COACHING

Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com

Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal

COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore

Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin

EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR

TIRE

SUMARIZAR
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
CUENTE
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA

EMPUJE

DAR UN CONSEJO
INSTRUIR

RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN

DIRECTIVO

AYUDAR A ALGUIEN
A RESOLVER SU
PROPIO PROBLEMA

INICIO: LUNES 2 de JULIO,

2012
FINALIZACIN: VIERNES 27
de JULIO, 2012

HORARIO DE CLASES:
LUNES 6 am -7.40 am
MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES
6 am 7-40 am
VIERNES 6 am 7.40 am
TOTAL DE SESIONES: 20
# HORAS CLASE: 40

HORARIO DE EXAMENES
COACHING
FECHAS
ACTIVIDAD
13/07/2012 PRIMERA EVALUACION
20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION
27/07/2012 TERCERA EVALUACION

CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA

6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?

10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?

13.LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES

SOBRE
SUPERACIN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O
QUE HA OIDO MENCIONAR
14.CMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLS?(%)
15.ESCRIBA SU CORREO
ELECTRNICO Y TELEFONO

LECTURAS OBLIGATORIAS:
SEMANA 1
BIEN HECHO (Whale Done). Ken
Blanchard
SEMANA 2:
EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS.
Leonardo Wolk.
SEMANA 3:
PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter
Riso
SEMANA 4
ALCANZA EL XITO A TRAVS DEL
COACHING

COACHI
NG
PERSON
AL
COACHING
EJECUTIVO

COACHI
NG EN
EL
TRABAJ
O

COACHIN
G
EJECUTIV
O

FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH

1. Identificar necesidades del
Cliente
2. Necesidades identificadas
por Otros
3. Necesidades han cambiado
4. No hay cambios
5. Deseo del Cliente de
Mejorar
6. El Cliente necesita validar
su xito

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Qu quiere?
Cmo sabr que lo
ha logrado?
Cmo lo sabr
otro?
Qu pasar
cuando lo haya
logrado?
Qu es lo que le
impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder
al conseguirlo?
Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente

LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional

EL
CONTRATO

APRENDER A
ESCUCHAR Y
DAR
FEEDBACK
ESTRATEGIAS
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS

CONOCER
A LOS
OTROS Y A
SI MISMO

APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES
SOLUCIONES
CREATIVAS

MANEJAR
EL
ESTRS

COACHING
PERSONAL

VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES
D. ESPIRITUAL
AYUDA A
OTROS

TRABAJO

USTED

DIVERSIN
Y
AVENTURA

SALUD FSICA
Y EMOCIONAL

VIDA BALANCEADA - COMPLETA

TRABAJO

RELACIONES

D. ESPIRITUAL

USTED
SALUD FSICA
Y EMOCIONAL

AYUDA A
OTROS
DIVERSIN
Y
AVENTURA

CREER

DESEAR VOLUNTAD

CREO SER CAPAZ

CON CONOCIMIENTO
HABILIDADES

SALIMOS DEL REA DE

CONFORT
HAY QUE ARRIESGARSE

COMO UTILIZAR EL
COACHING EN MI
PROPIO CENTRO DE
TRABAJO

PASION
POR EL
TRABAJO
ES POSIBLE?

FACTORES DEL TRABAJO

PASIN POR EL
TRABAJO

FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
FACTORES DE VINCULOS
FACTORES DE INTENCIN

FACTORES DEL TRABAJO

1. Autonoma: Los empleados toman decisiones
sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes
controlan su trabajo y utilizan sus propias
habilidades para alcanzar sus metas
2. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones
laborales como importantes, tanto a nivel interno
como externo a la organizacin
3. Feedback: Se recibe informacin sobre su
rendimiento (A tiempo, relevante y especfica)

2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la

carga de trabajo es razonablemente proporcional al
tiempo que se tiene para cumplirla
3. Variedad en las Tareas
FACTORES ORGANIZACIONALES
4. Colaboracin: Se percibe que la cooperacin es ms
importante que la competencia entre personas de la
misma unidad o de otras reas de la organizacin
5. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad
la calidad y control del trabajo que se tiene que
realizar (Outcome o Resultados).

3. Crecimiento: Se percibe que la organizacin estimula

oportunidades para crecer en la empresa y como
persona.
4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por
igual a todos y no hay favoritismos o grupitos
especiales.
5. Justicia Distributiva: Los beneficios econmicos y
prestaciones, son aplicados en relacin al esfuerzo
realizado y no a cuello o parentesco.

FACTORES DE VINCULO
1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:
Interaccin no conflictiva con colegas. No maras.
2. Interaccin con Lderes: Se percibe a los lderes como
personas que apoyan y se vinculan personalmente con
sus empleados
FACTORES DE INTENCIN
3. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza ms
all de lo requerido por la organizacin

2. Intencin de Rendir: La persona se impulsa a trabajar

eficientemente para ayudar a triunfar a la organizacin
3. Conductas de Ciudadana Organizacional: La persona
se esfuerza por comportarse de forma respetuosa,
considerada y sensitiva hacia los dems.
4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organizacin
a otros
5. Intencin de Permanecer: Plan de permanecer y
continuar en esa organizacin

PASIN POR EL TRABAJO

ESTADO DE SATISFACCIN INDIVIDUAL
CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO
POSITIVO EMOTIVO, QUE SE ORIGINA
EN FACTORES AFECTIVOS Y
COGNITIVOS RESULTANTES DE
SITUACIONES LABORALES QUE
PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES
CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES

A. COMUNICAR EL
NUEVO ENFOQUE

MUY IMPORTANTE
Esta presentacin debe ser analizada
primero por todos y todas aquellas
personas que pueden decidir
implementar o no implementar el
Coaching en el Trabajo

HACE UNOS POCOS AOS, UN MANAGER

EN LA INDIA LE PIDI A UN COACH
VISITANTE EN SU PAS, QUE LE DIJERA
LA NICA COSA QUE ES EFICAZ PARA
QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU
TRABAJO CON EXCELENCIA.

EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCA 8

VARIABLES FUNDAMENTALES.

EL HIND LE DIJO:

NO!
SOLO UNA
COSA

EL EXPERTO DIJO NO
PODER CONTESTARLE

YO LE VOY A DAR LA
RESPUESTA, DIJO EL
HIND

DARLES NIMO
TODO EL
TIEMPO

LAS 8 VARIABLES DEL COACH

1. Haga el trabajo importante a los ojos
del empleado
2. Seleccione una persona que tiene el
potencial de realizar el trabajo
3. Clarifique que se espera del
empleado en el trabajo

4. Capacite al empleado en los

conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias
5. Evale el rendimiento y comunique
los resultados y expectativas a los
empleados
6. Aydelos a mejorar su rendimiento
7. Construya y mantenga rapport con el
empleado

8. Recompense la excelencia

LECTURAS SEMANALES:
1. GUNG HO
2. BIEN HECHO (WHALE DONE)
3. COACHING: El arte de soplar las
brasas.
4. ALCANZAR EL XITO A TRAVS
DEL COACHING (Audio libro)

PREGUNTAS INICIALES:
1. Poseen criterios de rendimiento
para cada trabajo y tienen un
cdigo de conducta que realmente
es operativo?
2. Conoce Usted esos criterios y el
cdigo de conducta?
3. Los empleados cumplen con
ellos?

4. Los miembros de los diferentes

equipos de trabajo, aconsejan a
aquellos con problemas de
rendimiento?
5. En el caso que no posean criterios
de rendimiento y cdigo de
conducta, sabe Usted como crearlos
y qu es necesario para que sean
aceptados y practicados en su
empresa?

6. Los managers en su organizacin

se focalizan estrictamente en el
producto/servicio? Se fijan en el
factor humano, slo cuando algo
sale mal?

LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA

LOS EMPLEADOS:
1. Qu se espera de m en el
trabajo?
2. Tengo la oportunidad de hacer lo
que s hacer mejor, cada da?
3. He recibido reconocimiento o
alabo por un buen trabajo que he
realizado, en los ltimos das?

4. Alguien en el trabajo se interesa

en m, como persona?
5. Alguien me apoya en mi
desarrollo tcnico?
6. En los ltimos 6 meses, alguien
ha hablado conmigo sobre mi
progreso?
7. Mis opiniones cuentan?

8. La Misin de mi compaa, me
hace sentir que mi trabajo es
importante?
9. Mis compaeros de trabajo estn
orientados a realizar un trabajo de
calidad?
10. En el ltimo ao, he tenido
oportunidades de aprender y crecer
en el trabajo?

B. WORKPLACE
COACHING

EL ENTRENAMIENTO O
CAPACITACION ES SLO UNA
DE LAS FORMAS DE APRENDER,
DISPONIBLE A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN

RETROALIMENTACIN
O FEEDBACK TPICO AL
PERSONAL

AFTER THE
EVENT
EVALUACIN
ANUAL

SOLO CON LA RETROALIMENTACIN

DIARIA

PROCESOS
DISCIPLINARIOS

LAS PERSONAS SE
VUELVEN EXITOSAS

GUNG HO
WHALE DONE

LOS EMPLEADOS
NECESITAN CONOCER
QUE SE ESPERA DE
ELLOS Y CMO
OCURRIR SU
DESARROLLO FUTURO

ACTIVIDADES:
1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS
2. PROVEER FEEDBACK EN EL
TRABAJO LO MS PRXIMO A
LA OCURRENCIA DEL EVENTO
(INTERVENCIN TEMPRANA)

3. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE

TRABAJO DEL MANAGER EN EL
TRABAJO CON TODO EL PERSONAL
4. HACER AL LUGAR DE TRABAJO, MS
CONFORTABLE Y SATISFACTORIO,
POSIBILITANDO EL EMPLEO NO
CONFLICTO DEL FEEDBACK
POSITIVO Y NEGATIVO

5. SELECCIONANDO REAS DE
EJECUCIN RENDIMIENTO O
CONDUCTAS QUE NECESITAN SER
MEJORADAS, DESARROLLANDO
PLANES PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y
GRUPAL
6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL
EMPLEADO Y EQUIPO

PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO

1. PROVEER FEEDBACK LABORAL DIA
A DIA, BASADO EN INTERVENCIN
TEMPRANA.
2. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIN
GENUINA DE DOS VAS:
o. COACH AL PERSONAL
o. PERSONAL AL COACH

3. BRINDAR NIMO CONSTANTEMENTE.

UTILICE LA RED INTERNA DE
COMPUTADORAS, CORREO
ELECTRNICO, TABLEROS DE
CORCHO, TARJETAS DISEADAS,
ETC.
4. POSEER UN CRITERIO FORMAL
(Expectativas establecidas y aceptadas),
PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA
CONDUCTA

