependencias de
sus partes
Las propiedades de los sistemas

no pueden describirse
significativamente en trminos de
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrgeno y
Oxgeno que
la constituyen
VISIN HOLSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Fundamentos de la TGS
17
LOS SISTEMAS EXISTEN

DENTRO DE SISTEMAS
Las funciones de
un sistema dependen
de su estructura
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS
CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA

ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOS
CONTIGUOS
Sistema
18
Conjunto organizado de partes interactuantes e

Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo
La alteracin de una de las partes

de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema
NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO

INSEPARABLE Y COHERENTE
19
Caractersticas de los
Sistemas
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o
algunos propsitos. Los objetos o elementos, como
tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las
unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin
CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenmenos:
Entropa
Homeostasis
Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
Parmetros de los Sistemas

21
Entrada
Ambiente
Salida
Procesamiento
Retroalimentacin
Ambiente
Propiedad de los Sistemas

Homeostasis
Entropa
Permeabilidad
Centralizacin
y
Descentraliza
cin
Adaptabilidad
Mantenibilida
d
Armona
Optimizacin
y
Suboptimizaci
n
Estabilidad
xito
La Organizacin como Sistema

Abierto
23
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual

mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.
Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:
Comportamiento probabilstico y no determinista

Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
Interdependencia de las partes
Estado de equilibrio
Morfognesis
Gestin Estratgica
24
Estrategia
(Empresarial):
Determinacin de las
metas y objetivos bsicos
a largo plazo en una
empresa, junto con la
adopcin de cursos de
accin y la distribucin de
recursos necesarios para
lograr estos propsitos
Scrates en la Grecia antigua compar las
actividades de un empresario con las de un general
al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos.
Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de
comandancia militar
aplicados a la planeacin
y conduccin general de
operaciones de combate
en gran escala
Gestin Estratgica
25
Ciencia y arte que permite:
Formular
Implantar
Evaluar
ACT
PLAN
CHECK
DO
las decisiones a travs de las funciones que

permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra:
gerencia,
marketing,
finanzas,
produccin, operaciones, I & D, sistemas de
informacin para obtener xito en la
organizacin
26
Fases de la Gestin
Estratgica
Formular Estrategias
Implementar Estrategias
Evaluar y Controlar
Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias
Generar planes operativos,

asignar recursos, ajustar
estructura
Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias
Formulacin
27
Direccionamiento
estratgico:
Misin
Visin
Valores
Ajuste de Estrategias:
Aporte de Informacin:
Matriz FODA
Anlisis Interno: fortalezas,
Matriz BCG
debilidades
Matriz EFI
Matriz PEYEA
Anlisis Externo: oportunidades,
Matriz de la gran
amenazas
estrategia
Entorno global
Matriz IE
Entorno cercano (5 fuerzas de
Porter)
Seleccin de
Matriz EFE
Estrategias:
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz MPEC
Implantacin
28
Se deben establecer planes operativos

(anuales), idear polticas, motivar al personal y
asignar recursos.
Se debe desarrollar una cultura que sostenga
la
estrategia,
crear
una
estructura
organizacional acorde a la estrategia.
Los
proyectos
estratgicos
deben
administrarse. Utilizacin del MS-Project.
Es la etapa ms crtica.
Evaluacin y Control
29
Se debe disear un sistema de control que

permita:
Revisar peridicamente los factores internos y
externos
Aplicar acciones preventivas/correctivas
Medir el desempeo
Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando
Integral).
Modelo AE de Fred David

30
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
Modelo AE de Samuel Certo

31
Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estratgica
Anlisis
ambiental
Establecer
Direccin
organizativa
Formular
Estrategias
Retroalimentacin
Ejecutar
estrategias
Control
estratgico
Modelo AE de Hill-Jones
32
Misin y metas
Ambiente interno
Seleccin estratgica
Ambiente externo
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseo de estructura
Implementacin del
cambio estratgico
Adecuacin de
estructura y control
Retroalimentacin
Sistema de control
tica en los negocios y la Gestin

