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Cincia da Administrao
Desenvolvimento histrico da
administrao
Notas mais antigas sobre evoluo no campo da
administrao datam duas fases:
Teocrtica
Emprico-prtica
Desenvolvimento histrico da
administrao
Teocrtica O mando era de origem divina.
A acomodao do homem vida em sociedade
ocorreu pela fora. Nesta poca nenhum
conhecimento concreto temos do incio da
civilizao, pois nada ficou escrito.
Desenvolvimento histrico da
administrao
Desenvolvimento histrico da
administrao
Hamurabi, sua legislao exerceu influncia durante 15
sculos no Oriente Mdio:
preconizava a fixao do salrio profissional
frias
tabelamento dos preos seguro-sade para os
trabalhadores mesopotmicos
contrato de emprego - responsabilidade do empregador e
empregado
regulamentao do montante de salrios
organizao da aprendizagem
fixao do preo dos navios
instaurao de poltica humanitria
imposio a todo patro para pagar 3 dias de
frias a seus assalariados por ms.
Regulamentao do salrio profissional mdicos e arquitetos
para escravos - assegurados emprstimo sem
juros
Hamurabi
Desenvolvimento histrico da
administrao
Emprico-prtica
Fase de experimentao - s repetiam o que dava certo
e eliminavam os insucessos. - maior parte dos
administradores desta poca eram religiosos.
450 a .C - lei das 12 Tbuas - instituda pelos romanos
=> normas para as relaes entre patrcios, plebeus e
escravos envolvidos no processo produtivo.
Desenvolvimento histrico da
administrao
J na idade mdia as coorporaes de ofcio eram
estruturadas em trs categorias profissionais - mestre,
companheiro e aprendiz - eventos que mararam esta
fase:
organizao do estado Ingls;
Revoluo Francesa - 1789
Desenvolvimento histrico da
administrao
Com a aprovao da Declarao dos direitos do Homem
- ocorreu a democratizao das oportunidades de
emprego - tanto para o setor pblico, como privado.
Trabalho Sistematizado
PLANEJAMENTO
CONTROLE
ORGANIZAO
DIREO
PLANEJAMENTO
CONTROLE
ORGANIZAO
DIREO
Filosofia
Busca da sabedoria, conceito que aponta
para um saber mais profundo e abrangente
do homem e da natureza
Filosofia
Processo cuja essncia o desejo e a
necessidade que todos temos de
compreender o mundo, a ns mesmos e aos
outros, caractersticas de todo ser humano.
Origem e significado
philos = amigo
FILOSOFIA
Sophia = sabedoria
Origem grega
Filosofia a busca da sabedoria
a capacidade de aplicar
conhecimentos, coerentes e
oportunamente, s situaes
vivenciadas no dia a dia
Todos e cada um de ns descobrimos existindo no mundo uma existncia que agir, sentir e pensar, e que transcorre
normalmente at que algo interrompe o seu curso.
Nesse momento, ns nos detemos, examinamos e procuramos
descobrir o que esse algo.
Esse algo desconhecido, sentido como necessidade e,
consequentemente, problema, origina a atitude filosfica.
radicalidade:
a reflexo deve ser profunda, deve procurar razes da
questo.
rigor:
deve ser sistemtica,seguir determinados mtodos.
globalidade:
no deve ser isolada do contexto mas, sim, abranger
uma perspectiva e conjunto.
As
O processo de definio
da filosofia de um servio
Definir objetivos
Operacionalizao
Avaliao
Aperfeioamento
O processo de definio da
filosofia de um servio
Deve:
envolver todos os colaboradores
da equipe
transmitir mais que palavras ter um significado real
ser um trabalho contnuo
ser resultado de um consenso
O processo de definio da
filosofia de um servio
Ser - caractersticas
individuais;
comunidade
O processo de definio da
filosofia de um servio
Ser - indivduo
Ser biopsicossocial em
constante interao com
as mudanas
ambientais;
O processo de definio da
filosofia de um servio
O conhecer
Compreendido como
todas as condies,
circunstnciascomunidade
e
influncias que cercam
e afetam o
desenvolvimento e o
sade
comportamento de
pessoas e grupos;
homem
O processo de definio da
filosofia de um servio
Definindo sade no
como um estado e sim
como termo e valor.
comunidade
O conhecer
Dessa maneira
dinmica e precisa ser
definida
individualmente.
sade um
padro varivel e em
constante modificao.
homem
O processo de definio da
filosofia de um servio
A linguagem
comunidade
Variam de acordo
com a
cultura
sade
homem
Questes:
Como deve ser o processo da definio da
filosofia de um servio de Radiologia?
Como as convices descritas em uma filosofia
podem ser colocadas em prtica?
Cite 4 exemplos de filosofia em servio de
Radiologia.
Misso
Caractersticas do Conceito de
Misso
Traduz a filosofia da organizao
Envolve crenas e valores
Prope metas a serem alcanadas
Deve ser redimensionada ao longo
do tempo
TEORIA
As prticas profissionais podem ser
explicadas segundo diferentes
enfoques ...
Economistas, socilogos, psiclogos entre
outros tem estudado o comportamento
do homem no trabalho, os fatores que
interferem nesse comportamento e os
resultados desse trabalho.
TEORIA
O profissional deve conhecer vrias
cincias para que durante sua prtica
vivnciada ele possa escolher qual
melhor estratgia de trabalho se aplica
naquela realidade.
TEORIA
DEFINIO:
um conjunto logicamente
ordenado, de proposies
hipotticas, conceitos e definies,
que visa explicar uma ou mais
classes de eventos naturais
TEORIA
um sistema ou estrutura
conceitual (ato ou efeito de gerar
idias) criado para algum
propsito ou objetivo.
TEORIA
um conjunto de leis particulares mais
ou menos certas, ligadas por uma
explicao comum,
que toma o nome de
sistema ou teoria
TEORIA
Ao longo dos anos o pensamento
cientfico, segundo as vises
idealistas ou a histria,
influenciou o comportamento
administrativo nos nveis
individual e social...
TEORIA
A influncia dos Filsofos Scrates (470-399 a.C)- a administrao deve ser
vista como uma habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
Plato - discpulo de Scrates escreve a obra A
Repblica - aonde expe seu ponto de vista sobre
a forma de governo e a administrao dos
negcios pblico.
TEORIA
A influncia dos Filsofos Aritteles 384-322 a.C. - grego - discpulo de Plato,
aponta trs formas de administrao pblica: Aps
estudo da organizao do Estado
- monarquia ou governo de um s;
- aristocracia ou governo de uma elite;
- democracia governo do povo.
TEORIA
A influncia dos Filsofos Francis Bacon - 1561-1626 - filsofo ingls
fundador da Lgica Moderna:
- princpio da prevalncia do principal sobre o
acessrio.
A influncia dos Filsofos Ren Descartes - 1596-1650 - filsofo francs fundador da Filosofia Moderna:
- escreveu o livro - O Discurso do Mtodo PRECEITOS DO MTODO CARTESIANO
princpio da evidncia ou dvida sistemtica:
no aceitar nada como verdadeiro enquanto no souber com evidncia o que de fato verdadeiro Evidncia Cientfica;
princpio da anlise de decomposio:
dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quanto possvel;
princpio da sntese ou da composio:
conduzir o raciocnio ordenadamente, partindo do mais fcil e simples para o mais difcil;
princpio da enumerao ou da verificao:
fazer em tudo verificaes e revises at que se fique seguro de nada ter sido omitido ou esquecido.
TEORIA
A influncia dos Filsofos Aritteles
Francis Bacon
Ren Descates
Determinaram
o princpio da
diviso de trabalho,
da ordem e
da hierarquia
TEORIA
A influncia da Igreja Catlica Hierarquia da autoridade
Organizao no tempo
Influncia da estrutura de poder
centralizado numa s pessoa - PAPA
Serviu de modelo para diversas organizaes.