5. OBSERVAR, DETECTAR Y
CONFIRMAR EL RENDIMIENTO
EXCELENTE.
6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES
DE PROVEER
RETROALIMENTACIN.
7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN
RELEVANTE PARA CADA PERSONA

8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES

CON LAS METAS DE EQUIPO Y
ORGANIZACIONALES. Nota: Sin herir al
individuo por los resultados grupales.
9. SER SIMPLE Y PRCTICO, CON
PAPELEO AL MNIMO.
10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO.
11. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE
12. ENFATIZAR EN LA MEJORA
CONTINUA

13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL

DESARROLLO DE NECESIDADES
INDIVIDUALES Y GRUPALES

OPERANDO COMO COACH EN

EL TRABAJO DIARIO
1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA,
ACTUANDO CON INTERS Y
ENTUSIASMO
2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE

3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS

EN UNA FORMA PRODUCTIVA,
CUANDO SE DETECTA BAJO
RENDIMIENTO
4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO,
NO HAY SORPRESAS EN LA
EVALUACIN FORMAL
5. ESTIMULAR AL EMPLEADO A
PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES
CORRECTO O INCORRECTO

6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA

DAR APOYO AMISTOSO

LOS PRINCIPIOS DEL

FEEDBACK O
RETROALIMENTACIN

1. DEBE ESTAR VINCULADO A

CONDUCTAS ESPECFICAS Y
OBSERVABLES (Revise la Taxonoma de
Diseo de Objetivos estudiada en
mdulos anteriores del Coach Ejecutivo)
2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR
JUICIOS
3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; NO
GENERALIZADO

4. AL SER EL PROCESO DE DOS VAS

DE COMUNICACIN, USTED BASA SU
TRABAJO EN PREGUNTAS Y
DISCUSIONES
5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO,
NO EN LA PERSONALIDAD DEL
EMPLEADO
6. SER CLARO CON LOS RESULTADOS
ESPERADOS

7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL
BRINDADO POR RENDIMIENTO
NOTABLE. LA FORMA
TRADICIONAL DE RECIBIR
RETROALIMENTACIN, SUCEDE
CUANDO SE COMETEN ERRORES.

8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR

DEMOSTRACIONES DE CMO DEBI
HACERSE EL TRABAJO Y QUE
HACER PARA ASEGURARNOS DE
QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS
ERRORES.
9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS
ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO

10. EL FEEDBACK PUEDE

VINCULARSE A LA CONDUCTA Y EL
CDIGO DE CONDUCTA.
o
Manejo efectivo del tiempo
o Asistencia, puntualidad
o Relaciones Interpersonales
o Entradas y salidas del trabajo

COMO DISEAR E
IMPLEMENTAR LOS
MANUALES DE
PERFORMANCE STANDARDS
Y CDIGO DE CONDUCTA

PROCESO
1. Identifique las reas de resultados crticos o claves, con
los que desea desarrollar Performance Standards
2. Establezca grupos pequeos de expertos para
desarrollar y documentar los standards. Deben ser
personas competentes con tendencia a excelentes
3. Documente Performance Standards para cada rea
de trabajo (Establezca Prioridades)
4. Provea entrenamientos a los empleados como parte
del reclutamiento y perodo de prueba

5. Brinde feedback frecuente comparando el

rendimiento de cada empleado con los standards
ya existentes.

MODALIDADES DE PERFORMANCE
STANDARDS
1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD
(Horas/das)
2. STANDARD OPERATING
PROCEDURE (SOP). Precisando
etapas
3. GENRICO

COMO COMENZAR

1. Diseo e implementacin de un plan

comunicacional para incluir personas
que trabajarn en el programa de
Coaching en el trabajo.
2. Conforme pequeos grupos de
trabajo
3. Desarrollen borradores de los
manuales de Performance Standards
y Cdigo de Conducta

4. Discutir los borradores con todos los

grupos (El/la Coach ).
5. Diseo final de los manuales de
Criterios de Rendimiento y Cdigo de
Conducta.
6. Entrenamiento en Coaching en el
trabajo a los miembros de cada grupo
seleccionado
7. Inicio de trabajo de los equipos de
Coaching

TRABAJOS FUERA DE CONTROL

Los empleados ignoran la mayora de
los reglamentos (Seguridad,
vestimenta, etc)
Alto ausentismo
Matonera/Acoso sexual frecuente
Baja calidad del trabajo
Inadecuadas habilidades de
Comunicacin

 Altos niveles de conflicto

Bajo inters en resolucin de problemas y
mejorar el rendimiento

ESPERE RESISTENCIA EN
IMPLEMENTAR COACHING EN EL
TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE
DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE
RENDIMIENTO (PERFORMANCE
STANDARDS) Y UN CDIGO DE
CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA

COMO BRINDAR
FEEDBACK EN EL
TRABAJO

FEEDBACK INFORMAL

Mtodo
GIDAY

Proceso de Feedback Informal

en el trabajo

Proceso de Feedback Informal

en el trabajo

RECONOCIENDO LA
EXCELENCIA

FOCALIZNDOSE EN
MEJORAR

GREETING (Saludo):

GREETING (Saludo):

Buenos Das, Hola Carlos,

Cmo est?

Buenos Das, Hola Francisca,

Cmo est?

IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA

IDENTIFIQUE EL EVENTO

Qu excelente trabajo!
Cunteme como lo hizo

Descubra con claridad el no

cumplimiento adecuado del
trabajo
Relacinelo a los Criterios de
Rendimiento establecidos en
Manual especifico

Discuta

Discuta

Estimule a explicar lo que han

hecho
Escuchar en 2 vas
Confirmar los beneficios

Comunicacin de 2 vas.
Espere una respuesta
Busque una explicacin

AGREE (Ponerse de
acuerdo)

AGREE (Ponerse de
acuerdo)

Refuerce el trabajo excelente

Confirmar los Criterios

Esperados
Obtenga compromiso de
cambio

YES (Si)

YES (Si)

Seguimiento y confirmar el
Seguimiento, evale prcticas,
trabajo excelente y sus
mantenga los criterios de
beneficios, con otras personas
rendimiento
otra accin, si es
SI, es importante contarle a Realice
necesario
otros
SI, es importante actuar
cuando ocurre bajo
rendimiento
Haga una Nota
Haga una Nota

Stickers o camisetas del

Coach con el logo:

SI, YO ME FIJO EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE
SI, YO ME FIJO EN
LA NECESIDAD DE MEJORAR

MUCHSIMOS EMPLEADOS TIENEN

DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS
OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY
BIEN
PARA UN COACH EN EL
TRABAJO (COACH INTERNO), ES
UN REQUISITO BSICO DE
ACCIN

POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES

DIFCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS,
EN FORMA INMEDIATA, QUE NO ESTN
CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS
DE RENDIMIENTO O CON EL CDIGO
DE CONDUCTA

EL COACH EN EL TRABAJO O COACH

INTERNO, SE PARECE MS AL COACH
DEPORTIVO.
CADA DA DE TRABAJO, ES UN
PARTIDO QUE HAY QUE GANAR Y
EL COACH DEBE INSPIRAR Y
MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS
DE SU EMPRESA

Qu hace el Coach en
el trabajo, con el bajo
rendimiento?

 Demuestra
Practica
Involucra
Deberes

EL COACH DESARROLLA UN PLAN

QUE DEFINE CON CLARIDAD:
o Qu tiene que aprender
o Cmo debe aprender
o Cmo se evaluar con precisin el
rendimiento futuro

DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA

RETROALIMENTACIN DE 2 VAS Y EL
AMBIENTE DE TRABAJO DEBE
ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A
EXPRESARSE CON RESPECTO A:

1. COMO DEBE HACERSE EL

TRABAJO
2. COMO SE REALIZA EL
APRENDIZAJE
3. COMO ENFRENTARSE A LOS
PROBLEMAS
4. COMO PUEDO MEJORAR EL
TRABAJO

PROGRAMAR REUNIONES CON

TODO EL PERSONAL, PARA
ENFATIZAR LOS PUNTOS
ANTERIORES
ESTAS REUNIONES SON PARTE
DEL COACHING PREVENTIVO

EL COACH MEZCLA
DISCIPLINA Y
LIBERTAD

EL COACH DEBE
CONCENTRARSE EN CREAR
UN AMBIENTE QUE MOTIVE,
QUE CREA CONFIANZA Y QUE
AYUDA A SUPERAR
OBSTCULOS

NO OLVIDAR QUE LA
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
DEBE BASARSE EN LA CALIDAD
E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
CONTRASTADA CON LOS
CRITERIOS PREDETERMINADOS

CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA
EVIDENCIA

NO HAY NADA MAS

IMPORTANTE EN EL
RENDIMIENTO HUMANO,
QUE PROVEER FEEDBACK
BASADO EN EVIDENCIAS

ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD AL
MXIMO

CRITERIOS DE LA EVIDENCIA
Objetividad
Validez

No basada en si
me agrada la
persona
Directamente vinculada con
standards de rendimiento y
cdigo de conducta

 Confiabilidad

Justa

Evidencia confiable
y de ser posible
obtenida de varias
fuentes
El empleado debe tener
la oportunidad de no
aceptar la evidencia y
explicar las
circunstancias de su
situacin

 Consistente

Transparente

El Coach debe ser

consistente en
recolectar la
evidencia
El proceso claro para
todos los empleados.
Los criterios del Coach
deben ser
comprendidos por todo
el personal

 Focalizado en
el resultado

La evidencia
recolectada
recompensa el
rendimiento
excelente y provee
planes de accin
claros y acordados,
para reducir el bajo
rendimiento

 Registro por
escrito

En cuaderno,
agenda, PC, Ipad,
con comentarios
claros y detallados

SINTESIS:
1. Observe el rendimiento y
conducta de los empleados
2. R+ a la excelencia

El Coach Interno ideal debe poseer

las siguientes cualidades personales:
Entusiasmo y
dedicacin
Auto-control
Paciencia
Imparcialidad
Integridad y
honestidad
Amistoso

Optimista
Recursos
personales
Con vigor
Fuerte
Consistente
Parte del equipo
Mente Abierta

Auto Confianza
Humildad
Perseverante
Inters genuino en
empleados
Caluroso
Capaz de aceptar
sus errores
Capaz de aceptar
crticas

Sentido del humor

Flexible
Amor por lo que hace
Capaz de aceptar el
xito y el fracaso
como parte del juego
de la vida
Valores morales
cimentados

