Gestao Da Qualidade Total

Gesto da Qualidade Total
Mestrado Acadmico em Desenvolvimento Sustentvel e

Qualidade de Vida
NIV-1 - ORGANIZAO E MTODOS DE GESTO
Prof. Paulo Roberto Alves Pereira
prapereira@hotmail.com
Gesto da
Qualidade Total

Tpicos
Evoluo do processo da Qualidade.
Conceitos Bsicos.
Fundamentos de Gesto.
Sistema de Avaliao Critrios de Excelncia do
Prmio Nacional da Qualidade.
Ciclo PDCA.
Planejamento da Qualidade.
Controle da Qualidade.
Melhoria da Qualidade.
Gerenciamento da Rotina.
Gerenciamento pelas Diretrizes.
Programa 5S.
2

Objetivo Geral
Compreender
conceitos
fundamentais,
metodologias e ferramentas indispensveis
para a concepo e implantao de processos
eficazes de mudana organizacional em
Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as
organizaes mais competitivas.

Objetivos Especficos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria
contnua dos processos;
Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade;
Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial;
Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer os modelos de gesto da qualidade, gesto ambiental e de
responsabilidade social baseados em normas;
Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional;
Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

Contedo Programtico
1. Introduo
1.1 Apresentao
1.2 Evoluo da Qualidade
1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivncia
1.4 Fundamentos de Gesto
1.5 Gesto da Qualidade Total
1.6 Modelo de Excelncia da Gesto
2.1 Mtodo PDCA

2.2 Definio de problema
2.3 Definio de meta
2. Mtodo para planejamento,
controle e melhoria da qualidade 2.4 Definio de mtodo
2.5 Aplicaes do PDCA
2.6 Metodologia de Soluo de Problemas

Contedo Programtico
3. Programas de Qualidade e
Produtividade
3.1 Programa 5S
3.2 Gesto de Processos
3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
3.4 Gerenciamento da Rotina Diria
3.5 Sistema de Padronizao
3.6 Tratamento de No Conformidade
4. Sistema integrado de
gesto
4.1 Sistema de Gesto da Qualidade

4.2 Sistema de Gesto Ambiental
4.3 Sistema de Gesto de Segurana e Sade
Ocupacional
4.4 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social

Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Servios Ltda, 2004

Referncias
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e requisitos.
1. ed. So Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia
2008. So Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referncias
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev.
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a
melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo:
Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.
9

Referncias
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos.
So Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Crculos de controle da qualidade como instrumento de gesto
participativa e motivacional. Disponvel em: <
http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01
de abr. 2008.
___. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.
SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
10
INTRODUO E CONCEITOS
BSICOS
11
Apresentao
12

Apresentao
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas
(organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel
neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um
excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negcio (viso holstica).
O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total,
que busca maximizar os resultados das organizaes por meio
da satisfao simultnea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.
13

Apresentao
Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e
segmentao do conjunto de atividades e processos da
organizao que agreguem valor, tomando decises e
executando aes baseadas em medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
14

Equao Estratgica
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar

valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio
SIMULTANEAMENTE?
15
Evoluo da Qualidade
16

Evoluo da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gesto Estratgica da Qualidade
17

Evoluo da Qualidade
Inspeo
1 - Preocupao bsica: Verificao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto
4 - Mtodos: Instrumento de medio
5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo
6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
18

Evoluo da Qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo
4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas
5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e
engenharia
6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
19

Evoluo da Qualidade
Garantia da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado,
e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.
6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
20

Evoluo da Qualidade
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia
3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de
objetivos
e a mobilizao da organizao
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerncia exercendo forte liderana
6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
21

Evoluo da Qualidade
O Sucesso
A Qualidade
nos Mtodos
de Gesto
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Linha
de
Montagem
Controle de
Qualidade/
Inspeo
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Arteso
Arteso
Percia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
O Futuro*
Modelo
Atual
22
Conceitos de Qualidade,
Produtividade,
Competitividade e
Sobrevivncia
23

Conceitos de Qualidade
Feigenbaum
uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da
rea comercial ou da administrao de uma empresa. um
conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
24

Processos Gerenciais Trilogia de Juran
A P
C D
Plano
A P
C D
PROCESSO
EXISTENTE
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo )
para
atingir metas QCEMS
Alterar padres para

atingir novas metas
PROCESSO
Padro EXISTENTE
A P
C D
Cumprir os padres estabelecidos

verificando
os
resultados
corrigindo as anomalias
25

Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios
Adoo da nova filosofia
No depender da inspeo em massa
Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos
Melhorar continuamente o sistema de produo e servios
Instituir o treinamento profissional do pessoal
Instituir a liderana
Eliminar o medo
Romper as barreiras entre os departamentos
Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal
Eliminar quotas numricas
Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos
Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
26

Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta
definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez

Zero defeito
Especificar bem
Avaliao dos custos da qualidade
27

Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e
expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza
o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios
A forte relao entre fornecedor e consumidor.
28

Gitlow
o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou
servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o
produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
29

NBR ISO 9000:2005
o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuda,
qualitativa ou quantitativa)
PNQ 2008
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
30

Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
31

Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto
Abordagem Centrada no Valor
Abordagem Transcendental
Abordagem Centrada no Usurio
32