Estratgica
33
Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y comportamiento.
Los estrategas son los individuos que tienen la
mayor responsabilidad para garantizar que se
fomenten y practiquen principios ticos elevados en la
empresa.
Un cdigo de tica de negocios establece una base
sobre la cual se disean las polticas para guiar las
decisiones y el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.
Esquema Analtico para la

Formulacin de la Estrategia
34
ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN

Direccionamiento
Estratgico
Modelo de
Porter
Matriz EFI
Matriz EFE
Matriz MPC
ETAPA DE AJUSTE
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la
Estrategia
Principal
ETAPA DE DECISIN
Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
a) Visin
35
Qu queremos llegar a ser?
Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
Un visin compartida modifica la relacin de la

gente con la compaa. Ya no es la compaa
de ellos sino nuestra
Elementos de la Visin
36
Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te

llevar ah..
La visin permite establecer un rumbo que le permita
mejorar la posicin actual de la organizacin en un
determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin
formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.
Generalmente tiene los siguientes elementos:
Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Negocio
37
Otros elementos de la
Visin
Propsito
Utopa
Esperanza
En las utopas hay un importante componente ideal,

surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene
en cada momento.
Las utopas hunden las races en la realidad ms
autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
Ejemplos de Visin
38
Cervecera Andina S.A.

En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez
primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de
categora mundial y productos lderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la
calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia
en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la
preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la
comunidad y la generacin de valor para nuestros
accionistas.
Ejemplos de Visin
39
Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios
para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo
de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a
los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros
clientes,
concesionarios,
accionistas,
empleados
y
la
continuidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de
nuestras empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderazgo en el
b) Misin
40
Cul es nuestro negocio?

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.
A quin se satisface?
Clientes
Segmento del mercado
Qu se satisface?
Necesidades de los clientes

Producto o servicio
Cmo se satisface?
Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin
Elementos de la Misin
41
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto
tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y
rentabilidad: Est la empresa comprometida con
crecimiento y la solidez financiera?
la
el
Elementos de la Misin
42
Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las

aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?
Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa
sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y
ambientales?
Inters en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?
Ejemplos de Misin
43
El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar

de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional
a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de
naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o
desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la
Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del
sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana,
potencializando la produccin econmica del pas a fin de
coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los
objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar
servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la
Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo
Ejemplos de Misin
44
ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan
seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de
GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando
utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus
empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin
de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio,
bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y
hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las
necesidades de las empresas
de servicios pblicos que se
dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable;
con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin
de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin
de las piezas.
Ejemplos de Misin
45
Formar, perfeccionar y especializar

al personal militar en cada uno de
los componentes de los subsistemas
del Arma de Artillera, para que
estn en condiciones de asumir las
responsabilidades inherentes a su
jerarqua y funcin de conformidad
a la organizacin y misiones de la
Fuerza Terrestre.
Construir
nuestra
visin
produciendo y comercializando
competitivamente productos de
oficina y hogar, con calidad,
desarrollando
al
personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara
46
Ejemplos de Misin y
Visin
MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar
la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la
gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones
competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin
ciudadana.
VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.
c) Valores
47
Son
los
principios
organizacionales
fundamentales y las filosofas que describen la
forma, en que una organizacin se conduce para
cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la
empresa,por supuesto, la empresa esta integrada de
personas y stas a su vez debern tenerlos para
poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.
Valores
48
De la empresa:
De los empleados: Del P/S:
Corresponde a la
voluntad
y
decisin de sus
dueos.
Corresponde
a
normas de conducta
o
maneras
de
actuacin
sus
empleados
Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno
Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad
Corresponde a las
relacionadas con el
P/S y su desarrollo.
Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos
Certificados
2.1.1.2 Anlisis Ambiental