LAS TAREAS DEL COACH INTERNO

Ser un modelo de alto rendimiento
Trabajar con los mejores
CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL CUAL
LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES PARA
ESTAR MOTIVADOS
Clarificar expectativas. Micro Expectativas
asociadas a trabajos especficos y Macro
Objetivos vinculados a la estrategia y Misin de la
empresa

 Proveer feedback a la conducta del

empleado, colocando a la persona
en el canal correcto y que se
mantenga all
Que utilice la evaluacin informal y la
formal, no slo como un instrumento
de medicin, sino como un medio de
desarrollo del empleado

 Brindar al empleado, el
entrenamiento y recursos necesarios
para mejorar su rendimiento
Animar y Alabar (R+) el rendimiento
excelente

FEEDBACK O
EVALUACIN FORMAL

EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA

LA INFORMACIN SOBRE LA
EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO
SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS
SUPERVISORES/JEFES DE CADA
EMPLEADO BAJO EVALUACIN
FORMAL

DEFINICIN
La revisin formal es el proceso que
realiza el Coach, proveyendo feedback
fuera del trabajo. Retroalimentacin
vinculada a las expectativas basadas en
Performance Standards y Cdigo de
Conducta

El Coach interno se focaliza en:

Dnde estamos ahora?
Dnde queremos estar en 6 meses?
Qu plan necesitamos mejorar?
Qu otras formas de desarrollo
individual deben considerarse?
Implementar el plan de mejora
Monitoree el programa del plan de
mejora

 Es importante destacar que la revisin

formal no analiza cada competencia
requerida para realizar el trabajo. El
llamado Feedback package of
activities se presenta en Clusters

CLUSTERS:
Aproximacin a las tareas
Ejecucin de la tarea
Confiabilidad con herramientas y
equipos
Seguridad Personal

ESTRATEGIAS DE LA REVISIN
FORMAL (5 ETAPAS)
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar las reas de competencia y

conductas sobre las que se focalizar el
feedback
Indicadores de Performance
La importancia de escalas de evaluacin
La calificacin obtenida en las escalas
Escribir comentarios

COMO CONDUCIR UNA REVISIN

FORMAL (6 ETAPAS):
1.
2.
3.
4.
5.

Planificando la sesin de feedback

Preparacin emocional para la sesin de feedback
Conduciendo la sesin de feedback
Alcanzando un acuerdo
Registrando los resultados de la sesin de feedback
y planificar actividades de mejora continua
6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora
continua

DETERMINANDO LAS
AREAS DE
COMPETENCIA Y
CONDUCTA SOBRE
LAS QUE SE
BRINDARA FEEDBACK

EXPECTATIVAS PUESTAS EN:

Cmo planifica su trabajo el empleado
El uso de su tiempo de trabajo
Cul es su estilo de Comunicacin
Cmo procede en su mejora continua
Seguridad y salud ocupacional
Manejo del equipo
Trabajo en equipo
Cmo disea y evala su aprendizaje
Cmo es como alumno

INDICADORES DE
PERFOMANCE

ESCRIBA UNA ORACIN PRECISA QUE

DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL
EMPLEADO

LAS ESCALAS DE
EVALUACIN

ENUMERE LOS CRITERIOS O

INDICADORES DE PERFORMANCE
EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALES
SE OBTENDR Y VALORAR LA
INFORMACIN
LA ESCALA DE EVALUACIN CON
PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5

INICIALMENTE DISEE DOS ESCALAS

PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2
1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL
EMPLEADO
2. EL USO DE SU TIEMPO DE
TRABAJO

CALIFICANDO LA ESCALA DE
EVALUACIN

No siempre
cumple las
expectativas

Siempre
cumple las
expectativas

Excede las
expectativas

Comentarios: ___________________________
______________________________________

ESCRIBIR
COMENTARIOS

 Ejemplos de evidencias vinculadas a la

excelencia o el bajo rendimiento. Con
fechas y horas de la ocurrencia
Reafirme las expectativas de
performance para ese empleado
Posibles puntos de discusin y acuerdo
sobre como resolver el problema de bajo
rendimiento
Un plan preliminar de mejora de
performance

ES IMPORTANTE TENER EN MENTE

LA POSIBILIDAD DE QUE LOS
EMPLEADOS COMIENCEN A
HABLAR DE SU PERFORMANCE
NUMERICA
O EMPLEADOS COMENTANDO: Yo
soy un 3 y usted?

LO MAS IMPORTANTE:
Determinar cuando alguien no cumple
las expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien cumple las
expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien excede las
expectativas de su trabajo

Si existe insuficiente evidencia para

realizar un juicio evaluativo, hgale saber
al empleado que ser evaluado con
exactitud en la prxima evaluacin formal

PREPARANDOSE
PARA REALIZAR UNA
REVISIN FORMAL

 PROVEA A CADA MIEMBRO DEL

EQUIPO DE COACHING INTERNO,
CON UNA COPIA DEL MATERIAL
RELEVANTE AL TRABAJO DEL
EMPLEADO A EVALUAR
QUINES ATENDERN LA
EVALUACIN FORMAL?: Coach,
empleado, miembro de RH, sindicalista

LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE
COACH:
Se comunica claramente
Conoce como escuchar activamente
Observador cuidadoso
Capaz de tratar a empleados difciles
Capaz de enfrentar conflictos
Se concentra en los hechos
Fija metas realistas
Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con
libertad de expresin
Convierte los errores en actividades de aprendizaje

 Acta con honestidad, integridad y paciencia

(Profesionalismo)
Genera confianza
Asiste a su equipo a superar obstculos
Facilita el aprendizaje
Colabora en el desarrollo continuo del empleado
CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en
el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback
Formal
De ser posible, RH no debe participar en el proceso
de revisin de Performance

CONDUCIENDO UNA
REVISIN FORMAL

PLANIFIQUE LA SESIN DE
FEEDBACK:
Organice un ambiente con suficiente espacio,
confortable y libre de interrupciones
Confirme y organice la asistencia de todos los
involucrados: Fecha, hora y lugar.
Preste atencin a la forma de sentarse. Prefiera
distribucin circular a la rectangular
Confirme con el empleado si adems del paquete de
feedback, existe algn otro asunto a tratar

 Revisar el feedback nuevamente:

o
Concntrese en el trabajo, no en la
personalidad
o Primero focalcese en hablar sobre el
xito
o Identifique con claridad reas de mejora
o Asegurarse de que no se presentarn
sorpresas

PREPRESE
EMOCIONALMENTE
PARA LA SESIN DE
FEEDBACK

POSEA
Ejemplos de excelencia y bajo
rendimiento para ese trabajo
Puntos discusin y acuerdo de cmo
lidiar con el bajo rendimiento
Elabore un plan preliminar de mejora de
performance y desarrollo individual

PREGNTESE:
Cmo va a impactar al empleado?
Cmo va a reaccionar el empleado?
Cmo usted, el Coach, va a
reaccionar?
Cmo podra reaccionar un miembro
de sindicato?
Cmo podra reaccionar un miembro
de RH presente?

CONDUCIENDO LA
SESIN DE
FEEDBACK

 Asegrese de que no ocurran

interrupciones y no inicie la sesin hasta
que estn todos presentes
Hable profesionalmente pero con el
lenguaje utilizado en el sitio de trabajo
Explique el formato de la sesin de
feedback y confirme que la sesin inicia
Mantenga contacto ojo-a-ojo con los
participantes

 PRIMER FOCALICE LA
CONVERSACIN EN EL
RENDIMIENTO EXCELENTE
LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO
RENDIMIENTO
o
Focalice en la evidencia. Provea
ejemplos
o Brinde al empleado la oportunidad de
responder. Anmelo a participar

 CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MS

DE S EN CIERTA AREA Y MENOS EN
OTRAS
FJESE EN LOS PROGRESOS DEL
EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER
AYUDADO
SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE
AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN
BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO
ADECUADO

 OBTENGA EL COMPROMISO DEL

EMPLEADO DE MEJORAR
ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE
LE DE FEEDBACK DE LA
INTERACCIN QUE OCURRE EN SU
PROCESO DE COACHING
CUANDO SEA NECESARIO, SEA
ESPECFICO EN SU ROL
DISCIPLINARIO. PROCEDA:

oTIENE QUE HACER!

oNO TIENE QUE HACER.!
LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR
AL ACUERDO DE:
o Los puntajes obtenidos en las reas
evaluadas
o Qu es rendimiento excelente y bajo
rendimiento
o Qu especficamente tiene que
mejorar/desarrollar el empleado

Nunca cambie sus

puntajes de evaluacin
durante la sesin de
feedback formal

INDISPENSABLE
ALCANZAR UN
ACUERDO

REGISTRO DE RESULTADOS DE LA
SESIN DE FEEDBACK FORMAL Y
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO CONTNUO

MONITOREANDO Y
EVALUANDO LAS
ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO
CONTINUO

Las acciones impactan

ms que las palabras

Cuando la conducta del

empleado est involucrada,
monitoree su compromiso
de mejorar

Cuando la Competencia est

involucrada, utilizar un
empleado habilidoso para
ayudar en el aprendizaje y
post-evaluacin del empleado

EL COACH DEBE:
o Asegurarse que el proceso de Coaching
para mejorar el rendimiento o la
conducta, sea implementado
o Supervisar el progreso en alcanzar
objetivos y lnea del tiempo
o Identificar y tratar con cualquier dificultad
en alcanzar el plan de Coaching
o Brindar soporte y nimo

o Continuar con el FEEDBACK

INFORMAL en el trabajo
o El Coach debe mostrar ejemplo
concretos de la mejora en el trabajo
Reduccin en prdida de tiempo
por accidentes
Reduccin en repeticin de
trabajos
Reduccin de ausentismo

 Mejorar la calidad del producto o

servicio
Reduccin de las quejas de los clientes
o devolucin de mercaderia
Reduccin de quejas estudiantiles o
desercin

COMO
APRENDER A
SER COACH EN
EL TRABAJO
(COACH
INTERNO)

LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y

SEMINARIOS DE COACHING, SE
CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL
COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).

OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL

COACHING CON PARADIGMAS
PSICOLGICOS TALES COMO LA
PNL, ANLISIS TRANSACCIONAL,
GESTALT, PSICODRAMA, ETC

EL PRESENTE
SEMINARIO SE
CONCENTRA EN EL
MUNDO ORDINARIO,
DEL DA A DA DE LA
VIDA ORGANIZACIONAL

HACER COACHING INTERNO NO

SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA
TAREA ADICIONAL, SINO LA
ADOPCIN DE UN NUEVO ESTILO
GERENCIAL, UN NUEVO MODO DE
HACER EMPRESA

EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A

SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES
EN:
1.
2.
3.
4.