Ampliao da Gesto da Qualidade
Planejamento e
Concepo de
produto
Projeto
do Produto
Qualidade
de
projeto
do processo
& Processo
SATISFAO
DOS
CLIENTES
Qualidade de
Produo
fabricao
Qualidade de
Ps-Venda
fabricao
33

Conceito de Produtividade
34

Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com

cada vez menos
35

Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado
=
Competitividade
36

Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo

maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no
mercado.
37
Fundamentos de Gesto
38

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de

interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organizao por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel

criatividade, experimentao e implementao de novas idias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
39

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta,

democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes
de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.
Orientao por processos e informaes: compreenso e

segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base
a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
40

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a

organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenizao.
Gerao de valor: alcance de resultados consistentes,

assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com as

pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e
espao para empreender.
41

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em

conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para
ambas as partes.
42

Responsabilidade social: atuao que se define pela relao

tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.
43
Exerccio 1
Fundamentos de Excelncia
Documento do
Microsoft Word
44
45

o controle exercido por todas as pessoas para a

satisfao de todas as pessoas.
a busca da satisfao de todas as pessoas que se
relacionam com a organizao stakehoders (partes
interessadas) de forma simultnea.
46

o sistema de atividades dirigidas para se atingir

clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)
uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da
melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
47

Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar
Melhoria contnua de produtos e processos
Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos
48

Elementos da Gesto da Qualidade Total
Valores
Mtodos
Foco no Cliente
Comprometimento
& Envolvimento
Foco em processos
Abordagem
cientfica
QFD
Melhoria
contnua
DOE/Taguchi
Benchmarking
Educao &
Treinamento
Seis Sigma
CEP
Ferramentas
FMEA
PDCA
SGQ ISO
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relaes
Histograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama rvore
49

CLIENTES
Preo
Preo
Qualidade
Qualidadedo
do
produtos
produtos
Qualidade
Qualidadedos
dos
servios
servios
ACIONISTAS
Valor
Valoragregado
agregado
EMPREGADOS
VIZINHOS
Satisfao
Satisfaodo
do
empregado
empregado
Valorizao
Valorizaoprofissional
profissional
Vantagens
Vantagenseebenefcios
benefcios
Aes
Aescomunitrias
comunitrias
Defesa
Defesado
domeio
meio
ambiente
ambiente
50

Dimenses da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Qualidade
Produto
Servio
Custo
Custo
Entrega
Moral
Preo
Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregados
Empregado
Empregados
Cliente
Empregado
Comunidade
Segurana
Usurio
51
Modelo de Excelncia da Gesto
52

Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento
excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de
gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias.
53

Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo
por oito critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
54

Modelo de Excelncia em Gesto
55

Diagrama de Gesto
56

Critrios, Itens e Pontuao Mxima
1. Liderana .........................................................................................................110
1.1 Governana corporativa ...................................................................................40
1.2 Exerccio da liderana .......................................................................................40
1.3 Anlise do desempenho da organizao ..........................................................30
2. Estratgias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulao das estratgias ..............................................................................30
2.2 Implementao das estratgias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
57
4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informaes e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informaes da organizao ..............................................................................20
5.2 Informaes comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
58

7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econmico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econmico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possveis ................................................................................1.000
59

Critrio - Liderana
Este critrio examina a governana da organizao,
incluindo aspectos relativos: transparncia, eqidade,
prestao de contas e responsabilidade Corporativa.
Tambm examina como exercida a liderana,
incluindo temas como o estabelecimento dos padres
de trabalho, aprendizado e mudana cultural. O critrio
aborda a anlise do desempenho da organizao
enfatizando a comparao com o de outras
organizaes, o atendimento aos requisitos das partes
interessadas e a avaliao do xito das estratgias.
60

Critrio Estratgias e Planos
Este critrio examina o processo de formulao das

estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao,
do macroambiente e do modelo de negcio da
organizao. Tambm examina o processo de
implementao das estratgias, incluindo a definio
de indicadores, o desdobramento das metas e dos
planos para as diversas reas da organizao e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.
61

Critrio Clientes
Este critrio examina a gesto do conhecimento de

mercado da organizao, destacando a identificao,
anlise e compreenso das necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados. tambm
examina a gesto da imagem, incluindo a divulgao
das marcas e dos produtos, e como a organizao se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da
satisfao, da fidelidade e da insatisfao dos clientes.
62

Critrio Sociedade
Este critrio examina como a organizao cumpre a

sua responsabilidade socioambiental, destacando
aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel.
Tambm, examina como a organizao promove o
desenvolvimento social, incluindo a realizao ou apoio
a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento
nacional, regional, local ou setorial.
63

Critrio Informaes e Conhecimento
Este critrio examina a gesto das informaes,

incluindo a obteno de informaes comparativas
pertinentes. Tambm, examina como a organizao
identifica, desenvolve, mantm e protege os seus
ativos intangveis.
64

Critrio Pessoas
Este critrio examina os sistemas de trabalho da

organizao, incluindo a organizao do trabalho, a
estrutura de cargos os processos relativos seleo e
contratao de pessoas, assim como a gesto do
desempenho de pessoas e equipes. Tambm, examina
os
processos
relativos
capacitao
e
desenvolvimento das pessoas e como a organizao
promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.
65