49
La fase de anlisis ambiental trata de

realizar
una
caracterizacin
y
comprensin de la organizacin (Ambiente
Interno) y su interrelacin con el medio y
el entorno en el cual se desenvuelve
(Ambiente Externo).
a) Ambiente Externo
50
En el ambiente externo se deben reconocer

las posibilidades que se le presentan a la
empresa para poder alcanzar una posicin que
le permita obtener mejores resultados que a los
competidores (oportunidades).
As como las posibilidades
perjudicarla (amenazas).
que
pueden
a.1) Entorno Cercano: Industria

vs. Sector
51
INDUSTR
IA
Grupo de compaas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos uno del
otro, es decir productos o servicios que satisfacen
las mismas necesidades bsicas del consumidor.
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos
industrias:
la de los equipos de telecomunicaciones y la
de servicios de telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Modelo de

Porter
52
Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la

siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio

Otras empresas ven la misma oportunidad y
compiten por conseguir el mismo valor o beneficio:
Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms
posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la
FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa
el nmero de compras a los proveedores: Nace la
FUERZA DE LOS PROVEEDORES

Porter
53
El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta

la demanda y el sector se hace apetecible para otras
empresas, el grado de dificultades que estas encuentren
representar un freno o barrera de entrada de las
mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los
mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas
deje de ser interesante, ya que poseen mejores
alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido
buscando alternativas al producto actual que mejoren la
calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Porter
54
Entrada potencial
de nuevos
competidores
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de
negociacin de
los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
Poder de
negociacin de
los consumidores
Entrada Potencial de Nuevos

Competidores
55
Son las empresas que no estn compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Barreras de Entrada:
Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales
56
Rivalidad entre Empresas

Competidoras
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse
participacin de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales
57
Poder de Negociacin de los

Compradores
Son las empresas que no estn compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin
Poder de Negociacin de los

Proveedores
58
Capacidad de los proveedores para elevar los precios

de los materiales para la produccin o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.
Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador
Desarrollo Potencial de Productos

Sustitutos
59
Son productos de diferentes negocios o industrias que

pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Tendencias a mejorar costos

Tendencias a mejorar precios
Tendencias a mejorar el diseo
Tendencias a cambios tecnolgicos
a.2) Entorno Global: Fuerzas

Externas
EC
ON
MI
CA
S
SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES
OS
C
I
G
L
O
CN
E
T
FACTORES DEL
ENTORNO
GLOBAL
POLTICO-LEGALES
CO
MP
ET
IT
IVA
S

Externas
61
FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflacin
Tasas de Inters
Tendencias
Disponibilidad de Crdito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo
FACTORES SOCIO,
CULTURALES,
DEMOGRFICAS,
Estilos de Vida
AMBIENTALES
Grado de formacin del
consumidor
Fuerza sindical
Defensa del consumidor
Seguridad ciudadana
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales

Externas
62
FACTORES POLTICOLEGALES
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior
FACTORES
TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin Tecnolgica
Acelerada

Externas
63
FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
b) Anlisis Interno
64
FACTORES COMPONENTES DEL

AMBIENTE INTERNO
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
SISTEMAS DE
INFORMACIN
MERCADOTECNIA
GERENCIA
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
Gerencia
65
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de

fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y
se han comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una
planeacin eficaz?
4. Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son
claras?
7. La moral de los empleados es alta?
8. Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son
Mercadotencia
66
1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz?

2. La empresa est bien posicionada entre los competidores?
3. La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?
4. Los
canales
de
distribucin
actuales
son
confiables
eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han
establecido de manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y
publicidad eficaz?
inanzas y Contabilidad
67
1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero,

de acuerdo con los anlisis de razones financieras?
2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a corto plazo?
3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a largo plazo
a travs del endeudamiento o de
valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital
son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
roduccin y Operaciones
68
1. Los proveedores de materias primas, refacciones y

partes
del
proceso
de
montaje
son
confiables
razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas
estn en buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de
inventarios son eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad
son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?
nvestigacin y Desarrollo
69
1. La
empresa
posee
instalaciones
de
IyD?
Son
Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en
costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn
distribuidos de manera
eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia
son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
istemas de Informacin
70
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema
de
informacin para la toma de decisiones?