Problemas de los empleados

Problemas de Recursos
Problemas de Cambio
Problemas de Presiones

PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS

Relaciones Interpersonales inadecuadas
Aburrimiento
Baja moral y autoestima
Empleados no confiables
Contratacin Constante
Demasiado tiempo en equipos
Estilo administrativo obsoleto
Falta de apertura a ser promovido

PROBLEMAS DE RECURSOS
Personas en los trabajos incorrectos
Carencia de Habilidades
Baja calidad del producto
Problemas con experiencias laborales
pasadas (Bulto)
Alto costo de entrenamiento a empleados
No presupuesto

PROBLEMAS DE CAMBIO
No deseo de cambiar
Atascados en la Zona de Confort
Cultura de culpar

PROBLEMAS DE PRESIONES
Presin por mejorar el rendimiento
Presin por mantener el rendimiento
Baja productividad
Demasiado ocupado
Presin por alcanzar la excelencia

COMO COACHES NECESITAMOS

ADOPTAR UNA VISIN POSITIVA
DE LOS SERES HUMANOS

LEY # 1 DEL COACHING

SI USTED PIENSA Y/O
TRATA A LAS PERSONAS
COMO SERES
INSIGNIFICANTES, SE
QUEDARN
INSIGNIFICANTES

SE ACUERDA DE LA TEORA X Y
LA TEORA Y DE McGREGOR?

LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA X
PERCIBEN A LAS PERSONAS
COMO:

 Esencialmente no les agrada

el trabajo y evitarn trabajar si
pudieran hacerlo.
Son motivados slo por el
dinero
Necesitan disciplina y
supervisin constante

No se puede confiar en ellos/ellas

Evitan la responsabilidad
Falta de lealtad y compromiso
Falta de creatividad, salvo para evadir
trabajar

POR SUPUESTO QUE AL

PERCIBIR A LOS SERES
HUMANOS DE ESTA FORMA,
ESAS PERSONAS CONSIDERAN
NECESARIO:

 Crear controles para asegurarse que las

personas estn trabajando. Crean
controles de vigilancia en sus redes
informticas, les fascina investigar que
digitan sus empleados en sus
computadoras, colocan cmaras de video
encubiertas (Ojal que no las coloquen en
los baos)

 Ejercen un control firme en todas las

actividades laborales y poseen
procedimientos de evaluacin
rigurosos
Desglosan el trabajo en muchos
detalles y describen con precisin
en cmo realizar las tareas

 Constantemente les recuerdan a

los empleados que la empresa les
paga sus salarios y lo fcil que
pueden ser reemplazados. My
way or the highway

COMO REACCIONAN LOS

EMPLEADOS A TAL ESTILO
GERENCIAL?

 Hacen lo mnimo necesario en su

trabajo y no ms de eso. Estilo
Pedro Picapiedra
Rehusan aceptar
responsabilidades adicionales,
salvo que obtengan paga adicional

LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA Y,
PERCIBEN A SUS
EMPLEADOS (PERSONAS):

 No slo poseen razones ecnomicas

para trabajar, sino tambin
motivaciones psicolgicas ms
elevadas
Las personas pueden ser motivadas
por el reconocimiento, la asignacin
de autoridad, etc.
Establecen sus criterios de
rendimiento, incluso ms elevados
que los establecidos

Son confiables
Buscan responsabilidad
Son leales y aceptan compromisos
Poseen un gran cmulo de buenas
ideas

CMO TRATAN A SUS

EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE LA TEORA Y?

 Les alaban y estimulan,

agradecindoles pblicamente sus
esfuerzos
Piden las opiniones y contribuciones
de sus empleados para conocer
necesidades y cmo realizar
actividades y proyectos
Fijan objetivos a sus equipos de
trabajo y dejan que ellos los ejecuten

COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS

A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?

 Aprecian la fe que tienen en ellos

mostrando efectividad en cumplir con los
objetivos trazados
Ponen un esfuerzo extra, cuando es
necesario
Asumen responsabilidades adicionales
Leales en tiempos difciles

CONSULTA
SE INCORPORA
CONSULTA
USO DE LA
AUTORIDAD
POR EL
COACH

PRUEBA
PERSUADE
HAGA

MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO

EL COACHING
EJECUTVO

HABILIDADES:
Escuchar con sensibilidad
Buena comunicacin oral; tacto y
directivo
Habilidad de observar la conducta
Capacidad de desarrollar objetivos
conductuales y mediciones objetivas
Capacidad de aconsejar
Empata en vez de simpatia

 Capacidad mnima en Counseling y

conocimiento Organizacional
CONDUCTA:
Muy asertivo; superar el Posponer
Muy persuasivo: Influir Convencer
Niveles moderados de paciencia.
Escuchar sin perder el momento
Orientacin moderada al detalle.
Monitorear el progreso sin sobreanalizar

 Alta integridad que preserva la

confidencialidad
Alto sentido de la proporcin. Coloca la
conducta de los otros en su contexto
apropiado.
Un ego saludable, convencido que puede
ayudar, pero no se siente salvador

EXPERIENCIAS:
Haber sido exitoso en coacharse a s
mismo
Haber trabajado en una empresa
Ha interactuado con diferentes tipos de
clientes

COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore

Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin

LA AGENDA DEL COACH

1. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD
2. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA
NECESIDAD
3. SUS CONDICIONES Y
NECESIDADES CAMBIAN
4. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA
CAMBIADO
5. EXISTE UN DESEO HUMANO
INNATO DE MEJORAR

6. ELLOS SON COACHES,

ENTRENADORES O DOCENTES
7. ELLOS NECESITAN VALIDAR SU
VALOR Y EXITO

IDENTIFICAR UNA NECESIDAD

Consistentemente se fracasa en algo
Se quiere ser parte del grupito (Presin
Normativa).
Quieren una excusa (Ni mi Coach puede
ayudarme).
Quieren sentirse mejor para obtener
beneficios futuros

ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA

NECESIDAD
Necesidades que causan problemas
Estamos incluidos en otros programas
(Otros ya estn siendo coachados)
La persona ha sido identificada para
crecer, desarrollarse

SUS CONDICIONES Y NECESIDADES

CAMBIAN
Se producen redundancias
Deciden cambiarse de empresas o
carreras
Necesitan nuevas habilidades y
conductas
Necesitan dominar nuevas tcnicas (Ej:
Tecnologas).

EL PROBLEMA ES QUE NADA HA

CAMBIADO
No saben lo que no saben
No tendrn xito a no ser que reciban el
Coaching que otros estn recibiendo

EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO

DE MEJORAR
Quieren ser mejores en lo que los
apasiona
Estn aburridos con su condicin
actual
Buscan la seguridad de que no se les
est olvidando algo
Ellos quieren competir

ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES

O DOCENTES
Ellos necesitan mantenerse en la cumbre
del proceso
Necesitan crear modelos de rol
excelentes
Ellos son su propio laboratorio

ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y

XITO
Quieren evitar las adulaciones, aunque
estn en la cima
Necesitan una validacin externa para
probar lo valioso que son
Ellos carecen del soporte y feedback de
redes de apoyo

Nunca piense que el

Coaching es estrictamente
remedial o en respuesta a
una debilidad

Los mejores y los ms

brillantes usan Coaches
para evitar conformarse
VIDEO 2, CEO

No mires atrs, alguien

podra ganarte
Setchel Paige

COACHING ES UNA
EXPERIENCIA
DESEABLE Y
RECOMPENSANTE

REMEDIAL Y REACTIVO A
DESVIACIONES EN
PERFORMANCE
COACH
POSICIONARSE COMO UN
ELEMENTO DE
CONFIANZA, INVERSIN Y
FORTALEZA

Las organizaciones no
invierten en personas a las
que no valoran

LAS CONSECUENCIAS POR NO

TENER UN COACH
(Como no ir al dentista o no comer
alimentos saludables)

 Lo que funcion antes, ya no sirve

ahora. La persona se aferra a
mtodos anticuados. Culpan a los
clientes del presente, a los nuevos
profesionales o a la economa
La competencia se adelanta, pero la
persona slo se esfuerza para lo que
considera que l/ella es bueno

 Aislamiento / Segregacin de la persona

/ Organizacin.
No sabe que hacer para despus del
xito (Plan para el xito).
No necesitan estmulos externos porque
no quieren brillar

No es suficiente identificar
necesidades, debe creer en lo
importante que es Usted para el
bienestar de las personas u
organizaciones

Importantsimo

USTED NO TIENE QUE SER

MEJOR EN LO QUE HACE LA
PERSONA Y EN LO QUE
ELLA BUSCA MEJORAR

USTED SOLAMENTE TIENE QUE

CONOCER LO SUFICIENTE EN
UN ASPECTO DE LA SITUACIN
/ CONDUCTA DE SU CLIENTE,
PARA MEJORAR LA CONDICIN
DE ESA PERSONA

CUERPO DE TRABAJO CON EL

CLIENTE:
Su conducta
Dinmica Organizacional
Administracin del Cambio
Retroalimentacin o Feedback
Evaluacin

Concentrarse en mejorar
la condicin del cliente.
Su ejecucin, su Output o
resultado

La mejora debe ser:

Manifiesta
Evidente
Observable

PARA OBTENER CAMBIOS

DEBEMOS PARTIR DE
GENERAR OBJETIVOS
CONDUCTUALES
PRECISOS

PREGUNTAS SOBRE EL
OBJETIVO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Qu quiere?
Cmo sabr que lo ha logrado?
Cmo lo sabr otro?
Qu pasar cuando lo haya logrado?
Qu es lo que le impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder al conseguirlo?

LA TAXONOMA DE BLOOM REVISADA

POR ANDERSON
Niveles originales de Bloom:
Conocimiento
Comprensin
Aplicacin
Anlisis
Sntesis
Evaluacin

Niveles revisados por

Anderson (2001):
Memorizar
Comprender
Aplicar
Analizar
Evaluar
Crear

La Taxonoma de dominios
cognoscitivos Bloom-Anderson

Alto nivel

Bajo nivel

Dimensiones Cognoscitivas BloomRecordar,

reconocer informacin especfica tales
Anderson
Memorizar

como: hechos, sucesos, fechas, nombres, smbolos,

teoras, definiciones y otros.