TEORIA
A influncia da Organizao Militar O princpio da unidade de comando - um s chefe - fundamental para funo de
direo;
Hierarquia da autoridade - nveis de comando (incio na poca medieval) organizao linear;
Autoridade delegada - a nveis mais baixos;
unidade de direo - por meio do qual todo subordinado deve saber o que se
espera dele e aquilo que ele deve fazer;
Disciplina;
O estado maior - staff - assessoria
Planejamento e o controle centralizado e as operaes descentralizadas
TEORIA
A influncia dos Economistas Adam Smith - 1723-1790 - criador da Escola Clssica da
Economia enfatiza o princpio da especializao e a
necessidade de se racionalizar a produo em seu livro A Riqueza das Naes - foi precursor
TEORIA
A influncia dos Economistas - segunda metade do sculo XIX - 1850
liberalismo econmico - perde sua influncia (teoria a favor da livre iniciativa e
contra a interveno do Estado na economia);
inicia-se o capitalismo, que baseado no lucro e na propriedade privada dos
bens de produo;
produo em larga escala;
racionalizao do trabalho;
O socialismo e o sindicalismo passam a ser os novos focos de influncia encaminhando o capitalismo para o aperfeioamento de todos setores de produo e
de remunerao justa.
Inicia-se a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.
TEORIA
A influncia da Revoluo Industrial
Duas fases
1780 - 1860 - revoluo do carvo e ferro
1860 - 1914 - revoluo do ao e eletricidade
mecanizao da industria e agricultura - surgimento da mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear
mecnico e do descaroador de algodo;
desenvolvimento de transportes e da comunicao - acelerado com a navegao a vapor, a
locomotiva e a construo de estradas de ferro - surge o telgrafo eltrico - Morse 1835 e o telefone Graham Bell - 1876
mudanas no sistema social e econmico - controle capitalista sobre a maior parte das atividades
econmicas;
surge o proletariado - classe trabalhadora
governo ingls cria a primeira legislao trabalhista -1802;
TEORIA
A influncia da Revoluo Industrial
Nascem as organizaes e a Empresa Moderna - resultantes de
inmeros fatores e problemas :
ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
o grau de avano tecnolgico, com as novas formas de energia
e conseqente ampliao dos mercados;
a substituio do tipo artesanal pelo tipo industrial de
produo.
Lderes do movimento da
administrao cientfica:
- Frederick Taylor - estudioso e
pesquisador
- Henry Ford - empresario industrial
- Henry Fayol - executivo
- Max Weber - cientista
Administrao
Cientfica
Taylor
Pai da Administrao
Cientfica
um clssico da administrao
Conclui que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da empresa.
Seu estudo permitiu:
que um homem realizasse o trabalho de 4
e a reduo do custo de manipulao dos materiais.
Surge o conceito
homem econmico
Homo Economicus
segundo o qual o homem motivado pela
remunerao material
quanto maior a remunerao, maior
a produo
Teoria
Clssica
Define
Ford
Organizao do
processo produtivo
Taylor
eficincia do
trabalho operacional
Burocracia
Sistema de procedimentos administrativos.Houaiss
Autoridade
carismtica
Autoridade
legal-racional
baseia-se nas
baseia-se em normas
qualidades pessoais de
um lder
depende de os
seguidores admirarem
as qualidades do lder
impessoais e racionais
cria figuras de
autoridade
cria direitos e
obrigaes
Ford
linha de
montagem
especializao do
trabalhador
fixao do
trabalhador no
posto de trabalho
produto em
processo de
montagem passa
pelo trabalhador
Fayol
processo de
administrao
administrao da
empresa distinta
das operaes de
produo
administrao o
processo de
planejar, organizar,
comandar,
coordenar e
controlar
Weber -teoria
da burocracia
autoridade tem a
contrapartida da
obedincia
autoridade
baseia-se nas
tradies, no
carisma e em
normas racionais
e impessoais
autoridade
burocrtica a
base da
organizao
moderna
Abordagem
Humanstica
Abordagem humanstica
1800 - 1928 - Abordagem Humanstica
1930-EUA devido caractersticas democrticas
Na Europa somente aps segunda guerra
mundial (1939-1945)
Movimento de reao e oposio Teoria
Clssica
Surge da necessidade de corrigir a forte
tendncia desumanizao do trabalho
Abordagem Humanstica
Mary Follet - cientista social - pioneira n a
introduo da psicologia no comercio, indstria
e governo.
Estudava - criatividade
motivao
cooperao
ENFOQUE COMPORTAMENTAL
Elton Mayo - 1924 - australiano
radicado nos Estados Unidos,
pesquisador - e professor da
Universidade de Harvard
Apresenta seus estudos que lanaram
bases de uma nova filosofia de
administrao:
A FILOSOFIA DAS
RELAES HUMANAS
Abordagem Humanstica
A abordagem Humanstica sustentada pela
Teoria das Relaes Humanas
- EUA 1930
devido desenvolvimento da Psicologia voltada
para aes de trabalho
anlise do trabalho
adaptao do trabalhador ao trabalho
adaptao do trabalho ao trabalhador
Abordagem Humanstica
Mayo - em seus estudos mostraram que o fator
psicolgico - relacionamento do indivduo com seu
superior imediato - interferia na produo dos
trabalhadores de forma mais acentuada do quer o fator
fisiolgico - recursos fsicos do ambiente.
Hawthorne- Chicago- companhia eltrica - 1927-1932
Estudo sobre a relao entre ambiente fsico e desempenho
Concluiu que o nvel de produo no era determinado pela
condio fsica do trabalhador, mas principalmente pela
integrao do indivduo no grupo social.
Descoberta da organizao informal
Abordagem Humanstica
MAYO - Principais pontos de vista aps as 4 fases de
Hawtorne:
o nvel de produo resultante da integrao social - o
nvel de produo mais influenciado pela capacidade social
do trabalhador do que por sua capacidade fsica. => portanto
quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir.
comportamento social dos empregados se apia totalmente
no grupo - o operrio no age isoladamente, mas sim como
membro de um grupo =. organizao informal.
as recompensas e as sanes(aprovaes) sociais so
importantes - a aceitao do grupo tem efeito bem maior
sobre operrio do que as da prpria empresa.
Abordagem Humanstica
os grupos informais so diversos - estes grupos
definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas e punies, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenas.
as relaes humanas so intensas e constantes - deve
proporcionar um novo local de : compreenso e segurana
emocional.
a importncia do contedo do cargo afeta a moral do
trabalhador - o contedo e a natureza do trabalho tm
enorme influncia sobre a moral do colaborador;
trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e
maantes, afetando de forma negativa o trabalhador e
reduzindo sua eficincia.
Deve-se dar nfase aos aspectos emocionais.
motivao
liderana
comunicao
organizao informal
dinmica de grupo
Abordagem Humanstica
Motivao
o resultado da interao da
pessoa com o meio ambiente.
Kurt Lewin(filsosfo - Prssia)
Abordagem Humanstica
-
Motivao
constatao da existncia de
necessidades:
fisiolgicas;
psicolgicas;
auto-realizao.
Abordagem Humanstica
- necessidades
fisiolgicas -
sobrevivncia do homem
inatas
instintivas
Abordagem Humanstica
- necessidades
psicolgicas -
aprendidas e adquiridas no
decorrer da vida:
segurana ntima, participao,
autoconfiana e afeio.
raramente satisfeitas
Abordagem Humanstica
- necessidades
autorealizao -
produtos da educao e da
cultura - sntese de todas as
outras necessidades
Abordagem Humanstica
Quando as necessidades humanas so supridas
forma o chamado Ciclo Motivacional
Equilbrio
Satisfao
Estmulo
Necessidade
Comportamento
Tenso
Abordagem Humanstica
Quando as necessidades humanas no so supridas
ocorre a frustrao => BARREIRA
Equilbrio
BARREIRA
Estmulo
Necessidade
Comportamento
Tenso
Abordagem Humanstica
LIDERANA
Pela capacidade do lider em conseguir
influenciar a competncia e motivao dos
funcionrios, independente das normas da
empresa .
(organiza reunies, estrutura comportamentos
e qualidades)
Abordagem Humanstica
Estilos de liderana:
autoritrio
democrtico
liberal
Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - autoritrio:
fixa as diretrizes, sem participao do grupo;
determina as providncias e as tcnicas para a
execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que
se tornam necessrias e de modo imprevisvel pelo
grupo;
determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual seu companheiro de trabalho;
dominador e pessoal nos elogios e nas crticas
Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - democrtico:
diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo,
estimulados e assistidos pelo lder;
o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder
quando necessrio;
tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo, e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de
trabalho;
lder procura ser um membro normal do grupo, em
esprito, sem se encarregar muito de tarefas
lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas
elogios.
Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - liberal:
liberdade completa para as decises
individuais - mnima participao do lder;
grupais
ou
Abordagem Humanstica
Comunicao
Abordagem Humanstica
Se queremos ou precisamos mudar hbitos,
posturas, ou at mesmo orientar outras
pessoas sobre algo, necessrio estabelecer
um vnculo de confiana, com base em um
comportamento emptico: olhar direto,
inclinao do trax para frente, meneios
positivos de cabea... Alm de palavras
corretas.
Comunicao
Comunicao
Definio: processo de emisso, transmisso de
mensagens por meio de mtodos e/ou sistemas
convencionais. ( Aurlio)
Comunicao
Comunicao
Deformaes da fala:
Orgnicas
fendas palatinas
problemas auditivos
leses cerebrais
Funcionais
Componentes da comunicao
QUEM
(emissor/
MENSAGEM
receptor)
(algo a transmitir)
emissor
CANAL
(de alguma maneira)
RESPOSTA
(gerando um efeito)
PARA QUEM
(receptor/
Comunicao
Comunicao
Sem clareza
Desentendimento
Barreiras de comunicao:
Falta de capacidade de concentrao;
Pressuposio de entendimento;
Ausncia e significao comum;
Influncia de mecanismos inconscientes;
Limitao do emissor/receptor
TIPOS DE COMUNICAO
VERBAL - falada e escrita
NO- VERBAL - paralinguagem
proxmica
cinsica
tacnica
caractersticas fsicas
fatores do meio ambiente
TIPOS DE COMUNICAO
COMUNICAO VERBAL Dicas para ser convincente verbalmente:
seja especfico;
oua com ateno e pea opinio;
no camufle opinies ;
seja informal;
elogie com sinceridade e objetividade;
reflita sobre as crticas recebidas.
TIPOS DE COMUNICAO
Um indivduo sem informao no pode
assumir responsabilidades; um indivduo que
recebeu informaes no pode deixar de
assumir responsabilidades
Carlson
TIPOS DE COMUNICAO
COMUNICAO NO- VERBAL 7% dos pensamentos (das intenes) so
TIPOS DE COMUNICAO
paralinguagem - qualquer som produzido pelo aparelho
fonador, usado no processo comunicativo, que no faa
parte do sistema sonoro das lngua usada.
Proxmica -espao pessoal e territorial :
# pessoal - o quanto nosso corpo aguenta a proximidade
de algum;
# territorial - segurana, privacidade, autonomia e
identidade pessoal.
TIPOS DE COMUNICAO
Proxmica - territorial :
# distncia ntima - do toque a 45 centmetros;
# distncia pessoal - de 45 a 125 centmetros;
# distncia social - de 125 a 360 centmetros;
# distncia pblica - acima de 360 centmetros.
TIPOS DE COMUNICAO
Cinsica - movimento do corpo;
tacnica - o contato fsico em si no um acontecimento emocional,
mas seus elementos sensoriais provocam alteraes neurais,
glandulares, musculares e mentais, as quais chamamos emoo.
Porto Rico: 180contatos/h
Paris: 110 /h
Nmero de
Flridas: 02/ h
contatos/ hora
Londres: nenhuma
em
um caf
Abordagem Humanstica
Organizao Informal
conjunto de interaes e
relacionamentos que se
estabelecem entre os vrios
elementos humanos que trabalham
em uma empresa.
Abordagem Humanstica
- para conhecermos a formao da organizao
informal necessrio observar a influncia dos
seguintes aspectos:
1. Fatores ambientais 2. Fatores grupais 3. Fatores individuais -
ENFOQUE COMPORTAMENTAL
1. Fatores ambientais - natureza da tarefa, tecnologia
utilizada, sistema de recompensas - participao de
lucros , polticas existentes , estrutura organizacional;
2. Fatores grupais - tamanho do grupo, sua estrutura;
3. Fatores individuais - capacidade dos componentes,
motivaes, as caractersticas individuais.
Abordagem Humanstica
Dinmica de Grupo
Abordagem Humanstica
- dcada de 30 - Kurt Lewin, psiclogo, liderou
pesquisas a respeito da influncia do grupo sobre
o comportamento individual e a necessidade de
motivao, e a partir de seu trabalho
desenvolveram-se os conceitos e as tcnicas da
chamada dinmica de grupo.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Behaviorismo = palavra
de origem inglesa
se refere ao estudo do
comportamento :
behavior
ENFOQUE COMPORTAMENTAL
O Enfoque comportamental envolve 2 grandes ramos:
COMPORTAMENTO E
DIFERENAS INDIVIDUAIS
Percepo
Personalidade
Competncia
conhecimento
aptides e habilidades
Atitude, interesse e
valores
Estilos de liderana,
motivao
COMPORTAMENTO COLETIVO
E PROCESSOS PESSOAIS
cultura organizacional
clima organizacional
grupos informais
processo de comunicao
processo de liderana
processo de motivao
TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Teve sua origem a partir de um grupo
dissidente que recusava a concepo
de que a satisfao do trabalhador,
gerava de forma nica a eficincia do
trabalho.
Esta teoria surge como oposio ao
mentalismo e ao introspeccionismo.
ENFOQUE COMPORTAMENTAL
O homem
econmico da
Teoria Cientfica
passou a ser
determinado
homem social
TEORIA COMPORTAMENTAL
Abraham Maslow (19081970) considerou as necessidades humanas
bsicas de forma hierrquica, sendo as
necessidades fisiolgicas e
as de segurana
consideradas
as
mais
importantes
e
denominadas primrias.
Em ordem decrescente de importncia viriam as
necessidades sociais, de estima e de autorealizao - denominadas secundrias.
Segundo ele, uma necessidade humana s
estaria
presente
quando
a
necessidade
imediatamente anterior tivesse sido atendida.
Apesar de bastante criticada esta teoria
forneceu subsdios para a fundamentao da
teoria comportamentalista.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Abraham
1970)
Maslow
(1908-
Nec. auto-realizao
Nec. estima
Nec. sociais
Nec. segurana
Nec. fisiolgicas
TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Esta teoria deu nfase homem
administrativo visando maneira
satisfatria na realizao do trabalho, e
no melhor maneira, que era a
caracterstica do chamado homem
moderno.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental - Behaviorismo
Defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, procurando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativa.
Tendo sido bastante influenciado por estudos
comportamentais em outros campos da cincia,
procurou adaptar tais estudos para a administrao,
fornecendo assim uma viso geral do que motiva as
pessoas a se comportarem de determinada forma.
Revela suas crenas na realidade empresarial da
dcada de 50. Suas propostas ajudaram no
pensamento administrativo, servindo de base para
novas abordagens.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos Organizacionais
Behaviorismo
Processo decisrio
Liderana
Autoridade e consentimento
Homem administrativo
Conflitos de objetivos
do
TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Behaviorismo
Organizacionais
do
TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Organizacionais
Behaviorismo
do
TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Organizacionais
Behaviorismo
do
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor - 1960 insatisfeito com a
inadequao do modelo humanstico realidade
empresarial ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
centrou seus estudos na relao entre o sucesso
empresarial e sua capacidade de prever e
controlar o comportamento humano. Chegou ao
conceito de que as estratgias de liderana so
influenciadas pelas crenas do lder.
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor
a essncia do seu trabalho a
criao de condies tais que
permitam aos membros da
organizao alcanarem melhor
seus prprios objetivos dirigindo
os seus esforos para o sucesso
da empresa
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor Foi o que mais contribuiu para reflexo da prtica da
administrao de pessoal, concebeu os estilos dos
administradores segundo dois pressupostos a respeito do
comportamento humano.
O princpio fundamental derivado da Teoria Y,
concebia um estilo de chefia aberta, dinmica,
inovadora e democrtica.
J o princpio da Teoria X a direo e controle atravs
da autoridade, representou o estilo administrativo
proposto pela Teoria Cientfica e Taylor, pela Teoria
Clssica de Fayol e pela Burocracia de Weber.
Teorias X e Y de McGregor
Teoria X
O homem apresentado como um ser carente,
que limita-se a fazer o necessrio para subsistir,
no importando-se com a realizao pessoal.
Por isso, a motivao quase irrelevante,
fazendo-se necessrio o uso da autoridade para
garantir a direo e controle dos funcionrios.
