UNIVERSIDAD PERUANA LOS

ANDES
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACION

AUTORIDAD, PODER Y
LIDERAZGO
SEMANA N 04

Lic. Pedro Miguel Solano Ayala

AUTORIDAD

CONCEPTO:
Autoridad es el derecho formal de un
directivo a tomar decisiones, dar rdenes y
esperar que stas se cumplan.

 Autoridad y poder constituyen medios de

influencia.
La Autoridad se define como una potestad o
facultad para realizar algo. Tambin es el
poder que tiene una persona sobre otra que
le est subordinada.
La autoridad es el poder legal y socialmente
aceptado. En los tres niveles de la empresa,
la funcin administrativa de direccin se
halla distribuida as.
Autoridad es una forma de poder.
Concretamente la autoridad formal es el
poder legtimo. sin embargo, con frecuencia
el termino se usa en el sentido ms amplio
se habla de otros tipos de poder.

La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del

rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin.

Veamos CUATRO REQUISITOS para que la

autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los subordinados debern ser capaces
de entender la comunicacin.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy
claro que lo que se le pide, no es inconsistente
con los propsitos generales de la organizacin.
Tercero: El subordinado tiene que tener claro que
lo que se le pide es compatible con sus principios
ticos y morales.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la
capacidad profesional, fsica y mental para
cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una
demanda fuera del contexto profesional, fsico o
mental del subordinado, no podr ser cumplida y
por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.

BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL: DOS POSICIONES

POSICIN
CLSICA

POSICION DE LA
ACEPTACION

Tipos de Autoridad
Autoridad de Lnea:
Relacin de autoridad
superior
subordinado.
Autoridad de Personal:
Autoridad delegada
progresivamente en
terceros.
Autoridad Funcional:
Muy limitada, su uso
rompe la denominada
"cadena de mando.

Autoridad Funcional y relaciones de lnea punteada

EMPOWERMENT
Delegacin de autoridad
que parte de la idea de
otorgar a las personas el
poder, la libertad y la
informacin que necesitan
para poder tomar
decisiones y participar
activamente en la
organizacin (Chiavenato).

Bases del EMPOWERMENT

Poder
Poder
Empowerment

Desarrollo
Desarrollo

Motivacin
Motivacin

Liderazgo
Liderazgo

Autoridad de Lnea y de Staff

Relacin: Autoridad Poder

Delegacin
La delegacin es asignar
autoridad a una o ms
personas para llevar a cabo
actividades especficas. Si
no existiese la delegacin,
una sola persona tendra
que hacer todo.

Proceso de Delegacin
Asignacin de
deberes
Delegacin de
autoridad
Asignacin de
responsabilidad
Creacin de
confianza

Factores que influyen en la Delegacin

Cunta autoridad se debe delegar?
Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el
menor nmero de deberes?

Tamao de la Empresa
Nivel de importancia de
las decisiones
Complejidad de la tarea
Cultura Organizacional
Cualidades de los
empleados o
subordinados

Ventajas de Delegar
Ms oportunidades tendr
de aspirar y aceptar una
mayor responsabilidad
entre los gerentes mas
altos.
Mejora la confianza en uno
mismo y la disposicin de
tomar iniciativas.
Conduce a las mejores
decisiones.
La delegacin eficaz
tambin acelera la toma
de decisiones.

Lineamientos para una Delegacin Eficaz

La voluntad del gerente
de
conceder
a
los
empleados la libertad para
realizar
las
tareas
delegadas.
La comunicacin abierta
entre los gerentes y los
empleados.
La capacidad del gerente
para
analizar
ciertos
factores, por ejemplo, las
metas de la organizacin,
los requisitos de la tarea y
las capacidades de los
empleados.

Tareas para una Delegacin Efectiva

Decidir que tareas se pueden
delegar.
Decidir a quin se le asignara la
tarea
Proporcionar recursos
suficientes para realizar una
tarea delegada
Delegar la asignacin.
Estar preparado para intervenir,
en caso sea necesario
Establecer un sistema de
retroalimentacin

LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en y
apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento
de objetivos.
Influencia/apoyo
LIDERAZGO

Esfuerzo voluntario
Cumplimiento de
metas

Los administradores no siempre son lderes. Ellos tambin

planean actividades, organizan estructuras y controlan
recursos, pero ocupando un puesto formal.
Los administradores obtienen resultados dirigiendo las
actividades de los dems, mientras que los lderes crean
una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y
exceder sus capacidades normales.

TEORIAS DE LOS
RASGOS

Distinguen a los lderes de quienes no lo

son analizando sus cualidades y
caractersticas personales.
Alto nivel de impulso personal
Deseo de dirigir
Integridad personal
Seguridad en uno mismo

Principales Limitaciones:
- No hay rasgos universales que pronostiquen el
liderazgo en todas las situaciones
- Los rasgos pueden predecir la aparicin del
liderazgo, pero no pueden distinguir entre lderes
eficaces e ineficientes

TEORIAS CONDUCTUALES
Estudian el comportamiento de los lderes, preguntndose si
hay algo especial en la forma en que se comportan los lderes
eficaces, ms all de sus rasgos.
Principal Limitacin:
No consideran los factores situacionales que influyen en el triunfo o el
fracaso del lder.