2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de
informacin en la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma
regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa
contribuyen con entradas para el sistema de informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de
informacin de la empresa?
6. El sistema de informacin es fcil de usar?
7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema
de informacin de empresas rivales?
Matriz de Holmes
71
Herramienta que permite priorizar parmetros que

tienen caractersticas similares.
Esta matriz permite comparar entre s los
parmetros y clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores
del anlisis ambiental (tanto interno como
externo), previo a la utilizacin de otras matrices.
Matriz de Holmes
72
FACTORES
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
SUM
ORD
F1
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.5
7.0
1%
F2
1.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.0
0.0
0.0
2.0
6.0
4%
F3
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
1.0
0.0
1.0
1.0
6.5
2.0
13%
F4
1.0
1.0
1.0
0.5
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
9.5
1.0
19%
F5
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
0.5
0.5
0.0
0.0
0.0
4.0
5.0
8%
F6
1.0
0.5
0.5
0.0
0.5
0.5
0.0
1.0
1.0
1.0
6.0
3.0
12%
F7
1.0
1.0
0.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.5
2.0
13%
F8
1.0
1.0
1.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
5.0
4.0
10%
F9
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.5
1.0
0.5
1.0
6.0
3.0
12%
F10
1.0
1.0
0.0
0.0
1.0
0.0
0.0
0.5
0.0
0.5
4.0
5.0
8%
50.0
100%
Matriz EFE
73
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y

evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes
encontradas al analizar el ambiente externo.
FACTORES
PESO
Oportunidades
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total
1.00
Sumatoria
etodologa Matriz EFE

74
A. Seleccione
las
5
principales
amenazas
y
oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta
eficiencia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor.
1.
2.
3.
4.
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Deficiente
Promedio
Arriba del Promedio
Excelente
D. Multiplique peso por calificacin

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
Matriz MPC
75
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores

de la empresa.
Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como
externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.
Nuestra Empresa
FAC. CRT. EXITO
PESO
CALIF.
Competidor 1
P.POND.
CALIF.
Competidor
n
P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total
1.00
Sumat.
Sumat.
atriz MPC: Factores Crticos de xito

76
Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.
2.
3.
4.
Debilidad Principal
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
.
.
.
.
.
.
Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado
Amplitud de Lnea de Productos

Eficacia en la distribucin de
ventas
Patentes Registradas
Ubicacin de las Instalaciones
Capacidad y eficiencia de
produccin
Experiencia
Adelantos Tecnolgicos
Habilidad
en
el
comercio
Matriz EFI
77
La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y

debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas reas.
FACTORES
PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Fortalezas
Entre 1 y 4
Peso * Calificacin
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total
1.00
Sumatoria
etodologa Matriz EFI

78
A. Seleccione
las
5
principales
fortalezas
y
debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia
relativa entre factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1.
2.
3.
4.
Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor
D. Multiplique peso por calificacin

E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
bjetivos a Largo Plazo

79
Retroalimentacin
Realizar
Auditora
externa
Elaborar
Declaracin
De la
Misin
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Realizar
Auditora
interna
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados

80
Representan los resultados esperados por aplicar ciertas

estrategias.
Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser
en algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.
Mesurable/Cuantificable
Viable/Realista
Flexible/Adaptable
Congruente
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos

81
Otras caractersticas importantes para una correcta

redaccin:
Infinitivo Verbo de Accin o logro
Especifica un solo resultado mesurable
Plazo de tiempo
Qu y Cundo no Cmo o Porqu
IPOS DE ESTRATEGIAS
82
Estrategias Genricas de Porter
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
trategias Genricas de Porter

83
VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Costo ms bajo
Diferenciacin
Objetivo
amplio
Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Objetivo
limitado
Enfoque en Costo
Enfoque de
Diferenciacin

84
Liderazgo General en Costos (LGC)

Se basa en la produccin de productos estandarizados a
precios unitarios ms bajos para consumidores que son
muy sensibles al
precio.
Requiere:
Construccin Agresiva de Instalaciones

Vigoroso empeo en la reduccin de costos
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de
ventas, I y D)

85
Estrategias de diferenciacin (DIF)

Busca la produccin de productos y servicios que se
consideran nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores para los cuales el precio no es el
factor principal de decisin.
Algunas formas:
Diseo o imagen de marca