Teoria Y
A integrao a base desta teoria, pois ela (a
integrao) que assegura e valida a autoridade.
Sugere autocontrole quando as necessidades
empresa-funcionrios so reconhecidas. Sabe-se
porm, da dificuldade de integrar os interesses
pessoais e organizacionais
Teorias X e Y de McGregor
ENFOQUE COMPORTAMENTAL
- em 90 - aparece a teoria da
INTELIGNCIA EMOCIONAL a capacidade de criar motivaes para si prprio
e de persistir num objetivo apesar dos percalos; de
controlar impulsos e saber aguardar pela satisfao
de seus desejos; de se manter em bom estado e
esprito e de impedir que a ansiedade interfira na
capacidade de raciocinar; de ser emptico e
autoconfiante.
Empatia - identidade de uma pessoa com o modo de
ser de outra. Houaiss
ENFOQUE SISTMICO
Ludwig Von Bertalanffy - bilogo
alemo,1960
descreve a
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Parte da idia de que os elementos
interagem e influenciam-se para
realizar objetivos.
O Homem Funcional
ENFOQUE SISTMICO
Ludwig Von Bertalanffy -
ENFOQUE SISTMICO
Pressupostos da Teoria geral de Sistemas
existe uma ntida tendncia para a integrao nas
vrias cincias naturais e sociais;
pode ser uma maneira mais abrangente de
estudar os campos no fsicos do conhecimento
cientfico, especialmente as cincias envolvidas.
Isto pode nos levar a uma integrao muito
necessria na educao cientfica.
ENFOQUE SISTMICO
Bertalanffy - coloca que em quando
estabelecidos objetivos ocorre uma
negociao entre as partes do sistema
envolvidos - reao global - devido ao
estmulo;
Por caracterstica da entropia (medida de
energia gasta para execuo de uma tarefa) o
sistema tende ao desgaste
In-put -entrada
out-put -sada
ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy Abertos Intercambiam matria e energia com o meio
ambiente, restaurando assim perda de
energia e posterior equilbrio.
Parametros que caracterizam este sistema
so:
entrada ou insumo (recurso)
transformao ou processamento
sada ou resultado
retroalimentao ou informao
ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy entrada ou insumo (recurso) -fora de
partida dos sistemas
sada ou resultado - so os resultados dos
processos
transformao ou processamento - o
tratamento da entrada que, aps
transformada, resulta nos produtos
retroao - a comparao dos resultados
com os critrios pr-estabelecidos
ambiente - o meio que envolve o sistema
ENFOQUE SISTMICO
Abertos Sistema de Sade - sistema nico com partes
interrelacionadas. Organizaes so aceitas
como subsistemas do sistema maior.
Intercambiam matria e energia.
competem com outros sistemas;
empresa interagindo com o meio
ambiente concorrentes, fornecedores e
clientes;
empresa informada e com capacidade de
adaptao a inovaes.
ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy Fechados No trocam com o meio ambiente e no
recebem dele nenhuma influncia.
- empresa esttica e criada com estrutura,
critrios, mtodos e objetivos claramente
definidos e que no se transformam.
ENFOQUE SISTMICO
Dentro deste enfoque sistmico surge o
conceito de CIBERNTICA: Norbert
Wiener(1943e1947)
Conceito - a cincia da comunicao e do
controle, tornando os sistemas integrados e
coerentes.
Objetivo - relacionar diversas cincias por
meio de conhecimentos desenvolvidos pelas
demais.
ENFOQUE SISTMICO
COMPARADO COM OUTRAS TEORIAS
BERTALANFFY defendia que no apenas os
aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os
aspectos especficos tambm poderiam ser usados de
forma sinrgica pelas outras teorias.
Taylor preconizava a sistematizao da seleo
dos trabalhadores e das condies de trabalho.
Fayol via a administrao como a integrao de
vrias tarefas, integradas para a realizao de uma
meta em comum.
Mayo defendia a empresa como um sistema social,
composto por seres humanos.
ENFOQUE SISTMICO
As idias bsicas da Teoria de Sistemas
aplicadas administrao podem ser
explicadas a partir dos seguintes
aspectos:
Homem social Conflitos de papis
Incentivos mistos
Equilbrio integrado
Estado estvel
ENFOQUE SISTMICO
ENFOQUE SISTMICO
Conflitos de papis - As pessoas no agem em
funo do que realmente so e, sim dos papis que
representam.
Cada papel estabelece um tipo de comportamento,
transmite uma certa imagem, define o que uma
pessoa deve ou no fazer. De forma similar, ns
reagimos aos papis que as outras pessoas
assumem.
Expectativas frustradas quanto aos papis dos
outros podem gerar conflitos na organizao.
ENFOQUE SISTMICO
ENFOQUE SISTMICO
ENFOQUE SISTMICO
ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS ApO
Definio - formulada na teoria geral de
sistemas - tem como conceito que a empresa
uma organizao sistmica de caracterstica
intercomunicativa, e que atua dentro da
concepo de sistemas abertos de forma
interativa e proativa.
ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS
ApO
ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
ApO
Filosofia - tem a importncia de orientar o
desenvolvimento dos integrantes da estrutura da
empresa.
Elementos envolvidos na ApO:
estabelecimento conjunto de objetivos entre o
executor e o seu superior imediato;
estabelecimento de objetivos para cada posio;
interligao de objetivos;
implantao sistema de reviso e reciclagem;
avaliao e controle;
participao atuante de gerentes e chefias
operacionais;
apoio de staff.
ENFOQUE SISTMICO
Objetivos - so alvos que se pretende atingir.
Objetivos gerais - so alvos de carter genrico que
as empresas buscam alcanar num horizonte a longo
prazo - so intenes que se buscam e devem ser
comunicadas e explicitadas em todos os nveis da
organizao -so abrangentes e expressam os desejos
da empresa.
Competncia- conselhos diretivos.
Ex.:aumentar a participao no mercado de exames
diagnsticos por imagem a particulares.
Objetivos setoriais - decorrem dos objetivos gerais.
Competncia: nvel departamental
Ex.: aumentar a agenda para exames particulares
reduzindo os de convnio.
Meta - objetivo especfico, mensurvel em termo de
prazo.
ENFOQUE CONTINGNCIAL
Contingncia - definio: significa incerteza,
eventualidade, possibilidade de um fato acontecer ou
no.
Para teoria contingencial tudo relativo, nada
absoluto ou definitivo tanto nas organizaes como
na administrao.
Surgiu da tentativa de se encontrar um modelo de
estrutura organizacional eficaz na industria.
Nesta estrutura temos dois tipos de organizao:
mecanstica
orgnica
ENFOQUE CONTINGNCIAL
Mecanstica
estrutura burocrtica;
presena de especialistas;
decises em nveis superiores
hierarquia rgida;
controle simples.
Orgnica -
estrutura flexvel;
decises delegadas em nveis mais baixos;
amplitude de controle.
nfase na teoria das Relaes Humanas
ENFOQUE CONTINGNCIAL
Mecanstica -
Orgnica -
ENFOQUE CONTINGNCIAL
Ambiente:
ENFOQUE CONTINGNCIAL
Nveis organizacionais que esta teoria esto
situados para enfrentar desafios:
Institucional ou estratgico: o nvel mais alto da
empresa, composto por proprietrios,diretores,
acionistas ou alto executivos.
atuao - tomadas de deciso e estabelecimento de
diretrizes e de objetivos.
intermedirio: o nvel gerencial, colocado entre o
institucional e o operacional.
atuao - estabelece a articulao entre os dois.
Operacional: o nvel tcnico.
atuao - responsvel pela execuo diria e eficiente
das tarefas e operaes.
estabelece a articulao entre os dois.
ENFOQUE NA QUALIDADE
A expanso da indstria no incio do sculo XX e, a
inveno da produo em massa fizeram surgir outro
desenvolvimento extremamente importante na
construo do edifcio da moderna administrao :
Controle de qualidade
O controle de qualidade evoluiu para a
administrao da QUALIDADE TOTAL
(dcada
de 80 at primeira metade 90) depois de
alguns erros detectados so denominados
Programas de Qualidade
ENFOQUE NA QUALIDADE
Qualidade -aurlio
Dote - Dom- Virtude
disposio moral condio ou funo
Qualidade sinnimo de melhoria contnua,
conformidade com os requisitos e
adequao ao uso, observados critrios
como custos, controles internos e prazos,
dentre outros.