Teoras
Conductuales

Estudios de la
Estatal de Ohio

Datan de

Estudios de la
Universidad de
Michigan

La rejilla
Gerencial

Estudios de
Escandinavia
Fines de los 40 y
ppios de los 60

Fines de la dcada de 1940

Referentes

Grupo de
Investigadores de la
Universidad

Grupo de
Investigadores de la
Universidad

Blake y Mouton

Investigadores de
Suecia y Finlandia

Enfoque

Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
- Iniciacin de
estructura
- Consideracin

Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
- Orientacin a los
empleados
- Orientacin a las
tareas

Matriz de 9 x 9 que
considera dos estilos:
- Inters por las
personas
- Inters por la
produccin

Ante los cambios del

mundo, los lderes
eficaces deberan
exhibir un
comportamiento
orientado al
desarrollo

TEORIAS DE LA
CONTINGENCIA

Modelos que postulan que el estilo de

liderazgo ms apropiado depende de un
anlisis de la naturaleza de la situacin que
enfrenta
el lder.
Teora
Teora del
Modelo de
Teora de la
Modelo de
Contingencia
de Fiedler

situacional de
Hersey y
Blanchard

CMP: Cuestionario
del compaero
menos preferido.
Se identifican 3
situaciones de
contingencia que
definen los factores
situacionales que
determinan la
eficacia del
liderazgo:
-Relacin entre el
lder y los
miembros
- Estructura de la
tarea
- Posicin de poder

Teora que se
enfoca en los
seguidores. Para
que el liderazgo
sea eficaz, hay que
escoger el estilo
correcto, el cual
segn los autores,
depende de la
madurez de los
seguidores.
Compara la
relacin entre el
lder y sus
seguidores a la de
un padre y su hijo.

intercambio de
lder y
miembros

Seala que por las

presiones del
tiempo, el lder
establece
relaciones
especiales con
ciertos miembros
del grupo, que
forman su camarilla
y son objeto de
especial atencin.
Los dems estn
en la periferia.

trayectoria a la
meta

participacin
del lder

Desarrollada por
Robert House.
Postula que el
trabajo del lder
consiste en ayudar
a sus seguidores a
cumplir sus
objetivos y darles la
direccin y el
apoyo que
necesitan para
asegurarse que sus
metas sean
compatibles con las
de la organizacin.

Vctor Vroom y
Phillip Yetton
postularon este
modelo, que
relaciona el
comportamiento
del lder y la
participacin en la
toma de
decisiones. La
conducta del lder
debe ajustarse
para reflejar las
estructuras de las
tareas de
actividades
rutinarias y no
rutinarias.

Mitos y realidad
Teora del Gran Hombre
Condiciones de lder innatas;
Ser iluminado;
Lder se nace, no se hace
Lder: poderes conferidos por Dios o por
Herencia.
Determinismo Histrico
Teora de los Rasgos
Lder es aquel que rene ciertos rasgos fsicos
o intelectuales;
Rasgos que favorecen el liderazgo:
competitividad, inteligencia, agresividad;
tambin ojos, altura...

Teora Situacional
La situacin crea y modela al lder
Distintas situaciones crean distintas
necesidades, por lo que se requieren distintos
lderes;
El lder puede adaptar sus pautas de
liderazgo para acomodarlas a las
necesidades
Teora Compuesta
Concepto de GRUPO: No hay lder sin grupo;
La aceptacin del lder depende de los
individuos del grupo y de lo que stos
consideran necesario.-

LIDERAZGO
Aquel que por sus cualidades naturales,
por algunas caractersticas que lo
identifique al grupo; surge del grupo ante
determinadas situaciones y lo lleva a
cumplir con sus objetivos compartidos.
Cualidades naturales: no es innato,
pero algo tiene que tener para ser lder.
Caractersticas que lo identifique: tiene
que representar al grupo en alguna
medida.
Liderazgo: poder conferido por el grupo
=/= Autoridad: poder conferido por la
estructura.

Modelos de Liderazgo
Liderazgo POSITIVO o NEGATIVO

Matrz BLAKE y MOUNTON (Rejilla Gerencial)

MODELO de CONTINGENCIAS
ESTILOS DE LIDERAZGO:
Estilo de
Poder
L

Autoritario

Permisiv
o

Participativ
o

Estilos de Liderazgo
AUTORITARIO o AUTOCRTICO:
AUTOCRTICO
Eficiente;
Toma todas las decisiones;
No permite la participacin/discusin;
No ejerce la delegacin (empowerment);
Dueo de informacin: Base de Poder;
Administra premios y castigos
Fija los objetivos

PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO
Abre la participacin, pero es l quien toma
todas las decisiones;
Fija los objetivos;
Ms tolerante que el lder autoritario;
Busca convivencia tranquila en el grupo
Crea competencia interna.
PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE
Totalmente pasivo;
No se compromete en nada;
No formula objetivos ni toma decisiones;
Otorga plena libertad;
Actividades sin control.

DEMOCRTICO o PARTICIPATIVO
Estimula la participacin plena;
CONSENSO: decisiones, fijacin de
objetivos,
coordinacin de actividades
El centro focal pasa del lder al grupo.
AUTORITARIO PATERNALISTA

PERMISIVO

DEMOCRTICO

PROCESO
DECISORIO

Lder

Lder

No se toman
decisiones

Consenso

FIJACIN DE
OBJETIVOS

Lder

Lder

No se formulan

Consenso

PARTICIPACIN

No existe

Imitada

Plena libertad.
Anarqua.

Base de la
eficacia.

GRUPO

No crece,
angustia o
agresividad

Alta
Desprecio
Crece,
sobreproteccin, hacia el lder,
compromiso para
competencia, no
desorden,
las actividades.
crece.
desintegracin.