Tecnologa
Servicio al cliente
Cadena de Distribucin

86
Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de grupos especficos de
consumidores.
Puede utilizarse para:
Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos
sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.
Recompensa:
Rpido Crecimiento
sgos de Liderazgo General en Costos

87
Impone cargos severos en:

Reinversin en equipos modernos
Desechar activos obsoletos
Evita la diversificacin
Alerta constante a mejoras tecnolgicas
Aprendizaje relativamente fcil y rpido
Incapacidad de ver el cambio requerido en el
producto por tener fijacin en el costo
Inflacin de costos
iesgos de Diferenciacin
88
Diferencial de costo demasiado grande

Decae la necesidad del comprador por el
factor diferenciante (sofisticacin)
Imitacin, limita la diferencia percibida
Riesgos de Enfoque
89
Diferencial de costo entre competidores que

se dirigen al mercado total.
Diferencias en P/S deseados en el segmento
Competidores encuentran submercados,
dentro del segmento objetivo estratgico.
IPOS DE ESTRATEGIAS
90
trategias de Integracin
91
Integracin Vertical
Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control
distribuidores
sobre
los
Integracin hacia atrs

Utilizada para aumentar el control sobre los
proveedores
Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor
trategias de Integracin
PROVEEDORE
S
VERTICAL
HORIZONTAL
COMPETENCIA
VERTICAL
CLIENTES
HORIZONTAL
tegracin hacia adelante

93
Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia

adelante podra ser una estrategia eficaz:
1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy
limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH
necesarios
5.Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular
altas

94
Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs

podra ser una estrategia eficaz en particular son:
1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos,
poco confiables.
2.Cuando
el
nmero
de
proveedores
es
escaso
el
de
competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
ntegracin horizontal
95
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal

podra ser una estrategia muy eficaz:
1.Cuando
una
empresa
adquiere
caractersticas
de
monopolio en un rea o regin especfica.

2.Cuando una empresa compite en una industria en
crecimiento
3.Cuando el incremento de las economas
de
escala
proporciona mayores ventajas competitivas.

4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento
humano necesario.
IPOS DE ESTRATEGIAS
96

97
MATRIZ ANSOFF
SEGMENTOS
DE MERCADO
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o

Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organizacin.
PRODUCTOS
Existentes
Nuevos
Existentes
Nuevos
98
1.- Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la
publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los
mercados actuales.
Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia .
Captacin de no consumidores actuales .
perdida de valor comercial
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando
publicidad y/o promocin.
99
2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en
nuevos segmentos de mercado.
Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento
100
3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados
actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la
estructura de la compaa para obtener una mayor
rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.
101
4.- Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la
matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta
Diversificacin Concntrica
no es una estrategia de crecimientos intensiva.
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados
IPOS DE ESTRATEGIAS
102

trategias de Diversificacin
103
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados
con los actuales.
Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, pero que estn enfocados al mismo
grupo de clientes.
Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
necesariamente al mismo grupo de clientes.
trategias de Diversificacin
104
CONCNTRICA
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
HORIZONTAL
CONGLOMERADOS
SEG. DE MERCADO A
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO B
IPOS DE ESTRATEGIAS
105

strategias de Defensivas
106
Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin

Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos para revertir la cada de
ventas y utilidades.
Desinversin/ Enajenacin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin.
Con frecuencia para obtener capital con el propsito de
realizar
mayores
adquisiciones
o
inversiones
estratgicas.
La liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir
Etapa de Ajuste
107
El propsito de cada herramienta de

ajuste, es crear alternativas de
estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las
mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias

que se desarrollen en la matriz FODA se
elegirn para su implantacin.
Matriz FODA
108
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
agresiva
conservadora
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
competitiva
defensiva
Matriz FODA
109
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
Matriz FODA
110
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
jemplo Matriz FODA

111
FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participacin mercado
F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero ms grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8
F9: Acceso a la empresa a travs de internet con
reservaciones en lnea
DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico
OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5
ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)
ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)
Matriz PEYEA
112
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin.