ENFOQUE NA QUALIDADE
A evoluo do controle de qualidade para a moderna
administrao de qualidade total uma histria que
apresenta 3 perodos:
Era da
inspeo
produtos so
verificados um
a um
cliente participa
da inspeo
inspeo encontra
defeitos, mas
no produz
qualidade
Era do controle
estatstico
produtos so
verificados por
amostagem
departamento especializado faz controle
de qualidade
enfase na localizao
de defeitos.
Willian Deming professor universitrio
americano
Era da
qualidade total
processo produtivo
controlado
toda empresa
responsvel
nfase na preveno
de defeitos
qualidade assegurada
sistema de administrao da qualidade
ENFOQUE NA QUALIDADE
-Autores e idias mais importantes da qualidade
total
FEIGENBAUM
total quality control
quem define qualidade
o cliente
qualidade um problema de
todos
para administrar a qualidade
necessrio um sistema
qualidade depende de
pessoas
preveno do problema
Controle De Qualidade
ISHIKAWA
todos os funcionrios
e reas da empresa
so responsveis pela
qualidade
mtodo de resoluo de
problemas de qualidade
crculo de qualidade
diagrama de
Ishikawa
QUALIDADE TOTAL
Willian Deming- 1950
- convidado para ir ao Japo para ministrar curso de estatstica
Ensina a um grupo de engenheiros que a melhoria da qualidade
o caminho da prosperidade, por meio de aumento da
produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e
da expanso do emprego.
matria
prima
recebimento
e teste de
materiais
inspeo
final
distribuio
clientes
QUALIDADE TOTAL
No anos 80 Deming reconhecido por seus compatriotas EUA 1982 - lana livro - Qualidade: a revoluo da administrao
- descreve 14 pontos ou princpios para qualidade - fica
conhecido como Mtodo Deming:
1. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o
produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se
competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a
administrao deve despertar para o desafio de assumir suas
responsabilidades e assumir liderana da mudana.
QUALIDADE TOTAL
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa Deve-se
eliminar a necessidade de inspeo em massa, construindo a
qualidade junto com o produto desde o comeo.
4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em
vez disso deve-se procurar minimizar o custo total. preciso
desenvolver um fornecedor nico para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na
confiana.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e
servio, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa
maneira, reduzir custos
QUALIDADE TOTAL
6. Instituir o treinamento no servio.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa.
9. Eliminar as barreira entre departamentos. Quem trabalha
nas reas de pesquisa, projeto, vendas e produo deve agir
como equipe, para antecipar problemas na produo que
possam afetar o produto ou servio.
QUALIDADE TOTAL
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados
- pedidos de zero defeito e nveis mais altos de
produtividade.Essas colocaes apenas criam relaes hostis,
j que o principal nas causas da m qualidade e m
produtividade o sistema, o qual se encontra alm do alcance
da fora de trabalho.
11. Eliminar a administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador de
sentir orgulho pela tarefa bem-feita.
13.instituir um slido programa de educao e auto
treinamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformao.
QUALIDADE TOTAL
1961 - Feigenbaum - professor universitrio
define
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE TOTAL
1968 - ISHIKAWA CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE
Seguindo as idias de Feigenbaum - desenvolvem princpios e
tcnicas de qualidade total prprias - definindo qualidade
total como ... uma responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerncia de qualidade.
Ishikawa - foi criador dos crculos da qualidade, ou crculos
de controle de qualidade - que so um grupo de voluntrios
de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem
regularmente para estudar e propor a soluo de problemas
que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos
produtos.
Objetivo do Brainstorming
Grande
PROBLEMA MUITO
PROBLEMA MUITO
IMPORTANTE,
IMPORTANTE, COM
SEM URGENCIA
MUITA URGENCIA
Renovar contrato
de manuteno
tcnico de RX
de Tomo
PROBLEMA POUCO
PROBLEMA POUCO
IMPORTANTE,
IMPORTANTE,
SEM URGENCIA
MUITA URGENCIA
Pequena
Pouca
URGNCIA
Muita
3. Diagrama de Ishikawa
3. Diagrama de Ishikawa
mo de obra
Falta de
reciclagem
Sem
habilidade
Procedimento
de puno
Dispositivo
venoso
Dispositivo
agulhado
Sem
manuteno
inadequado
mtodo
Equipamento Bomba de
infuso de contraste
Por que
ocorrem
infiltraes
de
contraste?
4. Paradigma de Rubinstein
4. Paradigma de Rubinstein
Como melhorar o
atendimento no setor de
Radiologia?
4. Paradigma de Rubinstein
A utilizao da tcnica requer:
1. Identificao de indicadores da resoluo do problema objetivos. Os indicadores procuram mostrar como ficar a
situao quando o problema estiver resolvido.
2. Confeco de lista de fatores que se sabe podem ser
manipulados - aqueles nos quais se pode intervir - como forma
de resolver o problema - as variveis.
O paradigma finalizado com a incluso dos parmetros as condies que, ao contrrio das variveis, no se pode
alterar.
4. Paradigma de Rubinstein
VARIVEIS
qualificao do
pessoal;
instrues de
preparo de exame
disponveis;
funcionamento de
equipamentos na
sala de espera (TV,
ar cond. ,
bebedouro, etc).
PARMETROS
valor do exame;
quadro de pessoal;
servios terceirizados.
conseguir certificao
ISO
QUALIDADE TOTAL
DEFINIES:
QUALIDADE TOTAL- a filosofia que coloca qualidade como ponto central
dos negcios e atividades da empresa, disseminando-a
em todas as atividades e para todas as pessoas.
Princpios que constituem a base QT:
total satisfao do cliente;
gerncia participativa;
desenvolvimento do ser humano;
QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE TOTALPrincpios que constituem a base QT:
constncia de propsitos;
delegao;
comunicao e disseminao de informaes;
garantia da qualidade;
no aceitao e erros.
QUALIDADE TOTAL
GESTO PELA QUALIDADE TOTAL o conjunto de aes que possibilitam gerenciar a
empresa de acordo com sua filosofia de qualidade
total.
PROGRAMAS DE QUALIDADE
AS NORMAS ISO SRIE 9000 Podem servir como base ou alavanca para a busca da
qualidade total.
Normas ISO
ISO - International Standardization Organization
-
Normas ISO
ISO - International Standardization Organization Surgiu em plena Segunda Guerra Mundial - pela
necessidade de uma receita nica como garantia de
qualidade -em funo da produo de armas blicas.
Desta forma foram criadas normas tcnicas de
padronizao de produtos- e identificada a
necessidade de uniformizar a maneira com que eles
eram fabricados, desenvolvidos e inspecionados.
ISO - padronizao
Normas ISO
A organizao composta por 115 pases.
A ABNT - Associao Brasileira de Normas
Tcnicas - membro fundador da ISO - sendo a
organizao nacional de normalizao que representa
o Brasil.
- 1987 foram publicados manuais de avaliao do
sistema de qualidade - chamados Normas ISO srie
9000 - as quais aps avaliao de delegaes recebe
certificados de conformidade.
- 1994 e 2000 ocorreram revises nos manuais.
Normas ISO
Objetivo da ISO promover, no
mundo, o desenvolvimento da
normalizao e atividades relacionadas,
com a inteno de facilitar o
intercmbio internacional de bens e de
servios e para desenvolver a
cooperao nas esferas intelectual,
cientfica, tecnolgica e de atividade
econmica.
Normas ISO
BRASIL
ABNT
FRANA
EUA
Normas ISO
Com a globalizao, a
obteno da ISO tornou-se
um questo de
sobrevivncia para muitas
empresas.
Normas ISO
Dados de dezembro de
1995 mostram que
aproximadamente
100.000 empresas
obtiveram a
certificao de
Sistemas de Qualidade.
Normas ISO
A ISO pretende:
estabelecer normas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes pases do mundo.
Normas ISO
CLIENTE
MERCADO
Normas ISO
FUNES DA ISO:
a empresa passa a demostrar que trabalha com
qualidade;
relaes comerciais ficam facilitadas;
reduo de riscos;
reduo de custos;
benefcios para colaboradores e empregador
facilitar a articulao entre todos os setores da
empresa - padronizao
Normas ISO
As normas da ISO srie 9000 estabelecem um
conjunto de requisitos relacionados com a
qualidade - ao longo de seu ciclo:
Marketing
Projeto e desenvolvimento
Produo
Servios ps-venda
Normas ISO
O que muda no trabalho de cada um?