Critrio Processos
Este critrio examina como a organizao gerencia,

analisa e melhora os processos principais do negcio e
os processos de apoio. tambm examina como a
organizao gerencia o processo de relacionamento
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento
da sua cadeia de suprimento. o critrio aborda como a
organizao gerencia seus processos econmicofinanceiros, visando sustentabilidade econmica do
negcio.
66

Critrio Resultados
Este critrio examina os resultados da organizao,
abrangendo os econmico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos principais do negcio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores. a avaliao dos resultados inclui a
anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho,
pela verificao do atendimento dos requisitos das
partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
67

Fundamentos x Critrios de Excelncia
68
MTODO PARA PLANEJAMENTO,

CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE
69
Mtodo PDCA
70

Uso do PDCA
O PDCA utilizado no ambiente organizacional,

predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificao, observao
e anlise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de deciso adequada.
71

Por que estudar PDCA
Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades,
Falhas,
Erros,
Desperdcios,
Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade
Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
72

Definio de Problema
73

Definio de Problema
RESULTADOS
PROCESSO
Problema o
resultado indesejvel
de um processo
74

Definio de Problema
RESULTADOS
SEU PROCESSO
1112
Perdas Operacionais Per I

(min/ms)
1150
PROBLEMA
PARA
2008
PROBLEMA
TOTAL
META
(556)
06
07 J F M A M J J A S O N D
2008
75

Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplos:
Aumentar a taxa comercial de embarque do per I em 10% at dezembro
de 2008.
Reduzir o nmero de reclamaes dos clientes do restaurante X-Sabor em
30% at 31/12/2008.
76

Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
Mtodo
MELHOR
o caminho
que leva a
uma meta
Situao
atual
77

Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
D
Meta
Situao
atual
DO
MTO
78

Mtodo PDCA
A Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
C Check (Verificar)
P Plan (Planejar)
D
D Do (Executar)
79

PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo
em funo dos
resultados
Defina
as metas
Plan
Determine os
mtodos para
alcanar
as metas
Eduque
e treine
Check
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Execute o
trabalho
Do
80
Ob
pr serv
ob ar
lem o
a
Action
Identi
fica
proble r o
ma
PDCA para Soluo de Problemas
Concluir
Padronizar
Check
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Plan
o
ar
s
i
a
al
An blem
pro
ra r o
Elabo ao
de
plano
Executar as
aes
propostas
Do
81

Resolvendo problema sem o PDCA
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Problema
Problema
Ao de correo
somente para
remoo do sintoma
Causa
Fundamental
Problema
Problema
Reincidente
Reincidente
Mesmas
Mesmascausas
causas
fundamentais
fundamentaisatuam
atuam
novamente
novamente
Causas fundamentais
do Problema
no so investigadas
No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais do problema
82

Sistema tpico para tratamento de NC*
Incio
Deteco e
Relato da NC
Ao de correo
para remover
o sintoma
Planejamento
das
Contramedidas
Execuo
das
Contramedidas
Registro da
NC
Acompanhamento
da Execuo das
Contramedidas
Anlise da NC pelo
Princpio dos 3 Gen e
Mtodo dos Por qus
Anlise Peridica
dos
Registros de NC
Definir
Executar
Identificar NCs
Projetos
Projetos atravs
Crnicas e Prioritrias
Fim
com Metas
do PDCA
Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
83
PDCA: Aplicao
84

Gerenciando para Manter Meta Padro
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso
Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO
SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
85

Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria
1
2
3
4
D
C
5
6
EFETIVO
?
NO
PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
R3G
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao
MELHOR
NMERO
DE
RECLAMAES
SIM
META
7
8
PADRONIZAO:
00
01
D
2002
Eliminao definitiva das causas

CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
PDCA - Ttico
86

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
METAS ANUAIS
MELHORIA
REVISO
PERIDICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS
AO
CORRETIVA
PDCA
Estratgico
PADRONIZAO
MANTM
PRODUTOS
87

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Ciclo
Etapas do Planejamento
1
2
3
4
Identificar as
necessidades dos clientes
Estabelecer o conceito do
produto
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padres-proposta
Fabricar e testar o
lote-piloto
Verificar a satisfao
do cliente
Estabelecer a padronizao
final
Reflexo sobre o processo

de desenvolvimento
88

PDCA: Evoluo no Mtodo
89
PDCA: Metodologia para Soluo

de Problemas
90

91

Mostrar que o problema identificado mais importante do que
qualquer outro problema;
Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria
at o presente momento;
Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;
Fixar um tema e uma meta e, se necessrio sub-temas;
Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o
lder;
Apresentar um oramento estimado para a melhoria.
92

Observao do Problema
93

Observao do Problema
Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,

no mnimo, para caracterizar o problema;
Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variaes nos resultados;
Ir ao prprio local do problema e coletar
informaes necessrias que possam ser
registradas em forma de dados.
Elaborar um cronograma para a melhoria.
94

Anlise do Problema
95

Anlise do Problema
Estabelecer
hipteses
selecionando
os
principais candidatos a causas.
Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possveis causas;
Utilizar as informaes obtidas na etapa de
observao e descartar qualquer elemento que
no seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.
96