Permite determinar el tipo de estrategia ms
recomendable para la organizacin.
INTERNO
FF
EXTERNO
CONSERVADORA
INTENSIVO
FI
VC
DEFENSIVA
COMPETITIVA
EA
Matriz PEYEA
113
ESCALAS:
Fuerza financiera
Positiva:
+1 (peor)
+6 (mejor)
Negativa:
-1 (mejor)
-6 (peor)
+6
+5
+4
+3
-6
-5
-4
-3
-2
+2
-1
0
Ventaja
competitiva
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Estabilidad del ambiente
Fuerza de
la
industria
Matriz PEYEA: Eje X

114
FUERZA FINANCIERA
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del
mercado
Riesgos implcitos del
negocio
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el
mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad
de la competencia
Conocimientos
tecnolgicos
Control sobre los
proveedores y
Matriz PEYEA: Eje Y

115
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la
demanda
Escala de precios de
productos competidores
Barreras para entrar en
el mercado
Presin competitiva
Elasticidad de la
demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de
recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
Metodologa Matriz
PEYEA
116
A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)

B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6
(mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC.
C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.
D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y
sumar los promedios de FF y EA (coordenada y).
E. Registrar la interseccin del nuevo punto xy
F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la
Matriz PEYEA.
Perfiles Intensivos
117
FF
FF
(+4,+4)
VC
FI
EA
Una empresa slida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable
(+1,+5)
VC
FI
EA
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria
Perfil Intensivo
118
Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas

para aprovechar las oportunidades, superar las
debilidades y evitar las amenazas.
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia atrs, adelante, horizontal.
Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.
erfiles Conservadores
119
FF
FF
(-2,+4)
(-5,+2)
VC
FI
EA
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
VC
FI
EA
Una empresa que sufre por tener
desventajas
competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnolgico,
pero que declina en las ventas.
Perfil Conservador
120
Es conveniente permanecer cerca de las

competencias bsicas de la empresa y no
correr
demasiados
riesgos.
Estrategias
aplicables:
erfiles Competitivos
121
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(+5,-1)
(+1,-4)
EA
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rpido
EA
Una
empresa
que
compite
bastante bien en una industria
inestable.
erfiles Competitivos
122
Sugiere estrategias competitivas:
Integracin (adelante, atrs, horizontal)

Riesgo compartido (Alianzas
Estratgicas)
Perfiles Defensivos
123
FF
VC
FF
FI
VC
FI
(-5,-1)
(-1,-5)
EA
Una empresa que cuenta con una
posicin competitiva dbil en una
industria estable con crecimiento
negativo.
EA
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.
Perfiles Defensivos
124
La empresa se debe concentrar en superar las

debilidades y en evitar las amenazas.
Estrategias defensivas:
Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin
Matriz BCG
125
atriz Boston Consulting Group)

La Matriz BCG representa, en forma grfica
las diferencias entre las divisiones en
trminos de la participacin relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
La Matriz BCG permite a una empresa con
divisiones mltiples dirigir la cartera de
negocios.
Ejes de Anlisis
126
La Matriz BCG representa, en forma grfica las

diferencias entre las divisiones en trminos de:
Tasa de
crecimient
o industrial
Participaci
n relativa
en el
mercado
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios oUnidades Estratgicas de Negocio, es decir entre
empresas o reas donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar.
Ejes de Anlisis
127
EJE Y
EJE X
El
ndice
de
crecimiento de la
industria (TCI):
La
participacin
relativa
en
el
mercado (PRM):
Indica
la
tasa
de
crecimiento anual del
mercado de la industria
a la que pertenece la
organizacin.
Se
refiere
a
la
participacin
en
el
mercado de la Unidad
Estratgica de Negocios
con
relacin
a
su
competidor
ms
importante.
Matriz BCG
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA (%)
128
Alta +20
Alta
1.0
Baja
0.0
Media
0.5
Estrellas
II
Interrogantes
I
Media 0
Vacas Generadoras
de Efectivo
III
Perros
IV
Baja -20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG
129
El tamao del crculo corresponde a la

proporcin del ingreso corporativo generado
por esa unidad de negocios.
La rebanada de la grfica de pastel indica
la proporcin de utilidades corporativas que
gener esa divisin.
uadrante I: Interrogantes
130
Tienen
una
Posicin
Relativa
de
Participacin en el Mercado baja, aunque
compiten en una industria de crecimiento
rpido.
Por lo general, las necesidades de efectivo
de estas empresas son altas y su
generacin de efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva o las
uadrante II: Estrellas