Os colaboradores continuam a fazer o mesmo trabalho
Normas ISO
ISO - 9000
famliaISO
ISO - 9001 ISO - 9004
ISO - 9002
Outra normas
ISO
ISO - 9003
Diretrizes
para seleo
e uso
Modelo para
garantia da
qualidade
Diretrizes sistema
de gesto da
Qualidade
Complementam
as normas
bsicas
Normas ISO
Normas ISO 9000
Compreende um conjunto de quatro
normas desenvolvidas para apoiar
organizaes, de todos os tipos e
tamanhos, na implementao e
operao de sistemas de gesto da
qualidade eficazes.
Normas ISO
Situaes que se pode aplicar as
Normas ISO 9001, 9002 e 9003
situaes contratuais, que exijam gerao de confiana na qualidade
de produtos e servios em relao a requisitos que traduzam as
necessidades explcita e implcitas dos clientes;
quando a empresa tiver seus produtos e servios especificados por
definies de;
1. Regulamentos do Governo Brasileiro
2.normas internacionais
3.normas nacionais
4.normas de empresa
5.necessidade do cliente
Normas ISO
Onde se aplicam as Normas ISO 9000
Na organizao da empresa, principalmente nas atividades que mais
influem na qualidade requerida;
Nas exigncias de procedimentos para atividades:
1. Anlise de contrato;
2. Controle de processos;
3 Controle de documentos;
4. Controle de produtos no conformes;
5. Aes corretivas e preventivas;
6. Registros de qualidade;
7. Treinamento.
Normas ISO
A empresa passa a demonstrar que trabalha
com qualidade ...
Se ela adotar as normas ISO 9000 e dispuser de documentao que
comprove, assim, ela ter como demonstrar que administra com qualidade
e, portanto, garante a qualidade de seus produtos e servios.
Esta comprovao pode ser oferecida a:
1. Prprio pessoal da organizao;
2. Atuais clientes;
3 Futuros clientes;
4. Justia, no caso de eventuais reclamaes de clientes ou consumidores.
Normas ISO
O que no muda com as Normas ISO 9000...
1. As especificaes tcnicas dos produtos;2. O tipo de
trabalho e de cada um;
3. As atividades relacionadas com qualidade continuam
importantes.
ISO 9000
Diretrizes para seleo e uso - fornecem
subsdios para selecionar o modelo do sistema a ser
adotado
ISO 9001
Projeto e desenvolvimento, produo, instalao
e servio associado
ISO 9002
Produo, instalao e servio associados
ISO 9003
Inspeo e ensaios finais
ISO 9002
+
ISO 9003
=
ISO 9001
Normas ISO
Mudanas que ocorrem com a ISO srie 9000
A ao de preveno enfatizada.
Surge a necessidade de determinar as expectativa ou
necessidades dos clientes e de todos os interessados no
processo da organizao e traduzi-las em especificaes.
Maior participao nas aes para assegurar que a
qualidade esteja implantada na empresa.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a empresa Maior participao no mercado;
Maior satisfao do cliente;
Melhoria na produo;
Maior competitividade;
Maior lucro.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a empresaReduo de custos;
- reduo das perdas de produo;
- menos reprocessamento, reparos e retrabalhos;
menor nmero de reposies.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os clientes Maior confiana nos produtos da empresa;
Reduo de custos de paralisao,de aes para
solucionar problemas,de operao e de aquisio;
Reduo de custos do produto final;
Satisfao em relao aos produtos e servios.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a sociedade Atividade empresarial em condies competitivas no
mercado nacional e internacional, gerando o
desenvolvimento da nao, que se traduzir em
benefcios para toda sociedade.
menor consumo de energia.
Menor desperdcio.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os processos de trabalhoOcorre definio clara sobre:
A preveno
passa a ser
o que fazer;
desenvolvida
porque fazer;
rotineiramente,
como fazer;
visando eliminar
quando fazer;
os problemas
onde fazer;
na empresa.
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os colaboradores/ empregados-
Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os colaboradores/ empregados-
Normas ISO
REAES POSITIVAS A MUDANA:
NATURAIS-
curiosidade
atrao em relao ao novo
receptividade s mudanas
iniciativa experimentao
tolerncia a fracassos e erros.
Normas ISO
REAES NEGATIVAS A MUDANA:
NATURAIS
medo do novo
insegurana
resistncia inicial
tendncia a manter a situao como est
receios quanto posio
resistncia elaborao de documentos.
Vantagens:
elimina-se excessos e desperdcios, libera espao fsico, descarta
informaes e controles desnecessrios ou ultrapassados. Cria-se
facilidades de trnsito interno, maior senso de organizao e economia
e, aumento de produtividade.
Vantagens - com o senso de ordenao fica muito mais fcil encontrar o que foi
guardado, alm de haver utilizao racional do espao. Ocorre reduo do cansao
fsico e mental, e melhoria na comunicao.
SEISO - senso de limpeza Vantagens cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradvel
e sadio, previnem acidentes, contribuem para a
preservao de equipamentos, reduzem o desperdcio e
evitam a poluio. Detalhes da limpeza melhoram a
imagem interna e externa da empresa ou rgo.
SEIKETSU
- senso de sade e higiene
- preciso
SEIKETSU
- senso de sade e higiene
Prtica mantenha as condies do ambiente fsico propcias sade;
execute um programa de exame peridico de sade;
cumpra e melhore os procedimentos de segurana individuais e
coletivos;
realize avaliaes peridicas das condies do ambiente de trabalho;
promova um bom clima de trabalho, ativando franqueza e delicadeza
nas relaes ente as pessoas;
SEIKETSU
- senso de sade e higiene
Vantagens a sade do ambiente traz satisfao e motivao pessoal, previne e
controla o stress, danos e acidentes, e melhora a qualidade de vida.
Normas ISO
Empresas que fornecem treinamento e qualificao
para ISO 9000 devem:
auxiliar na elaborao de planos e cronogramas para
treinamentos;
realizar acompanhamento e auxiliar na descrio dos cargos da
empresa;
implementar plano de qualificao por funcionrio;
fazer cadastro dos funcionrios;
fazer levantamento de custos de treinamento por e funcionrio;
analisar cada funcionrio apontando carncias e indicando
treinamentos;
relatrios de acompanhamento e estimativa de custos em
treinamento.
Normas ISO
CERTIFICAO
uma declarao de um organismo independente de
que a organizao auditada atende aos requisitos de
uma norma especificada - exemplo ISO 9001
Normas ISO
ISO 14000
Suas normas contemplam um agrupamentos de normas tcnicas,
com base referencial em mtodos e anlises, capazes de garantir
que um determinado agente produtor de bens ou servios, utiliza-se
de processos gerenciais e procedimentos especficos que visam a
reduo das possibilidades de ocorrncia de danos ambientais.
Possuir o Selo Verde, rtulo de produto ISO 14000, bem como a certificao sobre
o processo produtivo, no isenta a administrao da empresa a responsabilidade de
assegurar continuamente esforos necessrios para implantao dos requisitos da
norma, e a adoo de controles de coordenao ambiental de acordo com a
legislao ambienta mandatria.
Estrutura
Organizacional
Determinao de quem faz o
que, e onde
nas organizaes.
Estrutura
Organizacional
Para a definio
de um estrutura
organizacional
necessrio
estabelecer :
MISSO
FUNES
DEPARTAMENTOS
CARGOS
RESPONSABILIDADES
TAREFAS
ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA
Linhas - representam os canais de comunicao
formal-fluxo de autoridade.
autoridade de linha ou hierrquica
autoridade funcional assessoria
Estrutura
Organizacional
Estrutura formal
Estrutura Informal
Estrutura
Organizacional
Estrutura formal
a estrutura planejada, formalizada oficialmente,
aquela que est no papel.representa a tentativa
deliberada de estabelecer relaes entre os
componentes que devero alcanar os objetivos
propostos.