Anlise do Problema
Testar as hipteses.
A partir dos elementos que tm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos tm
sobre o problema pela obteno de novos
dados ou realizao de experimentos;
Integrar todas as informaes investigadas e
decidir quais so as possveis causas
principais;
Se possvel, reproduzir intencionalmente o
problema.
97

Plano de Ao
98

Plano de Ao
Deve ser feita uma estrita distino entre aes

tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e aes tomadas para
eliminar as causas (preveno da repetio);
Certificar-se de que as aes no produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes
ou medidas atenuantes para os mesmos;
Planejar um conjunto de diferentes propostas
para
ao,
examinar
as
vantagens
e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.
99

Plano de Ao
Quando o problema e suas

causas j forem conhecidos,
resta determinar as aes,
medidas, ou estratgias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaborao do plano
devem ser consideradas
as precedncias entre as aes e
as possveis contingncias.
Definindo e Mapeando Estratgias

Utilizando o Diagrama de rvore
Prevenindo
Prevenindo e Tratando
Contingncias
Contingncias
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisrio
Visualizando
Visualizando aa Seqncia do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
100

Execuo
101

Execuo
Durante a fase de execuo deve-se avaliar

periodicamente o resultado dos indicadores
atribudos ao problema em estudo e o status
das aes previstas no plano de ao.
Se as metas estabelecidas no esto sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que chamado de Relatrio das Trs
Geraes, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
As novas aes propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no prprio plano de ao.
102

Verificao
103

Verificao
Compare os dados do problema (resultado

indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execuo das aes, em um mesmo
formato (tabelas, grficos, diagramas).
Converta os efeitos em valores monetrios, e
compare o resultado com o valor alvo.
Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.
104

Padronizao
105

Padronizao
Os 5W1H para a melhoria do trabalho

devem ser claramente identificados e
usados como padro.
As
preparaes
e
comunicaes
necessrias com relao aos padres
devem ser corretamente executadas.
A educao e o treinamento devem ser
ministrados.
Um
sistema
de
definio
de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padres esto sendo
cumpridos.
106

Concluso
107

Concluso
Adicione os problemas remanescentes.

Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.
108
PROGRAMAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
109
Sistema de Gesto
110

Gesto
a Arte de Tomar Decises ...
Dados
Informao
Comunicao
Deciso
Conhecimento
Competncia
Ao
Recursos
111

Sistema de Gesto - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos para estabelecer poltica e
objetivos e para atingir estes objetivos.
112
Polticas
Aes
Objetivos
1 ano
Gerenciamento de
Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das
Melhorias
Gerenciamento das
Inovaes
Melhoria da Operao
FORMULAO ESTRATGICA
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Sistema de Padronizao
Oramento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
Operao
SIX SIGMA
1 dia
Sistema de Gesto
5 anos
RESULTADOS
113
Programa 5S
114

Programa 5S
Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses
desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido
que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, no adiciona nenhum valor e no
produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos no-conformes estocados, sem
serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem
qualquer valor.
115

Programa 5S
a derivao das palavras de
origem japonesa adaptadas para o
portugus que busca a mudana
no comportamento e nos hbitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORDENAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE SADE
SENSO DE AUTODISCIPLINA
116

Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a

disciplina por meio de conscincia e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradvel,
produtivo e seguro.
117

Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos
de Trabalho
Beneficiados
Empregados
Cliente (Produto)
Mais fceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rpidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
119

Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da qualidade de vida
Melhoria da qualidade
Preveno de acidentes
Aumento da produtividade
Reduo de custos
Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de
motivao
Reduo de custos
Reduo do absentesmo
Conservao de energia
Preveno quanto parada por quebras
Aprimoramento do ambiente de trabalho
Melhoria do moral dos empregados
Combate efetivo aos desperdcios
Otimizao dos recursos
120
O que o
Senso de Utilizao
Seiri ?
identificar os itens e materiais necessrios e
desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto ,
manter no local apenas o aquilo que necessrio e
adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas:
Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que
til do que no til.
Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepo de saber que o que essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.
121
O que o Senso de
Ordenao - Seiton?
determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessrio.
deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponveis, sem precisar procur-los.
122
Exerccio 3 - Dinmica dos Nmeros

OBJETIVO: Demonstrar a importncia do Senso de Ordenao.
MTODO 1:
No quadro1 a seguir, encontre os nmeros de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.
Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
MTODO 2:
Com a nova configurao (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos
nmeros de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa
tarefa.
O que voc observou?
123
10
46
13
4 31
49
38
2 11
29
4
72
3
19 28
3
4
Quadro 1
5
32
14
30
21
48
426
50
53 44 36
43
17
54 9
521625 35
4518
124
29
12
19 28 2 11
37
46
134
0
44 31 1 5
32
2
48
426
3
3
2
44
36
53
7
7
2
17
54 9
14
50
52162535
26
4
9
43
30
21 39
51
47 23
20 38
15 2
4
10
34
Quadro 2
45
18
125
O que o
Senso de Limpeza - Seiso?
deixar tudo limpo, com o cuidado
de no estar varrendo s por varrer,
espanando s por espanar.
conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e
as mquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
Nota:
Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma
mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no
colocar matria-prima alm do necessrio), no variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).
126
O que o Senso de Sade Seiketsu?