Comprender

Entender el material que se ha aprendido. Esto se

demuestra cuando se presenta la informacin de otra
forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,
se interpreta(explica o resume); o se presentan
posibles efectos o consecuencias.

Aplicar

Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en

nuevas situaciones.

Analizar

Descomponer el todo en sus partes, se solucionan

problemas a la luz del conocimiento adquirido y
razonar.

Evaluar

Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base

de criterios establecidos.

Crear

Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.

CATEGORA
Ejemplos de
Palabras
Indicadoras

MEMORIZAR
Recoger
Informacin
- define
- lista
- rotula
- nombra
- identifica
- repite
- quin
- qu
- cundo
- dnde
- cuenta
- describe
- recoge
- examina
- tabula
- cita

COMPRENDER
Confirmacin
explicacin
- predice
- asocia
- estima
- diferencia
- extiende
- resume
- describe
- interpreta
- discute
- extiende
- contrasta
- distingue
- explica
- parafrasea
- ilustra
- compara

APLICAR
Hacer uso del
conocimiento
- aplica
- completa
- ilustra
- muestra
- examina
- modifica
- relata
- cambia
- clasifica
- experimenta
- descubre
- usa
- computa
- resuelve
- construye
- calcula

CONOCIMIENT
O
CATEGORA

Recoger
informacin

Descrip
-cin:

Observaci
ny
recordaci
n de
informaci
n;
conocimien
to de
fechas,
eventos,
lugares;
conocimien
to de las
ideas
principales;
dominio de
la materia

Las
habilidad
es que se
deben
demostra
r en este

nivel
son:

COMPRENSIN

APLICACIN

ANLISIS

EVALUAR

CREAR

Confirmacin
Aplicacin

Hacer uso del

Conocimiento

(Orden Superior)
Dividir, Desglosar

(Orden
Superior) Juzgar
el resultado

(Orden
superior)
Reunir,
Incorporar

Entender la
informaci
n; captar el
significado;
trasladar el
conocimien
to a
nuevos
contextos;
interpretar
hechos;
comparar,
contrastar;
ordenar,
agrupar;
inferir las
causas
predecir
las
consecuen
cias

Hacer uso de
la
informacin;
utilizar
mtodos,
conceptos,
teoras, en
situaciones
nuevas;
solucionar
problemas
usando
habilidades
o
conocimient
os

Encontrar
patrones;
organizar las
partes;
reconocer
significados
ocultos;
identificar
componente
s

Comparar y
discriminar
entre ideas;
dar valor a
la
presentaci
n de
teoras;
escoger
basndose
en
argumentos
razonados;
verificar el
valor de la

Utilizar
ideas
viejas para
crear otras
nuevas;
generalizar
a partir de
datos
suministra
dos;
relacionar
conocimie
nto de
reas
diversas;
predecir
conclusion
es
derivadas

CONOCIMIENT
O
CATEGORA

Que hace
el cliente

Recoger
informacin

Recuerda y
reconoce
informaci
n e ideas
adems de
principios
aproximad
amente en
misma
forma en
que los
aprendi

COMPRENSIN

APLICACIN

ANLISIS

EVALUAR

CREAR

Confirmacin
Aplicacin

Hacer uso del

Conocimiento

(Orden
Superior)
Dividir,
Desglosar

(Orden
Superior)
Juzgar el
resultado

(Orden
superior)
Reunir,
Incorporar

Selecciona
,
transfiere,
y utiliza
datos y
principios
para
completar
una tarea
o
solucionar
un
problema

Diferencia,
clasifica, y
relaciona
las
conjeturas
, hiptesis,
evidencias
,o
estructura
s de una
pregunta o
aseveraci
n

Valora,
evala o
critica en
base a
estndare
sy
criterios
especfico
s.

Genera,
integra y
combina
ideas en un
producto,
plan o
propuesta
nuevos para
l o ella.

Esclarece,
comprende,
o interpreta
informacin
en base a
conocimient
o previo

NIVELES DEL DOMINIO

AFECTIVO
Recepcin.
Respuesta.
Valorizacin.
Organizacin.
Caracterizacin.

RECEPCIN
o Escuchar
o Atender
o Recibir rdenes
o Tomar conciencia
o Recibir indicacines o instrucciones

RESPUESTA:
o
o
o
o
o
o
o
o

Interesarse
Conformarse
Preguntar
Contestar
Defenderse
Apoyar
Participar
Desempear

o
o
o
o
o
o
o
o

Intentar
Reaccionar
Practicar
Comunicar
Platicar
Dialogar
Cumplir
Invitar

o
o
o
o

Saludar
Obedecer
Ofrecerse
Accionar

VALORACIN:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Aceptar
Admitir
Acordar
Analizar
Valorar
Reconocer
Evaluar
Criticar
Seleccionar
Diferenciar
Discriminar

o
o
o
o
o
o
o
o

Explicar
Argumentar
Justificar
Discrepar
Apoyar
Apreciar
Comentar
Debatir

ORGANIZACIN:
o
o
o
o
o
o
o

Adherirse
Formular planes
Alternar planes
Integrar grupos
Dirigir grupos
Interactuar
Organizar acciones

CARACTERIZACIN:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Actuar conforme a un plan

Influir sobre otros
Modificar conductas
Proponer realizar algo
Cuestionar
Resolver problemas
Decidir una actuacin
Verificar hechos
Comprometerse
Solucionar
Bastarse a s mismo

o
o
o
o

Poner en prctica
Formular juicios
Practicar
Compartir
responsabilidades

LAS NECESIDADES

LAS NECESIDADES SON

SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS
ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y
SUS LOGROS DESEADOS.

LAS NECESIDADES REPRESENTAN

DISCREPANCIAS, DFICITS, ENTRE
SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS
DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO

NECESIDAD (BRECHA)

Proceso de alcanzar resultados deseados

RESULTADOS
ACTUALES

RESULTADOS
DESEADOS O
REQUERIDOS

TAREAS EN LA EVALUACIN DE
NECESIDADES
o Focalice primero en los resultados;
las soluciones van en segundo lugar
o Defina las necesidades como las
brechas en resultados
o Tome en cuenta una gama amplia de
posibles actividades (ASIT TRIZ)

o Las actividades deben ser definidas

conductualmente
o Encuentre informacin antes de
tomar una decisin. Recuerde que el
cliente tiene que trabajar l/ella
misma y no el Coach

EVALUACIN DE NECESIDADES
Quin inici esta evaluacin?Para quin
vamos a realizar este proyecto?
Qu vamos a hacer? (Objetivo)
Qu es necesario para que el proyecto sea
exitoso? (Factores Crticos del xito)
Qu incluye sta evaluacin? (Amplitud)
Qu no es incluido en sta evaluacin?
Cundo debemos comenzar?
Cundo debemos terminar?
Existen fecha crticas a considerar?
(Milestones)

 Cules son los beneficios de ste

proyecto?
Cules son los riesgos de ste
proyecto?
Cules son los riesgos de no realizar
este proyecto?
Quines trabajarn en este proyecto?
Cuntas personas necesitar?
Cunto costar?

 Quines se reunirn para revisar el

estatus del proyecto?
Cul ser la frecuencia y fechas de
revisin?
Cmo sabremos cuando terminemos?

APRENDER A
ESCUCHAR Y DAR
FEEDBACK

EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR

TIRE

SUMARIZAR
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
CUENTE
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA

EMPUJE

DAR UN CONSEJO
INSTRUIR

RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN

DIRECTIVO

AYUDAR A ALGUIEN
A RESOLVER SU
PROPIO PROBLEMA

FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH

1. Identificar necesidades del
Cliente
2. Necesidades identificadas
por Otros
3. Necesidades han cambiado
4. No hay cambios
5. Deseo del Cliente de
Mejorar
6. El Cliente necesita validar
su xito

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Qu quiere?
Cmo sabr que lo
ha logrado?
Cmo lo sabr
otro?
Qu pasar
cuando lo haya
logrado?
Qu es lo que le
impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder
al conseguirlo?
Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente

LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional

EL
CONTRATO

APRENDER A
ESCUCHAR Y
DAR
FEEDBACK
ESTRATEGIAS
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS

CONOCER
A LOS
OTROS Y A
SI MISMO

APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES
SOLUCIONES
CREATIVAS

MANEJAR
EL
ESTRS

Toda nuestra vida (cmo pensamos,

como nos sentimos y qu hacemos)
esta ntimamente relacionada con
nuestra forma de COMUNICARNOS

Lo que usted dice y cmo lo dice,

puede realmente cambiar su vida

Uno es dueo de lo que

calla, y esclavo de lo que
dice
Sigmund Freud

Aprender a comunicarse
efectivamente significa
desarrollar una serie de
habilidades

MODELO DE COMUNCACIN DE ROGER DAPRIX

ACCIONES
6

RESPONSABILIDADES EN
EL TRABAJO
CMO
PUEDO
AYUDAR?

CUAL ES MI
TRABAJO?
2

MISIN, VISIN Y
VALORES

PARA DONDE
VAMOS?

CMO LO
ESTOY
HACIENDO?

FEEDBACK POR
RENDIMIENTO

CMO EST
TRABAJANDO
MI UNIDAD

OBJETIVOS DE UNIDAD
TRABAJO,RESULTADOS
4

A
ALGUIEN
LE
IMPORTA?

NECESIDADES
INDIVIDUALES

ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD

ACTITUDES Y
CUALIDADES
PERSONALES

PONER ATENCIN Y RESPONDIENDO

DAR NIMO

SER GENUINO

ATENCIN FSICA Y
PSICOLGICA

ACEPTACIN

COMUNICACIN NO ESCUCHAR
VERBAL
ACTIVO/REFLEXIVO

EMPATA

ESTABLECER
RAPPORT

PARAFRASEAR

MANTENER LA
CONVERSACIN

FRASES TILES

DAR NIMO AL
MNIMO

ERRORES
COMUNES

PREGUNTAS
ABIERTAS
SILENCIO
EMPTICO

ESTILOS DE
RESPUESTA

SER GENUINO

ACEPTACIN

EMPATA

Sinceridad

Caluroso

Comprensivo

Ser real

Respetuoso

Sentir con

Verdadero para el Yo

No hace juicios

Ponerse en los
zapatos del otro

No Manipulador

Se preocupa

No se enreda

No Falso

No necesariamente
busca agradar

Presente

Cordial

No necesariamente
busca gustar

Con Fronteras
apropiadas

Integro

Positivo Incondicional

Diferente de simpata

Apropiado

Atento

Preocupado por el
bienestar de los otros

Abierto

Amoroso

SER GENUINO

ACEPTACIN

EMPATA

SON
IMPORTANTES
PORQUE:

- MEJORAN LA
COMUNICACIN
- MEJORAN LA CALIDAD DE
LAS RELACIONES
- MEJORAN LA CALIDAD DE
VIDA
- INCREMENTA LA
AUTOESTIMA DE LOS OTROS
- PROVOCA RESPETO Y
PREOCUPACIN
- REQUIERE AUTO
CONOCIMIENTO Y AUTOCONCIENCIA

ESTILOS DE RESPONDER
#

ESTILO

EJEMPLOS

INTENCIN DE

Juicioso, Directivo,
Evaluativo

Usted es.
Usted debe..
Eso es..