Estrutura
Organizacional
Estrutura Informal
Refere-se aos aspectos da organizao que no
foram planejados formalmente, mas que
emergem espontnea e naturalmente de
interaes e relacionamentos sociais entre as
pessoas que ocupam posies na organizao.
Estrutura
Organizacional
Estrutura Formal
Estrutura Informal
Diviso do trabalho;
Especializao
Hierarquia;
Autoridade e responsabilidade;
Amplitude de superviso;
Centralizao e descentralizao;
Formalizao
Estrutura
Organizacional
DIVISO DO
TRABALHO
Estrutura
Organizacional
DIVISO DO TRABALHO
maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de pequenas tarefas. A
diviso foi iniciada ao nvel operrio - na
Administrao Cientfica e alcanou os mais elevados
escales da organizao, com a Teoria Clssica onde trabalhou-se:
padronizao e simplificao das atividades do
operrio;
melhor especializao, com detalhamento de tarefas;
Estrutura
Organizacional
DIVISO DO TRABALHO
melhor aproveitamento do trabalho especializado
por meio da departamentalizao;
melhor eficincia da organizao; reduo doas
custos de produo, sobretudo os de mo de obra
e e materiais diretos.
Estrutura
Organizacional
DIVISO DO TRABALHO
A diviso do trabalho permite as organizaes
realizar tarefas complexas Atendimento de uma PCR
Protocolos para realizao de exames
Controle de Qualidade de Imagem
Estrutura
Organizacional
ESPECIALIZAO
cada rgo ou cargo passa a ter funes
especializadas, como conseqncia da diviso
de trabalho.
Defendida pela teoria Clssica com base no
pressuposto de que a concentrao de esforos
em campos limitados permite incrementar a
quantidade e qualidade da produo.
Estrutura
Organizacional
Especializao horizontal
Especializao vertical
Estrutura
Organizacional
Especializao Horizontal
Estrutura
Organizacional
As organizaes se dividem em funes que
so elas:
de linha dedicadas a misso da organizao
de apoio fornecem sustentao administrativas para as
primeiras.
Estrutura
Organizacional
A departamentalizao se baseia no
critrio funcional,
cada funo contribui para realizao
da misso, propsito ou tarefa total
de uma organizao.
Estrutura
Organizacional
DEPARTAMENTALIZAO.
Ocorre em todos nveis hierrquicos e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal
do organograma.
o processo de reunir as atividades para
fins administrativos previamente
estabelecidos.
Estrutura
Organizacional
DEPARTAMENTALIZAO.
Ocorre em todos nveis hierrquicos e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal
do organograma.
o processo de reunir as atividades para
fins administrativos previamente
estabelecidos.
Estrutura
Organizacional
Definio:
Um departamento uma unidade de
trabalho responsvel por uma
funo ou por um conjunto de
funes.
Estrutura
Organizacional
A distribuio das funes entre os
departamentos depende de
diversos fatores, como o
tamanho da organizao e a
disponibilidade de recursos.
Estrutura
Organizacional
Caractersticas da departamentalizao:
A administrao geral tem pleno controle
dos destinos da organizao e segurana
de que as atividades se orientam para a
misso.
muito mais fcil atribuir, localizar e
cobrar responsabilidades dentro de uma
estrutura em que a diviso de tarefas
cristalina;
Estrutura
Organizacional
Caractersticas da departamentalizao:
As tarefas so nitidamente distintas
umas das outras e muito bem
definidas;
O nmero de gerente tende a ser
reduzido;
Estrutura
Organizacional
O desenvolvimento da experincia e
da competncia tcnica facilitado por
causa da concentrao de
especialistas funcionais, que ficam
juntos dentro dos mesmos grupos;
Estrutura
Organizacional
Com o aumento da especializao e da
competncia, torna-se fcil absorver
novas
tcnicas
e
conceitos
relacionados com as operaes de
cada rea funcional;
Estrutura
Organizacional
Por ser a departamentalizao um processo de
estabelecer unidades compostas de
grupos, com funes relacionadas.
Cada grupamento atribudo a um chefe, com
autoridade para dirigir tais atividades.
Para isso as atividades devem ser agrupadas
logicamente:
Estrutura
Organizacional
DepartamentalizaoPara isso as atividades devem ser agrupadas
logicamente:
por funo
por rea geogrfica
por produto
por clientela
por processo
Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor funo - so agrupados em um mesmo
rgo as atividades que possuam uma
singularidade de propsitos ou objetivos.
D ir e t o r ia d o C D
D e p a rta m e n to
d e M a r k e t in g
D e p a rta m e n to
d e P ro d u o
D e p a rta m e n to
d e A d m in is t r a o
Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor rea geogrfica quando conveniente que todas as atividades
executadas numa determinada regio sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um
administrador local.
D ir e t o r ia d e
R e p re s e n ta o d o C D
F ilia l
C a m p in a s
F ilia l
P a r a is o
F ilia l
J a r d in s
Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor produto quando so agrupadas, em um mesmo rgo as
atividades diretamente relacionadas a um
determinado produto ou servio.
D ir e t o r ia d o C D
D e p a rta m e n to
TO M O
D e p a rta m e n to
R EM A
D e p a rta m e n to
R A IO S X
Estrutura
Organizacional
S U S
P a r t ic u la r
Estrutura
Organizacional
S eo
A n lis e s C l n ic a s
S eo
M e d ic in a N u c le a r
Estrutura
Organizacional
Especializao vertical
O corre quando na organizao se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da
superviso, acrescentando mais nveis
hierrquicos de superviso na estrutura.
PROCESSO ESCALONAR
Estrutura
Organizacional
Especializao vertical
Caracteriza-se pelo crescimento vertical do
organograma, ou seja, crescimento da cadeia
de comando.
representada pela hierarquia da organizao
Especializao Vertical
D e p a rta m e n to d e
R a d io lo g ia
D iv is o d e R a d io lo g ia
S e r v i o in t r a h o s p it a la r
S e r v i o d e T c n o lo g ia e m R a d io lo g ia
M d ic a
S e r v i o d e E n fe r m a g e m
C h e fia d e T c n o lo g ia e m
R a d io lo g ia M d ic a
C h e fia d e E n fe r m a g e m
T c n ic o s e m
R a d io lo g ia
Especializao vertical
T c n ic o s e m E n fe r m a g e m
X
ESPECIALIZAO Horizontal diferenciao entre
os diversos tipos de atividades executadas pelos
orgos.
Estrutura
Organizacional
Hierarquia
Estrutura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Hierarquia
Especializao vertical
Pirmide Hierrquica
Nvel
Decisorial
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Diretoria da Diviso de
Tcnologia em Radiologia
Mdica
Diretores de
reas
Tcnlogos Chefes e
demais categorias
Estrutura
Organizacional
Autoridade e
responsabilida
de
Estrutura
Organizacional
Autoridade e responsabilidade
Autoridade o poder de
comandar subordinados para
que executem atividades
visando realizao dos
objetivos propostos
Estrutura
Organizacional
Autoridade
o direito legal que os chefes
ou gerentes tm de influenciar
o comportamento de seus
subordinados bem como de
utilizar ou comprometer os
recursos organizacionais
Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de linha
Autoridade assessoria
Autoridade funcional
Autoridade
de fiscalizao
Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de linha aquela que se
exerce diretamente sobre as pessoas que
integram um rgo; envolve a capacidade de
um chefe para dar ordens a seus subordinados,
coordenar sua ao e cobrar resultados; a
autoridade de linha se manifesta por meio de
ordens que emanam dos superiores para os
respectivos subordinados.
Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de assessoria - Staff
caracterstica das funes de apoio, aonde os
gerentes podem aconselhar e orientar os
gerentes de linha .
Ex.: Centro de Educao Continuada pode
assessorar os gerentes de linha sobre o
treinamento de seus funcionrios.
Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade funcional Ela no possibilita determinar as aes a serem
executadas; ela deve, sim, definir as diretrizes
segundo s quais a ao comandada pela autoridade
hierrquica se desenvolver.
.EX.: caso necessitar autorizao para horas extras
para os subordinados, tem que buscar as diretrizes
baixadas pelo diretor.
Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de fiscalizao aquela que consiste em zelar pela observncia de
um conjunto orgnico de regras, verificando se a
execuo est sendo realizada de acordo com os
regulamentos e instrues em vigor.
Ex.:auditoria interna.