Desenvolver a preocupao
constante com a higiene em sentido
amplo, tornando o local de trabalho
saudvel e adequado s tarefas
desenvolvidas.
ter sade fsica e mental.
Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
127
O que o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
ter
os
empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, tica e padres
estabelecidos pela empresa.
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de
vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e
cumprir o estabelecido.
adquirir bons hbitos.
Nota:
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
128

Vdeo 1
Caa Fantasma do Desperdcio
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vdeo
2. Observar a apresentao das diversas situaes
3. Registrar as principais caractersticas de cada uma das
situaes
4. Quais so as principais mensagens do vdeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
129
Gesto de Processos
130

Processo - Conceito
uma seqncia de aes

(atividades, funes ou tarefas)
que visam a realizao de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou servio
131

Processo - Conceito
O conceito Intuitivo: Transformao
Componentes:
Componentes: o que ser transformado (entrada)
A transformao (processo)
Resultado da transformao (sada ou produto/servio)
Entrada
Processo
Sada
(Valor
(Valorde
desada)
sada)--(Valor
(Valorde
deentrada)
entrada)==Valor
Valoragregado
agregadono
noprocesso
processo
132

Processo - Conceito
Processo - Conceito
Controles
(p.ex. procedimento)
ENTRADA
GESTO
SADA
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAO DE CLIENTES
133

Agregao de Valor aos Processos
ENTRADA
SADA
Processo
Informaes
Produtos
Servios
Informaes
Produtos
Servios
Agregao de valor
134

Agregao de Valor aos Processos
Processo: Escovar os dentes
ENTRADA
gua
Escova
Creme dental
Pessoa - Agente
Escovar os
Dentes
SADA
Dentes
Higienizados
Agregao de valor
Dentes protegidos contra a crie
135

Gerenciamento de Processos
As necessidades dos clientes devem ser

transformadas em requisitos dos processos
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
136

As necessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitos dos processos
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades
e expectativas)
Reviso Tcnica
Lavagem
Polimento
Abastecimento, etc.
Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)
137

Produzindo Qualidade
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor
Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obteno de conformidade

Com os requisitos
138

Vdeo 2 H Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1.
2.
3.
4.
Tempo = 22 minutos
Foco: Gerncia de Processos
Assistir o vdeo registrando os principais aspectos abordados
Debate
139

rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSO
PROCESSO
SUB-PROCESSO
SUB-PROCESSO
ATIVIDADES
ATIVIDADES
TAREFAS
TAREFAS
140

Classificao de Processos
Processos Gerenciais
So estratgicos
Do apoio ao processo de produo e de suporte
Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento
Processos Cliente ou de Negcio ou Principal

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de
produtos e servios
141

Classificao de Processos
Processos de Suporte
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de
materiais.
142

Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital
PROCESSOS
No agregam valor, mas so indispensveis

Emisso de documentos internos
No agregam valor e so dispensveis

Excesso de estoques
Duplicata de processos
143

Anlise do Processo
Recursos Tecnolgicos
Informao e Conhecimento
Recursos Humanos
R
e
Entradas
q
u
i
s
i Materiais/Informaes
t
o
s
Equipamentos
Sadas
PROCESSO
Produtos/Servios
Mtodos
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Recursos Materiais
144

Anlise do Processo
Processos - Desempenho
PROCESSO
Pontos de Controle
Medidas
Padres
Normas
E
Procedimentos
Indicadores
145

Viso por Processo x Viso Funcional
Empresa
obstculos ao
fluxo dos processos
Processo X
obstculos da
Hierarquia
depto. A
Processo Y
depto. B
depto. C
depto. D
146

Os Processos na Empresa
147

Os Processos na Empresa
Rede de Processos
A rede de processos de clientes internos deve
funcionar
harmoniosamente,
tendo
como
objetivo
essencial a satisfao do cliente do prximo processo.

processo
CF CF
C F
CF
CF
Cliente Externo
CF CF
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
148
Gerenciamento Pelas Diretrizes
149

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definio
HO = Mtodo, forma
SHIN = Bssola, Direo
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico

KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN
HOSHINKANRI
KANRI == Gerenciamento
Gerenciamentopelas
pelasDiretrizes
Diretrizes
150

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao
determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos nveis gerenciais.
um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos
estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os
meios para transform-los em realidade.
Ou seja,
um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
151

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
152

Diretriz: Conceito
So temas importantes para a gesto dos negcios,
cujas metas a serem atingidas esto determinadas
pela Alta Administrao.
Exemplos:
Aumentar a produtividade da Empresa
Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA)
Aumentar o EBITDA
Aumentar o CFROGI
Reduzir os ndices de Acidentes
153

Diretriz: Conceito
A
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
META
MEDIDA
OBJETIVO
VALOR
PRAZO
MTODO
CAMINHO
MEIOS
DIRETRIZ
154

Diretriz: Conceito
Uma Diretriz consiste de uma META e das

MEDIDAS prioritrias e suficientes para se
atingir esta meta.
155

Diretriz: Mtodo de Gerenciamento
A
CONHECER A META
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
CONHECER O
PROBLEMA E SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
PROCESSOS - MEIOS
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
DIRETRIZ = META + PLANO
156

Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida
157

Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta
158

Desdobramento de uma meta
Processo
do
Presidente
Item de
controle do
Diretor 1
Processo do Diretor 1
AUMENTAR 5%
DA
PRODUO
Item de
controle
do
Presidente
REDUZIR 8%
DOS
ESTOQUES
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
Item de
verificao
do
Presidente
e item de
controle do
Diretor 2
REDUZIR 8%
CONSUMO
DE ENERGIA
REDUZIR 10 %
MANUTENO
CORRETIVA
Processo do
Gerente do Diretor
3
A
AUMENTAR 5%
DO MERCADO
INTERNO
AUMENTAR 20%
DO MERCADO
EXTERNO
REDUZIR AS
HORAS EXTRAS
EM 25%
Item de controle
do Gerente B do
Diretor 4
159
Gerenciamento da Rotina Diria
160

Funes das Pessoas em uma Organizao
Direo
Gerenciais
Gerenciamento
Funes
Superviso
Operacionais
Operao
161

Responsabilidade de Cada Funo
162

Definio de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE
Fornecedores
METAS
MATRIAS
PRIMAS
MQUINAS
MEDIDAS
RESULTADOS
MEIO
AMBIENTE
MO
DE OBRA
MTODO
SUA REA GERENCIAL

(MEIOS)
(FINS)
ITENS DE
CONTROLE
QUALIDADE TOTAL
SATISFAO
DAS
PESSOAS
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
OBJETIVO
ITENS DE
VERIFICAO
163

Definio de Autoridade e Responsabilidade
Resultados
Resultados
(fins)
(meios)
A autoridade exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientao, para que os resultados sejam
produzidos.
Todo processo estabelecido para obter um resultado.
A responsabilidade est atrelada ao resultado.
S possvel assumir a responsabilidade pelos resultados quando
h autoridade sobre os meios necessrios para atingi-los.
No existe responsabilidade sem autoridade.
164

Gerenciamento da Rotina Diria - GRD
uma metodologia usada para definir, analisar, manter
e melhorar continuamente os resultados, objetivando
atender s necessidades e expectativas do cliente em
condies de excelncia.
As aes e controles dirios conduzidos para que cada
pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e
a cada processo.
165

Gerenciamento da Rotina Diria - Objetivos
Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelncia por
meio de prticas de padronizao
Identificao de Indicadores Chave de Desempenho
Uso de Mtodos e Ferramentas da Qualidade
Controle da Variabilidade dos Processos
166

Gerenciamento da Rotina Diria - Etapas
Estruturar a Unidade Gerencial

Definir a sua Misso
Definir o Negcio
Estabelecer os Itens de Controle e Metas
Monitorar os Itens de Controle
Relatar Resultados
167

Seqncia para a Melhoria do GRD
1 Faa a Descrio do seu Negcio
2 Defina os Produtos Prioritrios ou Crticos
3
Faa o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto

prioritrio ou crtico
4 Padronize as tarefas crticas

5 Defina os Itens de Controle
6
Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes

de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabelea os valores de Benchmark

8 Faa os grficos padronizados para os itens de controle
9 Padronize cada processo
10
Gerencie. Atinja as metas. Meta padro gire o SDCA; Meta de

melhoria gire o PDCA
168
Como Fazer a Descrio do Negcio?
169

1 Faa uma reunio com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel flip chart e pincis atmicos.
2 No papel flip chart desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedio, etc.)
3 Escreva o negcio (principal benefcio esperado pelos seus clientes) e a
misso (razo de existir de sua unidade em seu negcio) de sua Unidade
4 Escreva a Viso da Empresa
5
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua

Unidade (Liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade)
6 Na rea direita do quadrado inicial abra um diagrama de rvore e

inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
8
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e

liste os produtos (insumos) que voc recebe dos seus fornecedores
9 Defina os fornecedores de cada produto.

10 Pronto voc concluiu a Descrio do Negcio de sua Unidade
170

Funcionograma
Diretrizes, Poltica, Viso
Descrio do Negcio
FORNECEDOR
INSUMO
NEGCIO
PRODUTO
USURIO
PRODUTO CRTICO
Misso
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
INICIO
TAREFA
CRTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTPS, RG
FIM
171

Definies
Negcio: o conjunto de processos destinados a produzir determinado
fim, produtos ou servios;
Meios: so os recursos utilizados para a realizao do negcio
(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: so aqueles que abastecem, propiciam os insumos
necessrios, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: so elementos que so transformados, modificados ou
tratados na execuo de um processo.
172

Definies
Produtos: so bens ou servios, com determinadas caractersticas
(qualidade, custo, entrega, segurana e moral) que satisfazem s
necessidades e desejos dos usurios. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usurios, bem como suas especificaes e
a forma de medio de sua qualidade, visando atender s suas
expectativas.
Usurios: so todos aqueles que recebem um produto (resultado de um
processo) e so afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Misso: o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,
a prpria razo da existncia da unidade.
173