EVALUAR
MORALIZAR
JUZGAR

Interpretativo

Usted hace eso

porque

EXPLICAR
ANALIZAR
ENSEAR

Apoyar

No importa, va a
mejorar
No se preocupe, ya se
va a sentir bien

ALIVIAR
SIMPATIZAR
TRANQUILIZAR

Indagar, Preguntar

Cuando fue que se

sinti as de mal?
Y ahora que piensa
hacer?

INTERROGAR
OBTENER
INFORMACIN

Comprender,
Empatizar

Usted parece
sentirse
Djeme comprender,
quiere decir que..
Porque usted siente

EMPATIZAR
COMFIRMAR
CLARIFICAR
COMPRENDER
VERIFICAR

FRASES TILES:
o En su experiencia
o En otras palabras
o Djeme ver si comprendo,
o Quiz Usted..
o Me da la impresin que Usted
o Disculpe, no entiendo, Puede repetirlo
otra vez?
o Usted cree que.

ERRORES COMUNES:
Juzgar
Ponerse a la defensiva
Slo fijarse en el contenido y no en los sentimientos
Respuestas de rechazo o falta de respeto
Dar un consejo que no se ha pedido
Pretender que entendemos
Hablar mucho
Demasiadas preguntas
Tomar postura
Preguntas irrelevantes
Respuestas que muestran superioridad
Jugar al Psiclogo

Por favor, explique a su

compaero (a) como reproducir
el siguiente dibujo. SOLO
PUEDE EMPLEAR PALABRAS,
NO DIBUJOS, NO LENGUAJE
CORPORAL

ASERTIVIDAD ELEVADA

DICE

LA MATRIZ DE
ESTILO DE
COMUNICACIN

FOGOSO
MUESTRA
EMOCIONES

ESCONDE
EMOCIONES

SISTEMTICO

CONSIDERADO

PREGUNTA

ASERTIVIDAD BAJA

ALTA
EXPRESIVIDAD

BAJA
EXPRESIVIDAD

DIRECTO

EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A

LOS OTROS QUE HACER
EL MENOS ASERTIVO, PREGUNTA
A LOS OTROS QUE VAN A HACER

EL ESTILO MUY EXPRESIVO,

MUESTRA SUS EMOCIONES.
EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SE
FRENA EN EXPRESAR SUS
EMOCIONES

LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIN:

DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo
FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo
SISTEMTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo
CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo

ESTILO DIRECTO

DESCRIPCIN:

TRABAJAN DURO Y RPIDO.

POCAS PREGUNTAS
POCAS DISTRACCIONES
TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR
PARECER DICTATORIALES O FRIOS

COMO COMUNICARSE CUANDO SE

TIENE EL ESTILO DIRECTO:
Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los
otros y evite interrumpir
Permita tiempo para chambrear al inicio de una
reunin
Reconozca que los otros tienen derecho de expresar
sus emociones en ciertos tpicos
Reconozca que el Brainstorming puede ser til y
no una prdida de tiempo
Trate de comunicar sus expectativas sobre cmo va
a desarrollarse una reunin, antes de su inicio

 Indique Duracin, los temas a cubrir y los resultados

esperados
Tmese el tiempo de apreciar las contribuciones de
los dems
No utilice emails para temas sensibles o complicados
Permita tiempo en su agenda para preguntas y
feedback

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS

DE ESTILO DIRECTO
Pregnteles si tienen tiempo para hablar, antes de
comenzar a hablar
Vaya rpido al grano. No los aburra con informacin
secundaria
Lmite la conversacin no relevante
Use frases cortas y directas
Pregunte por acciones o peticiones especficas
No les hable en abstracto
Slo prometa lo que es capaz de cumplirles
No brinde o pregunte por informacin personal, salvo
que ellos la inicien

 No le endulce las cosas, hable con franqueza

ESTILO FOGOSO

DESCRIPCIN:
Aman la expresin de ideas, el brainstorming,
hablar sobre el bosque y no slo de los rboles.
Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes ms
hablen
Les cuesta aterrizar en los detalles de sus
maravillosas ideas
Les es difcil atenerse a una agenda o a un tema
especfico

COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE

EL ESTILO FOGOSO:
Cuando comparta sus ideas, asegrese de tener
sugerencias de cmo poner en prctica tales ideas
Respete los tiempos de la agenda y reuniones
Trate de limitar el compartir sus ancdotas personales
que sacan del tema al grupo
Asegrese de permitir a los dems la expresin de sus
ideas y sugerencias. Y mostrar que est escuchando.
Asegrese de que sus peticiones sean claras y
relevantes vlidas
Comunique su aprecio al trabajo e input de los dems

COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO

FOGOSO:

Utilice una agenda con tiempos especficos para

cada tema de discusin
Expresele cumplidos delante de otras personas
Aprenda a ser suave en re-dirigir la conversacin
al tpico que se estaba discutiendo
Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar
Desafelos a desglosar sus grandes ideas en
etapas y resultados especficos
Reafirme con ellos lo que han acordado
previamente
Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros
recordatorios para comunicarles lo que hay que
hacer

ESTILO SISTEMTICO

DESCRIPCIN:
Se concentran en hechos y detalles, no en
opiniones
Les gusta comunicarse con evidencia tangible
Se sienten incmodos en expresar sentimientos
Tienden a evitar la confrontacin

COMO COMUNICARSE CUANDO SE

TIENE EL ESTILO SISTEMTICO:
Reconocer que no todas las personas utilizan un
proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal
Realizar que unas buenas relaciones de trabajo
implican la consideracin de los sentimientos de los
dems.
Aprenda a utilizar preguntas que le permitan
obtener la informacin que necesita

 Haga preguntas orientadas a conocer algo de los

otros, para construir rapport.
Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para no
perder el tiempo en recabar informacin que no va a
necesitar.
Si pide ms tiempo para anlisis, explique los
beneficios que se lograrn al obtener ms
informacin.

COMO COMUNICARSE CON

PERSONAS DE ESTILO
SISTEMTICO:
Concentrarse en los hechos de una situacin y no
en opiniones individuales
Hable con precisin y exactitud y no en forma
general
Presentarse como alguien organizado en el tiempo
y en los tpicos que se van a tratar
Presente razones lgicas que respalden sus
acciones y lo que espera de los otros

 Permtales tiempo para investigar y analizar , antes del

proceso de Toma de Decisiones.
Evite hablar de tpicos personales a no ser que surjan
en la comunicacin

ESTILO CONSIDERADO

DESCRIPCIN:
Muy interesado en los sentimientos de los dems
Muy interesado en escuchar y conocer las razones
que sustentan las acciones de los dems.
Les interesa que todos tengan la oportunidad de
expresar sus puntos de vista
Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si
sospecha que provocar molestia en otros.
Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a
nivel personal
Si se presenta un conflicto, es de los primeros en
convertise en mediador

 Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozan

en ayudar a otros a triunfar.
Estimulan la comunicacin y colaboracin en los
grupos
No siempre muestran sus deseos y motivaciones
personales

COMO COMUNICARSE CUANDO SE

TIENE EL ESTILO CONSIDERADO:
Darse cuenta que las opiniones que otros tienen
sobre un tpico o tema, son diferentes a las
opiniones que ellos tienen de Usted.
Darse cuenta que no a todas las personas les agrada
hablar de asuntos personales
Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos
personales, ante de comenzar a preguntarles
Respete su propia opinin, as como respeta las
opiniones de los dems

 Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de

todo el mundo, pero que Usted debe tratar a otros y
a si mismo, de la forma ms profesional posible.

COMO COMUNICARSE CON

PERSONAS DE ESTILO
CONSIDERADO:
Cuando sea posible, hgales ver que sus opiniones
no son dirigidas a la persona.
Exprese inters sincero en los sentimientos,
pensamientos y vida personal de los dems.
Hgales ver que Usted aprecia su ayuda
Resuelva cualquier conflicto,lo ms rpido que
pueda

EL DILOGO IMAGO

EL DILOGO IMAGO
TIEMPO: 45 60 MINUTOS
PROPSITO:
ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDER
A:
1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU
CLIENTE/TRABAJADOR DICE
2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE
SU CLIENTE/TRABAJADOR
3. EXPRESAR EMPATA HACIA LOS
SENTIMIENTOS
DE SU CLIENTE/TRABAJADOR

INDICACIONES:
REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y
PRACTQUELO A MENUDO. EL DILOGO IMAGO ES
UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA
COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIN
EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A
PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR
DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE CONVERTIR EN
LA FORMA MS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON
EXACTITUD

CON LA PRCTICA EL EJERCICIO SE VOLVER MENOS

MECNICO E INCLUSO PODR SER FLEXIBLE EN LA
APLICACIN DE SUS 3 ETAPAS. SLO SER NECESARIO
UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR REAS
MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA
ROTO LA COMUNICACIN CON UN EMPLEADO, JEFE,
ETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRCTICA,
USTED SE SENTIR MS SEGURO (A), SE VOLVER
MENOS REACTIVO A LOS COMENTARIOS DE LAS
PERSONAS Y EXPERIMENTAR UNA CONEXIN Y
COMUNICACIN MS EFECTIVA.

DIRECCIONES:
1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL SENDER Y QUIEN SER
EL RECEIVER. EL SENDER INICIA EL DILOGO
DICIENDO: QUIERO COMENZAR UN DILOGO
CONTIGO. PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO?
ES IDEAL QUE EL RECEIVER INDIQUE SU ACUERDO
DE INICIAR EL DILOGO LO MS PRONTO POSIBLE. EN
CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA,
HAY QUE ESTABLECER CUNDO PODR INICIARSE EL
DILOGO, INDICANDO EL RECEIVER: AHORA ESTOY
DISPONIBLE

AHORA EL SENDER HABLA POR POCO TIEMPO,

MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE DESEA
SEA ESCUCHADO POR EL RECEIVER. EL MENSAJE
DEBE INICIASE CON: YO Y DESCRIBIENDO LO QUE EL
SENDER EST PENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA
VEZ QUE UTILICE ESTA TCNICA, UTILICE UN MENSAJE
SENCILLO Y NEUTRAL. POR EJEMPLO: HOY AMANEC CON
DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE IR A TRABAJAR Y
DECID QUEDARME EN CASA.
2.