131
Representan las mejores oportunidades a

largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad.
Deben recibir una inversin importante
para
mantener
o
fortalecer
sus
posiciones dominantes.
Intensivas
Integracin
Alianzas Estratgicas
drante III: Vacas Generadoras de Efe

132
Se llaman as porque producen efectivo por

arriba de sus necesidades y con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas actuales fueron
estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posicin
slida tanto como sea posible.
Desarrollo de Productos
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenacin
uadrante IV: Perros

133
Se llaman as porque son consumidoras de

efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posicin interna y externa
dbil, estas empresas sufren a menudo de
liquidacin, enajenacin o recorte de gastos.
Cuando una divisin se convierte por
primera vez en PERRO, el recorte de
gastos es la mejor estrategia, debido a
que se han recuperado luego de una
reduccin enrgica de activos y costos.
Matriz BCG
134
BENEFICIO
Centra la atencin en el flujo de efectivo, las

caractersticas de inversin y las necesidades
de las diversas divisiones de una empresa.
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las
manecillas del reloj):
Perro en Interrogantes
Interrogantes en Estrellas
Estrellas en Vacas
Vacas en Perros
imitaciones Matriz BCG

135
Considerar a cada divisin como: estrella, perro,

vacas o interrogantes es una simplificacin
excesiva, pues muchas de las empresas caen
justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales,
sino ms bien refleja la situacin de una empresa
en un momento determinado.
No toma en cuenta el tamao del mercado ni
las ventajas competitivas, para la toma de
decisiones estratgicas.
Ejemplo Matriz BCG

136
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS
UTILIDADES
$60.000
37%
$10.000
$40.000
24%
$5.000
$40.000
24%
$2.000
$20.000
12%
$8.000
$5.000
3%
$500
TOTAL
$165.000
100%
$25.500
DIVISIONES
% UTILIDADES
% PRM (Eje X)
% TC (Eje Y)
39%
80%
+15
20%
40%
+10
8%
10%
31%
60%
-20
2%
5%
-10
TOTAL
100%
136
Matriz IE
137
Matriz Interna-Externa
Ubica las diversas divisiones de una empresa en
un esquema de nueve cuadrantes.
El tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada
divisin y las rebanadas de la grfica de pastel
revelan el porcentaje de la contribucin de
utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el

eje x.
Matriz IE: Puntajes

138
Puntajes del eje x (Matriz EFI):

1.00 1.99 Posicin Interna Dbil
2.00 2.99 Promedio
3.00 4.00 Posicin Interna Slida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
1.00 1.99 Posicin Externa Baja
2.00 2.99 Posicin Media
3.00 4.00 Posicin Externa Alta
Matriz IE: Grfico

139
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

MATRIZ EFE
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Slido
3.0
4.0
Alto
Promedio
Dbil
1.0
2.0
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
3.0
Medio
2.0
Bajo
1.0
atriz IE: Regiones Principales

140
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

Estrategias Integracin
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios
cuya posicin se ubica en el cuadrante I, o cerca de l.
Ejemplo Matriz IE
141
DIVISIONES
INGRESOS
% INGRESOS UTILIDADES
$100
25%
$10
$200
50%
$5
$50
12,5%
$4
$50
12,5%
$1
TOTAL
$400
100%
$20
DIVISIONES
%
UTILIDADES
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFI
PUNTAJES
DE LA
MATRIZ EFE
50%
3.6
3.2
25%
2.1
3.5
20%
3.1
2.1
5%
1.8
2.5
TOTAL
100%
triz de la Estrategia Principal