Estrutura
O poder deOrganizacional
comandar diminui medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierrquica, ou seja, a autoridade e
responsabilidade fluem verticalmente em linha reta, do mais alto
nvel da organizao ao seu nvel mais baixo.
Diretoria do Servio de Radiologia
Assistentes
Diretorias de rea
Pirmide Hierrquica
rea de autoridade
Estrutura
Organizacional
Amplitude de
superviso
Estrutura
Organizacional
Amplitude da superviso
compreende o nmero de
subordinados que uma pessoa pode
supervisionar com eficincia
Estrutura
Organizacional
Amplitude da superviso
Depende de fatores como:
similaridade de funes;
proximidade fsica;
complexidade do trabalho;
competncia dos subordinados
grau de necessidade de superviso
direta.
Estrutura Organizaciona
D ir e t o r ia d o S e r v i o
R a d io lo g ia
T c n ic o e m R a io X
Tom o
T c n ic o
R EM A
T c n ic o
R a io s X C o n v e n c io n a l
T c n ic o
R a io s X C o n t r a s t a d o
C h e fia
E n fe r m a g e m
Estrutura
Organizacional
D ir e t o r ia d e
CD
D e p a rta m e n to
D e p a rta m e n to
d e T e c n o lo g ia e m
d e E n fe rm a g e m
R a d io lo g ia M d ic a
A s s is t e n t e
A s s is te n te
T e c n lo g o C h e fe
T c n ic o e m R a d io lo g ia
T c n ic o d e R e v e la o
Estrutura
Organizacional
Centralizao e
descentraliza
o
Estrutura
Organizacional
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Estrutura
Organizacional
CENTRALIZAO:
a
distribuio do poder nas organizaes.
Est relacionada com o direito de tomar
decises, que pode ser explicitado em
termos de quem tem o direito de tomar
que tipos de decises e quando.
Centralizao
Vantagens
Desvantagens
viso geral
uniformidade
sobrecarga
demora soluo
frustraes
(impede
competio)
reduz
duplicao de
esforos
decises fora da
realidade
inibi a iniciativa
Estrutura
Organizacional
DESCENTRALIZAO: o grau depende do
tamanho da organizao, do tipo de
atividades que esto envolvidas, da
organizao, da competncia dos
subordinados e da facilidade de
informaes que permitam a tomada de
decises.A descentralizao requer para
seu funcionamento um sistema bem
definido de delegao.
Estrutura
Organizacional
Delegao - saber colocar o poder de
deciso o mais prximo da ao.
transferir poder e responsabilidades com
a sabedoria dos processos.
Descentralizao
vantagens
l
desvantagens
+ rapidez
decises e
resolues
falta de uniformidade
despreparo para
elevao do
moral e
motivao
decises
falta de viso
global
Estrutura
Organizacional
Formalizao
Estrutura
Organizacional
FORMALIZAO
escalas + normas + procedimentos
+ instrues e comunicaes
ESCRITAS
estrutura prescritiva e normativa - inibe
criatividade
Classificao da Estrutur
Organizacional
Estrutura Organizacional
Estrutura de organizao funcional
Estrutura de organizao linear
Estrutura de organizao linha-acessria - linha
staff
Estrutura de organizao matricial
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO FUNCIONAL
Baseada na superviso funcional
Proposta por Taylor - administrao cientfica
aplica o princpio da especializao das
funes.
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO FUNCIONAL
Embora permita o uso das especializaes e de
mtodos de produo mais eficientes, a
organizao de tipo funcional torna muito difcil
o controle disciplinar e a coordenao das
diversas funes, em virtude da pluralidade de
comando.
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
FUNCIONAL
Aplicao mais adequada para
trabalhos de natureza industrial linha de montagem
Estrutura de Organizao
Funcional
D IR E T O R IA D O S E R V I O
D E R A D IO L O G IA
A S S IS T E N T E T C N IC O
Tecnlogo Chefe
Enfermeiro Chefe
A S S IS T E N T E A D M IN IS T R A T IV O
Tecnlogo Chefe
Enfermeiro Chefe
Estrutura de Organizao
Funcional
Estrutura de Organizao
Funcional
Estrutura de Organizao
Funcional
nem sempre feito o que solicitado
principalmente quando a lorientao
provinda de dois rgos se mostra
contraditria - dificuldade de implantao;
subordinao mltipla
levando os
rgos ou cargos a
no saberem
exatamente a quem recorrer para
resolver determinados problemas dificuldade de coordenao;
Estrutura de Organizao
Funcional
tendncia a concorrncial entre
especialista
perda
de viso de conjunto;
tenso e conflitos;
confuso quanto aos objetivos da
organizao.
custo inicial elevado.
Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO LINEAR
Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
LINEAR
Baseada na organizaes militares e
eclesisticas
Proposta por Fayol - Teoria Clssica
aplica o princpio da hierarquia,
determinando os chamados rgos de linha.
Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
LINEAR
Aplicao - pequenas empresas, ou
no incio de suas atividades
Estrutura de Organizao
Linear
D iv is o d e
CD
S e r v i o d e T c n o lo g ia e m
R a d ilo g ia
S eo de TO M O
S eo de R E M A
S e r v i o d e E n f e r m a g e m
S e o d e E n fe r m a g e m
2 Estrutura de
Organizao Linear
D ir e t o r ia d o S e r v i o
d e R a d io lo g ia
S e r v i o d e
R X
R X
c o n tra s ta d o
RX
s e m c o n tra s te
S e r v i o d e
R EM A
S e r v i o d e
TO M O
S a la s
R EM A
S a la s
TO M O
Estrutura de Organizao
Linear
l
compreenso;
Estrutura de Organizao
Linear
rigidez e inflexibilidade
da
l
organizao;
Estrutura de Organizao
Linear
l
pouca flexibilidade;
dificuldade de comunicao
nas linhas formais;
Tipos de Estrutura
Organizacional
l
Tipos de Estrutura
Organizacional
l
Tipos de Estrutura
Organizacional
Estrutura de organizao
linha
l
acessria ou staff
Aplicao empresas de mdio porte e em
trabalhos tcnicos ou tcnicos
cientficos.
2 Estrutura de
Organizao linha
assessoria
D ir e t o r ia d o S e r v i o
R a d io lo g ia
C o m is s o
de
A u d it o r ia
A s s is t e n t e
T e c n lo g o
T c n ic o e m R a d ilo g ia
E n fe r m e ir o
A s s is te n te
E n fe r m a g e m
A s s is t e n t e
R a d ilo g is t a
T c n ic o d e E n fe r m a g e m
M d ic o e R e s id e n t e s
Estrutura de Organizao
staf
Estrutura de Organizao
staf
l
Estrutura de Organizao
staf
l
Estrutura de Organizao
staf
l
possibilidade de rgos de
execuo reagirem contra as
orientaes do staff;
tipo de estrutura que requer
hbil coordenao.
Estrutura de organizao
matricial
Matricial - consiste eml organizar
uma equipe multidisciplinar
temporria dentro de uma
organizao funcional permanente.
Os funcionrios das reas
funcionais so emprestados
aos projetos por perodos
determinados, at o limite da
durao do projeto.
Estrutura de organizao
matricial
uma forma de manter as unidades
l
funcionais, criando relaes horizontais
entre elas.
So dois os principais fluxos de
autoridade:
fluxo vertical - originado dos vrios
administradores funcionais
fluxo horizontal - da autoridade do projeto
Estrutura de organizao
matricial
Tem como caracterstica:l
baixo nvel de formalizao - pois
ambientes dinmicos trazem tantos
aspectos novos que tornam inviveis
detalhar as atividades de cada funo.
Dupla ou mltipla subordinao, uma
vez que determinado especialista
responde ao mesmo tempo ao gerente
da rea tcnica e ao gerente do projeto.
Estrutura de organizao
matricial
Tem como caracterstica:l
diversificao elevada, pois a alta taxa
e mudana dificulta a especializao
comunicao horizontal e diagonal, um
vez que elementos de rea diferentes
discutem problemas sem que a
comunicao passe atravs dos nveis
hierrquicos - comunicao.
Estrutura de organizao
matricial
Departamento de Radiologia
Diretoria da
Diviso de
TOMO
Projeto de
controle de
qualidade
Projeto
Pesquisa
administrao
de contraste
Diretoria da
Diviso de
REMA
Diretoria da
Diviso de
RADI