3. EL RECEIVER MIRRORS O PARAFRASEA ESAS PALABRAS

COMENZANDO CON LA FRASE: SI YO COMPRENDO O SI TE
ESCUCH CON EXACTITUD, HOY AMANECISTE CON DOLOR DE
GARGANTA Y COMO NO TE SENTAS BIEN, DECIDISTE NO VENIR
A TRABAJAR ENTEND CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL
SENDER INDICA SI EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE
RECIBIDO. SI FUE RECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA
SECCIN 4. SI EL MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE
EL SENDER EXPLICA QU FALT O FUE AADIDO AL MENSAJE.
SIN REALIZAR CRTICAS . EL RECEIVER VUELVE A ESPEJEARO
PARAFRASEAR EL MENSAJE. ESTE PROCESO SIGUE HASTA QUE
EL SENDER INDICA QUE EL MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE
ENVIADO.

4. EL RECEIVER INDICA: HAY ALGO MS QUE ME

QUIERAS DECIR?. SI EL SENDER QUIERE
CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE, EL RECEIVER
CONTINA PARAFRASEANDO LOS MENSAJES HASTA
QUE EL SENDER NO TENGA MS QUE COMUNICAR.
ESTE PROCESO IMPIDE TRATAR DE COMUNICARSE
CON MENSAJES INCOMPLETOS Y EL SENDER
COMUNICA SUS MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS
A LA VEZ.

5. CUANDO EL SENDER HA MANDADO TODOS SUS

MENSAJES, EL RECEIVER HACE UN RESMEN DE
TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL SENDER,
DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: DEJAME VER SI
COMPRENDO TODO. CUANDO EL RECEIVER TERMINA
DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE: COMPREND TODO?
EL RESMEN ES IMPORTANTE PORQUE PERMITE AL
RECEIVER COMPRENDER A PROFUNDIDAD LO QUE
QUIERE DECIR EL SENDER Y COMPRENDE LA LGICA DE
LO QUE SE DIJO.
LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE
VALIDACIN EN LA SIGUIENTE SECCIN 6

6. AHORA EL RECEIVER VALIDA LOS MENSAJES DEL

SENDER, DICIENDO FRASES COMO: TIENE SENTIDO
LO QUE DICES PORQUE O TIENE SENTIDO PARA MI
YA QUE T O YA VEO LO QUE DICES. EJEMPLO: TIENE
SENTIDO QUE AL DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS
MAL. ES COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR.
ES IMPORTANTE QUE EL RECEIVER COMPRENDA LA
LGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUIERE DECIR
QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA DECISIN DEL
SENDER, PERO QUE COMPRENDEMOS SU VERDAD. EL
RECEIVER PROCEDE A AVERIGUAR SI EL SENDER
VALIDA MI PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIN 7.

7. EL RECEIVER EXPRESA SU EMPATA UTILIZANDO

FRASES COMO: YO PUEDO IMAGINAR QUE PUEDES
SENTIRTE O YO ME IMAGINO QUE TE SIENTES.
EJEMPLO: PUEDO IMAGINARME QUE TE SIENTES
FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL SALARIO DE TU
DA DE TRABAJO LOS SENTIMIENTOS SON MEJOR
ENUNCIADOS UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL
COMO ENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.

SI UTILIZA MS DE UNA PALABRA COMO: TU TE SIENTES

QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR, LO QUE ESTA
EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES
ELRECEIVER CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO
INDICANDO ES AS COMO TE SIENTES? O COMPREND
BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO
COMPRENDI LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER, ESTE
LTIMO TIENE QUE EXPLICAR CULES FUERON SUS
SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS
CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS, EL
RECEIVER DICE: QU MS ME PUEDES CONTAR DE
ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA
QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES

8. CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL

MISMO TEMA DE CONVERSACIN O ESCOGER UNO
NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL
PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VALIDAR Y
EMPATA.

FIN MDULO
LA COMUNICACIN

EL PENSAMIENTO
APLICADO

EXISTEN 3 MODALIDADES DE
PENSAMIENTO APLICADO:
1. RESOLUCIN DE PROBLEMAS
2. TOMA DE DECISIONES
3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA
GENERAR SOLUCIONES
CREATIVAS

MODULO 6
LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS

LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
BUSCA:
Soluciones, respuestas,
conclusiones
LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:
Decidir que accin tomar
Escoger entre opciones o
alternativas
EL PENSAMIENTO CREATIVO
BUSCA:
Ideas innovadoras

Si uno quiere ser

exitoso, se debe
pensar, pensar hasta
que duela

MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

PROBLEMA,
NECESIDAD
AFRONTAMIENTO
CON RESOLUCIN
DE PROBLEMAS

PROBLEMAS
ESPECIFICOS
LABORALES Y
PERSONALES

CALIDAD
DE VIDA

EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:

EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE
LA VIDA
PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES
ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS
RESULTANTES
AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE
RESOLUCION DE PROBLEMAS

DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO:

1. FELICIDAD INFELICIDAD
2. NO TENSIN TENSION
3. CAPACIDAD PERSONAL INSUFICIENCIA
PERSONAL
FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:
4. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON
EL ENTORNO CAUSANTE DE
PERTURBACION
5. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE
APARECE COMO CONSECUENCIA

SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO

EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y
ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE
SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS Y, POR
TANTO REDUCEN EL ESTRS.

RECURSOS GENERALIZADOS DE
AFRONTAMIENTO:
Autocontrol
Humor
Llanto
Blasfemar
Lamentarse
Jactarse
Discutir
Pensar

Liberar la
energa de una
forma u otra.

RECURSOS INDIVIDUALES DE
AFRONTAMIENTO:
SALUD Y ENERGIA
CREENCIAS POSITIVAS
TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
HABILIDADES SOCIALES
APOYO SOCIAL
RECURSOS MATERIALES

MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA

EMOCION:
EVITACION
MINIMIZACIN
DISTANCIAMIENTO
ATENCION SELECTIVA
COMPARACIONES POSITIVAS
EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS
ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL
PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR
REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR
LA SITUACIN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE

EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN

RESOLUCION DE PROBLEMAS
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)
(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO)
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)

Ubicar a una persona en una Orientacin Negativa
a los Problemas requiere detectar los siguientes
indicadores:
a. Los problemas los percibo como amenazas
b. Poseemos las expectativas de que los
problemas que nos ocurren no tienen solucin o
son gigantescos.
c. Dudamos de nuestras propias habilidades
para resolver con xito los problemas que nos
suceden.
s. Nos sentimos frustrados y molestos cuando
nos enfrentamos a los problemas

(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0)

a. Se perciben los problemas como retos o desafos
b. Optimista, creyendo que los problemas tienen
solucin.
c. Se percibe como una persona muy capaz en
resolver problemas de toda ndole.
d. Cree que resolver problemas con xito, requiere
invertir tiempo y esfuerzo.
e. Dispuesto a enfrentarse a los problemas,
confrontndolos en lugar de evitarlos

(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)

La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en
resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL,
SISTEMATICA Y HABILMENTE.
a. Define en forma concreta sus metas para resolver sus
problemas.
b. Realiza una bsqueda sistemtica de informacin.
c. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.
d. Genera una cantidad considerable de alternativas de
solucin.
e. Conduce un anlisis sistemtico de Costo Beneficio,
de las alternativas, cuando toma decisiones.

f. Monitorea los resultados obtenidos a las

soluciones implementadas
g. Compara los resultados esperados con l
los resultados obtenidos.

(4)IMPULSIVITY CARELESSNESS STYLE (ICS)

a. Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva
b. Intenta resolver sus problemas en forma
apresurada.
c. Intentos descuidados en la resolucin de sus
problemas.

(5)AVOIDANCE STYLE (AS)

a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solucin de
sus problemas.
b. Muestra pasividad en la resolucin de sus
problemas.
c. Muestra dependencia en la resolucin de sus
problemas.

PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
1.

ORIENTACION AL PROBLEMA

2. DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

3. GENERACION DE ALTERNATIVAS
4. TOMA DE DECISIONES
5. IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE
SOLUCIONES.

EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO

(Record of Coping Attempts (RCA)
Descripcin de la Situacin Problema:

Pensamientos (Antes, Durante y Despus de la

Situacin Problema:
Sentimientos (Antes, Durante y Despus de la
Situacin Problema:
Conductas de Afrontamiento realizadas:

Qu tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, con

su reaccin general al problema? (Circule uno)
1
2
3 4 5
PARA NADA

ALGO

MUCHISIMO

INTRODUCCION
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS
PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E
INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A
REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN
FORMA MS SALUDABLE A SU VIDA.

COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL

PROBLEMA:
1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE
VIDA
2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A
TODOS
3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE
LOS PROBLEMAS
4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR
IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS
A UN PROBLEMA

ESTRATEGIAS:
A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos
imaginamos que resolvemos con xito un problema
actual. Las visualizaciones se concentran en el
Punto Final o sea la solucin exitosa del problema.
Preguntarse: Resolv el problema?Cmo ser su
vida de distinta cuando resuelva el problema?Cmo
se sentir?Si es necesario ocupe Role Models que
resuelvan el mismo problema o problema similar
(Figuras admiradas)

B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades para

pelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.
C. El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO
A = Eventos Activantes
B = Lo que cree o se dice a s mismo sobre
A (CREENCIAS)
C = Consecuencias Emocionales
Palabras Sobrevaloradas: Debo
Palabras Catastrficas
Palabras Sobregeneralizadas: Nadie, Nunca, Jams

Estrategias: Discuta en contra de su Auto.Pltica,

utilizando oraciones positivas..
D. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE
NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS,
DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS
E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES
QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIN DE
SU PROBLEMA
F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3
opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK
G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE
NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS

DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU
DISPOSICION
DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO
Y OBJETIVO
SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS
SUPOSICIONES
IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN
PROBLEMA
FIJE METAS REALISTAS

PREGUNTAS:
1. DEFINIR: QUIEN? QUE? CUANDO? A
DONDE? COMO?
2. RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN
PROBLEMA?
3. CUALES SON LOS OBSTACULOS?
4. CUALES SON LOS CONFLICTOS?