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
174

Exerccio 4 Descrio do Negcio
Como Elaborar a Descrio do Negcio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina
2 - Identificar o produto/servio prioritrio, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimenses da Qualidade Total (q,C,E)
Mtodo:
1 Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das reas e elaborar a Descrio do Negcio.
2 Relacionar os recursos envolvidos na realizao do negcio
3 Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 Identificar os produtos, destacando os crticos
5 Identificar os clientes de cada produto
6 Definir a misso do rea.
7 Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 Formulrios de Descrio do Negcio e Levantamento das necessidades dos clientes
2 Pincel atmico
3 Papel flip chart
4 Fita crepe
175

176

177
178

o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na

organizao. a atividade sistemtica para estabelecer
padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
Ao cumprimento do Padro
Aos resultados decorrentes do seu uso
No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.
179

Importncia da Padronizao
Estabelecer claramente responsabilidade e

autoridade
Registrar o conhecimento tecnolgico da
organizao
Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contnua
180

Vantagens da Padronizao para Executante
Fazer o melhor, com menor esforo

Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
freqente da Gerncia
Reduzir perdas de tempo e retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participao e o envolvimento
Maior segurana no ambiente de trabalho
181

Vantagens da Padronizao para o Supervisor
Avaliar por resultados e no por sentimentos

Eliminar a interferncia freqente no trabalho do
subordinado
Supervisionar, sem necessidade de ordens
freqentes da Gerncia
Eliminar o esforo de procurar a soluo do
mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exerccio do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.
182

Padronizao ...
O que padronizao no significa:
padres rgidos, limitadores da criatividade

inibir a flexibilidade das pessoas
engessar a empresa
eliminar a necessidade de treinamento
183

Princpios da Padronizao
Simplificao
Consenso dos envolvidos
Treinamento
Anlises crticas (revises) regulares
184

Fases da Padronizao
Fase
Descrio
Tempo
Total
Planejamento
Estudar o processo, coleta de

dados e simplificar
20 %
20 %
Execuo
Elaborao da minuta e consenso
30 %
50 %
Edio e aprovao
20 %
70 %
Implementao e Treinamento
30 %
100 %
Aplicao
Para avaliar a eficcia das normas implementadas e

melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
185

Etapas Tpicas da Padronizao
Definir o objetivo do documento

Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
Coletar informaes e dados
Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento
Analisar criticamente
186

Etapas Tpicas da Padronizao
Preparar redao final

Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar
Revisar e cancelar
187

A sistemtica estabelecida para a padronizao :

Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Crticos
Definir as Tarefas Crticas
Padronizar as Tarefas Crticas
Treinar nas Tarefas Crticas
Delegar ou Auditar
188
Como Elaborar o Fluxograma do

Processo?
189

O fluxograma o incio da padronizao.
Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
Deve-se comear pelos produtos prioritrios.
O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situao real.
Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo necessrio?
cada etapa do processo necessria?
possvel simplificar?
possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que possvel centralizar ou descentralizar?
190

Vdeo 3 Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos
2. Foco: Mapeamento de Processos
3. Assistir o vdeo, registrando os principais passos para elaborao
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
4. Debate
191
Como Definir e Padronizar a Tarefa

Crtica?
192

Definindo as Tarefas Crticas
Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as
tarefas prioritrias.
Tarefas prioritrias so aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
j ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e
operadores.
O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
193

Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Crticas
Objetivo:
1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio do negcio elaborada no exerccio anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos crticos.
Mtodo:
1 Com base na descrio do negcio, escolher um produto crtico
2 Descrever os macro-processos necessrios para execuo desse produto crtico
3 Descrever as atividades necessrias para execuo de cada um dos processos descritos
4 Identificar as atividades crticas
5 Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
1 Formulrio de macro-fluxo
2 Pincel atmico
3 Papel flip chart
4 Fita crepe
194

Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica
195

Elaborando Padres Para as Tarefas Crticas
Para padronizar as tarefas prioritrias preciso avaliar como o
trabalho conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa executada.
O passo seguinte definir junto com a equipe a seqncia correta
para o trabalho.
Essa seqncia deve ser ento colocada no padro com as demais
informaes necessrias.
Uma vez padronizada a tarefa, preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.
196

Exerccio 6 Elaborao de PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
Objetivo:
1 Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaborao e a importncia do procedimento operacional
para melhoria dos resultados do processo (tarefa crtica).
Mtodo:
Cada grupo, com base no exerccio 2, dever escolher uma tarefa crtica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mnimos.
Lembrar que o importante no a forma, mas o contedo.
Na elaborao do P.R.O. considerar alguns tpicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessrios para execuo da tarefa
- atividades crticas
- cuidados especiais
- aes em caso de desvios
1 Formulrio de PRO
2 Pincel atmico
197
Como Monitorar os Resultados?
198

Monitoramento dos Resultados
Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de
entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: ndice de cumprimento da programao, ndice de entregas
realizadas fora do prazo, ndice de entregas com quantidade errada.
Itens de controle referentes a segurana dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrncia de acidentes.
No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurana e moral.
Exemplos: segurana nmero de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral ndice de turn-over, ndice de absentesmo, ndice de causas
trabalhistas (itens defensivos); nmero de sugestes, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pr-ativos).
199

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliao para
conhecimento da situao atual de cada um deles e definio das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negcio
Devem ser tambm definidos os itens de controle prioritrios.
As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritrios.
Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliao peridico.
200