142
Se ha convertido en una herramienta popular

para formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno
de los cuatro cuadrantes, las divisiones se
posicionan de igual manera.
Se basa en dos dimensiones:
Posicin Competitiva
Crecimiento del Mercado
triz de la Estrategia Principal

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante I
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante III
Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
143
uadrante I: Excelente Posicin

144
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la

Matriz se encuentran en una posicin
estratgica excelente.
No es recomendable que se aleje mucho de
sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando cuenta con recursos excesivos se
recomienda estrategias de integracin.
Cuando est muy comprometida con un
solo
producto
se
recomienda
la
diversificacin concntrica.
uadrante II: Competitivamente Dbil

145
Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la

Matriz necesitan evaluar su estrategia actual
hacia el mercado en forma seria.
Necesitan determinar el motivo por el que la
estrategia actual de la empresa no funciona y de
que modo debera cambiarse para mejorar la
productividad.
Si se carece de ventaja competitiva,
recomienda estrategias de integracin.
La
enajenacin
la
liquidacin
se
deben
adrante III: Dbil en Mercados Lentos

146
Estas empresas deben efectuar cambios

drsticos con rapidez para evitar una mayor
declinacin y una posible liquidacin.
Una alternativa de estrategia es desviar los
recursos de la empresa actual hacia diferentes
reas diferentes (diversificar).
Si lo anterior falla, las opciones finales de las
empresas ubicadas aqu, son la enajenacin o la
liquidacin.
adrante IV: Competitivamente Slida

147
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar

programas
diversificados
en
reas
de
crecimiento ms prometedores.
Poseen de manera caracterstica niveles altos de
flujo de capital y necesidades limitadas de
crecimiento interno, por lo que podran seguir
estrategias como:
Diversificacin Horizontal
Diversificacin por Conglomerados
strategias sugeridas
CRM
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Enajenacin
Liquidacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PCD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recorte de Gastos
1.
2.
3.
Diversificacin en conglomerado 4.
Enajenacin
Liquidacin
CLM

Integracin hacia adelante
PCF
Diversificacin en conglomerado
Etapa de Decisin
149
El anlisis y la intuicin proporcionan una

base para tomar decisiones respecto a la
formulacin de la estrategia.
Las tcnicas
de
ajuste
analizadas
anteriormente presentan alternativas de
estrategias posibles.
Matriz MPEC
150
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA
Es una tcnica analtica diseada para

determinar el grado relativo de atraccin de
acciones alternativas posible.
Indica en forma objetiva cules alternativas
de estrategias son las mejores.
La MPEC requiere
acertado.
un
criterio
intuitivo
La MPEC evala las estrategias slo dentro
Matriz MPEC
151
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORA 1
Estrategia 1
FACTORES CLAVE
VALOR
Estrategia 2
PA
PTA
PA
PTA
1-4
Valor*PA
1-4
Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma
Fortalezas
Debilidades
Suma
Suma del Puntaje Total del

grado de Atraccin
TOTAL
TOTAL
Matriz MPEC
152
Determinacin
Atraccin (PA)
de
Puntajes
de
Grado
de
Se establecen por medio del examen de cada

factor externo e interno clave, uno a la vez y
planteando la pregunta: Afecta este factor la
seleccin de estrategias?
NO=
No
asigna
SI= Asigna Puntajes
Puntajes
1. Sin atractivo
Utilice un guin
2. Algo Atractivo
3. Ms o menos atractivo
4. Muy atractivo
Matriz MPEC
153
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de
asignado, debe tener una razn.
atraccin
Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no

son meras suposiciones, sino deben ser
racionales, sostenibles y fundamentados.
Se debe evitar asignar el mismo puntaje de
atraccin a cada estrategia.
Matriz MPEC
154
INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa
estratgica.
La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie
especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
Matriz MPEC
155
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
No existe un lmite para el nmero de

estrategias que se evalan ni para el nmero de
series de estrategias que se examinan al mismo
tiempo.
Exige
juicios
racionales.
intuitivos
suposiciones
Los debates entre los estrategas, gerentes y

empleados a travs del proceso de formulacin
de la estrategia, son constructivos y mejoran
las decisiones estratgicas.

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