GENERAR ALTERNATIVAS
HACER LISTAS
COMBINAR IDEAS
CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS

A
ALTERNATIVAS

EFECTOS
PERSONALES

EFECTOS
SOCIALES

A = PROBABILIDAD DE XITO

EFECTOS
CORTO PLAZO

EFECTOS
FUNCIONA- PUEDO
LARGO PLAZO R?
HACERLO?

B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION

IMPLEMENTAR SOLUCIONES
A. CONSECUENCIAS
SI NO SE
SOLUCIONA EL
PROBLEMA

B. CONSECUENCIAS
PREDECIBLES DE LA
SOLUCION
SELECCIONADA

COACHING
Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com

INICIO: MARTES 17 de
Enero, 2012
FINALIZACIN: JUEVES 22
de Marzo, 2012

HORARIO DE CLASES:
MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES
6 am 7-40 am
TOTAL DE SESIONES: 30
# HORAS CLASE: 60

SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE

CICLO
FECHAS
ACTIVIDAD
06/02/12
10/02/12
PRIMERA
EVALUACION
13/02/12
17/02/11
INGRESO DE
NOTAS
27/02/11
02/03/12
SEGUNDA
EVALUACION
05/03/12
09/03/12
INGRESO DE
NOTAS
19/03/12
23/03/12
TERCERA
EVALUACION
23/03/12
27/03/12
INGRESO DE
NOTAS

CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA

6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?

10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?

13.LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES

SOBRE
SUPERACIN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O
QUE HA OIDO MENCIONAR
14.CMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLS?
15.ESCRIBA SU CORREO
ELECTRNICO

NECESITAMOS
COMPRENDER LA
RESPUESTA HUMANA AL
CAMBIO Y LA NECESIDAD
HUMANA DE CRECER Y
DESARROLLARSE

DE CULES PARADIGMAS
PROVIENE EL COACHING?

 PSICOLOGIA
PSICOTERAPIA
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DEPORTES

DEBIDO A TANTOS
ORGENES, ASI EXISTEN
DIFERENTES TIPOS Y
ENFOQUES DE COACHING

QU PRODUCE UN
COACHING EXITOSO?

1. SUS HABILIDADES Y
CUALIDADES COMO
COACH
2. EL COMPROMISO DE SUS
CLIENTES AL PROCESO Y
MOTIVACIN DE
MEJORAR Y CAMBIAR

3.LA RELACIN ENTRE

USTED Y SUS CLIENTES . O
SEA EL VEHCULO A
TRAVES DEL CUAL OCURRE
EL APRENDIZAJE Y EL
CAMBIO

EL COACHING EFECTIVO,
SE RELACIONA
ESTRECHAMENTE CON EL
NIVEL DE DESARROLLO
DEL ADULTO
PRACTICANTE

CON LO QUE EL COACHING

ES Y NO CON LO QUE
POSEE

INTRODUCCIN
Especificando el
campo de accin del
coaching

LOS DIFERENTES TIPOS DE

COACHING:
o ADMINISTRATIVO
o NEGOCIOS (Planificacin
y Rendimiento)
o EJECUTIVO
o LIFE COACHING

DEFINICIN DE COACHING
Aprendizaje
Desarrollo

Incremento
Rendimiento y

Efectividad

Cambio conductual y
Crecimiento
Personal

DEFINICIN:
Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal

Bienestar
Personal

Satisfaccin Personal Motivacin en

el trabajo
Felicidad
laboral

PRINCIPIOS BSICOS DEL

COACHING:

No decir, preguntar
Ejecucin y Potencial
Tomar conciencia y responsabilidad
Construyendo el Creer en uno
No olvidar la Agenda de su Organizacin
Perspectiva de sistema
De Coaching como Herramienta a
Coaching como forma de pensamiento

Ejecucin Actual Futura

Cambiar los lentes de cmo
trabaja actualmente a como
trabajar en el futuro.
El poder de creer en el cliente

Conocimientos
Sistema de Creencias
Conciencia de:
Actitudes
Patrones Conductuales

NO CAMBIAMOS, CUANDO NO
ESTAMOS CONSCIENTES DE LA
NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO
CONCIENCIA DE ES LA RUTA
HACIA NOSOTROS MISMOS, LOS
OTROS Y LA RELACIN LABORAL
ES EL FUNDAMENTO DE
NUESTRA CAPACIDAD DE AUTOMANEJO Y AUTO-REGULACIN

TOMAR RESPONSABILIDAD DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES
HACERSE CARGO DE NUESTRAS
VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES
REQUIERE TOMAR EL TIMN DE
NUESTRA VIDA

COACHING INCREMENTA LA
CREENCIA DE QUE YO PUEDO

BENEFICIOS DEL COACHING:

o Mejorar la capacidad de
pensar por s mismo
o Incremento de nuestra
capacidad de conciencia
personal y social
o Incrementar nuestro sentido
de responsabilidad
o Mejor auto manejo
o Creer ms en uno mismo

EL PROCESO DEL
COACHING

ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

CONTACTO Y CONTRATACIN
EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN
CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL
COACHING
ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIN
EN COACHING
DESARROLLANDO EL COACHING
REVISIN Y EVALUACIN

CONTACTO Y
CONTRATACIN

LEER EL ARTCULO:
EN QU ME HA AYUDADO
MI COACH

1. ESTABLECER LA CALIDAD Y
CREDIBILIDAD DEL COACH
ANTE EL CLIENTE Y SU
ORGANIZACIN
2. ESTABLECER LA
COMPATIBILIDAD ENTRE EL
COACH, EL CLIENTE Y LA
ORGANIZACIN EN LA QUE
TRABAJA
3. TANTO EL COACH COMO EL
CLIENTE DEBEN

PUEDO TRABAJAR CON

USTED?
CMO ME SIENTO CON
USTED?
SE SIENTE SEGURO EL
CLIENTE CON SU COACH?

EL CLIENTE NOS PERCIBE:

POCO
MUY
DESAFIANTE
DESAFIANTE

HABLE CON EL LENGUAJE DE SU

CLIENTE.
SI HABLA LOGICAMENTE, HABLE
USTED LOGICAMENTE
SI HABLA CON MUCHO AFECTO
O IMAGINACIN. INTENTE
SINTONIZARSE CON ESTA
MODALIDAD DE COMUNICACIN

LOGRAMOS QUE EL CLIENTE

CREA QUE LO COMPRENDEMOS,
ENTENDEMOS SUS DILEMAS,
PREOCUPACIONES Y RETOS?
NOS PERCIBEN COMO CAPACES
DE COMUNICARNOS CON ELLOS
EN FORMA CLARA Y LIBRE DE
PALABRERIO TCNICO?

COMO COACH EVALUAR LA

DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIN
DEL CLIENTE A TRABAJAR CON
USTED

 BRINDAR INFORMACIN
SOBRE EL PROCESO DE
COACHING
COMIENCE A CLARIFICAR
METAS
BRINDE LA INFORMACIN
NECESARIA SOBRE TODO LO
QUE TRABAJARAN JUNTOS,
PERO NO LE VENDA TODO EL
PRODUCTO EN UNA SESIN
NO REMUNERADA

AVERIGUE SI EXISTE QUIMICA

ENTRE USTED Y SU CLIENTE.
NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE
CON CLIENTES IDEALES

EL CONTRATO

PROPSITO:
1. FACILITAR RESULTADOS MS
PRODUCTIVOS
2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
MALOS ENTENDIDOS Y
EXPECTATIVAS FALLIDAS
FUTURAS

MUCHOS DE LOS PROBLEMAS

QUE SUCEDEN DURANTE EL
COACHING, PUEDEN
ORIGINARSE EN UNA
CONTRATACIN MAL DISEADA

TOME EN CUENTA LOS

SIGUIENTES DIEZ PUNTOS:

1. Es un contrato entre 2 o 3
participantes?
2. Cules son los resultados
deseados en este proceso de
coaching?
3. Qu se esperar del Coach,
del cliente y del sponsor.
4. Cul es el acuerdo de
confidencialidad?
5. Cules son los arreglos
acordados para el reporte

6. Cul ser la amplitud y

mtodo de la evaluacin
(Assessment)?
7. Cmo se estructurar la
intervencin del coaching?
8. En qu lugar tendr lugar
las sesiones de coaching,
frecuencia de las sesiones y
que niveles de
disponsibilidad de soporte se
ofrecen?

9. Cmo se revisar y evaluar

el proceso de coaching?
10.Cules sern los arreglos
financieros:
. HONORARIOS
. TERMINOS DE CANCELACIN
. FACTURACIN

 CONTRATO TRIANGULAR
CONTRATO CONFIDENCIAL
ENTRE DOS

EN UN MUNDO IDEAL, LOS

ELEMENTOS DE LA AGENDA
DEL COACHING SON CLAROS
Y ALCANZABLES. PERO EN LA
REALIDAD..

 EL CLIENTE, EL SPONSOR
NO TIENEN SIMILARES
PERCEPCIONES DE LA
REALIDAD
LA AGENDA DEL SPONSOR
ES VAGA, DIFUSA
EL CLIENTE TIENE POCO
TIEMPO PARA DEDICAR
REALMENTE AL COACHING

 EL PROCESO DE
COACHING SE UTILIZA
PARA JUSTIFICAR UN
DESPIDO

LA CONFIDENCIALIDAD
Estudiar el Cdigo de tica del
Coaching (International
Coaching Federation - ICF)
Aclarar expectativas de
resultados en el contrato
Puntualidad
Pago de honorarios

EVALUACIN Y
RETROALIMENTACIN
LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:
CRITICISMO
DESPRECIO
DEFENSIVIDAD
MURO DE PIEDRA

COMENZAR A INTRODUCIRSE AL
LENGUAJE DEL CAMBIO

TAREAS:
1. COMPRAR UN DIARIO
PERSONAL
2. COMPROMETERSE A LLEVARLO
DURANTE TODO EL PROGRAMA
DE COACHING
3. ESCOJA SU SESIN SEMANAL
SAGRADA
4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU
VIDA

 SEPARE SU VIDA POR

DCADAS
LISTAR LOS EVENTOS MS
SIGNIFICATIVOS EN CADA
DCADA
EL EVENTO QUE MS IMPACTO
EN MI VIDA HA SIDO
ESTOS EVENTOS INFLUYERON
EN MI VIDA DE LAS
SIGUIENTES FORMAS
LA PERSONA QUE MS

 DESCRIBIR LOS EVENTOS DE

VIDA QUE TODAVA INFLUYEN
EN SU VIDA ACTUAL

SU VIDA NO ES SOLO
SU VIDA LABORAL

VIDA BALANCEADA
VIDA DESBALANCEADA