Os itens de controle so muito importante porque so estabelecidos sobre
os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
importante, tambm, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso feito com a definio dos itens de verificao, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
Os itens de verificao devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritrios.
Os itens de verificao do gerente representam, normalmente, os itens de
verificao dos supervisores ou subordinados diretos.
Os itens de verificao devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.
201

DETERMINAO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM VERIFICAO
ITEM DE CONTROLE
202

Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade
do produto ou servio.
Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Item de Controle
Frmula de clculo Unidade

do IC
medida
Dono
200X 200X
Meta
200X
Meta e
Plan
Real at
Real
data
-
Produto
Jan
Fev
Plan
Real
Plan
Real
Plan
Real
Plan
Real
IC crtico!
Produto crtico!
203

Exerccio 7 Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
Objetivo:
1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio de negcio elaborada no Exerccio 1, definir os
itens de controle de um dos produtos crticos.
Mtodo:
Com base na descrio do negcio, exerccio 1, escolher um produto crtico e:
1 Realizar um brainstorming para identificar indicadores que sero utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crtico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo frmula de clculo, unidade de medida e responsvel pela
apurao (dono);
4 - Identificar os itens de controle crticos
1 Formulrio de Item de controle
2 Pincel atmico
204

Exerccio 7 Itens de Controle
205
Como Gerenciar a Unidade?
206

Reunio de Anlise Crtica ou de Desempenho
Para acompanhamento, deve ser realizada reunio mensal onde
ser apresentado o Farol e o tratamento / plano de ao dos itens
que devem ser monitorados.
No incio de cada reunio mensal devero ser verificadas as

pendncias da reunio do ms anterior, confrontando-se as aes
previstas na reunio versus as aes realizadas.
A reunio deve ser registrada.
207
Tratamento de No
Conformidades
208

Tratamento os Desvios
Falhas, Anomalias, No
Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemas
no agregam valor ao negcio,
portanto, elas tm que serem
eliminadas
209

Anomalia: Conceito
Anomalia o no-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razovel.
Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um rudo estranho na mquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatrio, um
problema com um fornecedor, uma reclamao de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
Anomalia qualquer ocorrncia no esperada, consistindo
em um desvio das condies normais de operao.
210

Falha: Conceito
Falha o trmino da capacidade de um

item desempenhar a funo requerida
(NBR 5462-1994)
a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea,

componente ou mquina de desempenhar a sua funo
durante um perodo de tempo, quando o item dever ser
reparado ou substitudo.
a interrupo da operao da funo desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da funo definida do
equipamento (JIPM).
211

No Conformidade: Conceito
No atendimento a um requisito
(NBR ISO 9000 - 2005)
212

Viso Geral do Tratamento de Anomalia
Ocorrncia de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padro?
No
Prepare um procedimento
operacional padro e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
Sim
O
Procedimento
Padro
apropriado?
No
Sim
213

Viso Geral do Tratamento de Anomalia
2
No est numa
forma utilizvel
Os operadores
tm dificuldade
em entender
No prtico
ou no conduza
bons resultados
Reescreva o padro Reescreva o padro

Reveja o padro
em conformidade usando diagramas
sob o ponto de
com o mtodo atual e figuras para fcil
vista tcnico
O
de trabalho
compreenso
Procedimento
Sim
1
No
Os operadores
no compreendem
o padro
Treine os
operadores de
acordo com os
padres
Padro estava sendo

cumprido?
Os operadores no
possuem habilidade
p/ cumprir o padro
D treinamento
tcnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Os operadores no
sentem necessidade
de cumprir o padro
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padres
As condies
de trabalho so
inadequadas
Proced. fcil de
errar ou equipamento
complicado
Melhore os mtodos de
Melhore as condi- trabalho, introduzindo
es de trabalho
mecanismo prova
de erro.
214

Trantando uma NC
Ocorrncia da NC
Anlise Crtica da NC
Determinao das Causas
Avaliao da necessidade de aes
para garantir a no reincidncia da NC
Necessidade
de aes?
Sim
Determinao
e implementao das aes
No
Registro dos resultados de

aes executadas
Anlise crtica de aes corretivas
executadas
Ok?
No
Sim
Encerra a NC
215

Exemplo
Anlise da Falha
Corpo
Misturador
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus)

Por que o motor eltrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a gua usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Falha
Causa
Fundamental
MELHORIA
MELHORIA
Modificar
instalao
Modificar instalaodo
domotor
motor
para
afast-lo
do
misturador.
para afast-lo do misturador.AA
anlise
anlisedo
docusto
custoda
damodificao
modificao
em
relao
ao
custo
em relao ao custodas
dasfalhas
falhas
favorvel.
favorvel.
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Eltrico
Motor Eltrico
de Acionamento
Contaminao do motor
eltrico com gua da
lavagem do misturador
RESULTADO
RESULTADO
AAfreqncia
freqnciadeste
destemodo
modo
de
falha
foi
reduzido
a
de falha foi reduzido azero
zero
Antes
KAIZEN
Depois
216
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO
217

Sistema Integrado de Gesto
Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um

convergncia entre a rotina e o sistema de gesto.
O sistema integrado de gesto contempla a integrao
dos processos de qualidade com os de gesto ambiental
e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das caractersticas,
atividades e necessidades da organizao
218

O que Tipicamente Integrado
A Poltica da Empresa
Objetivos, Metas e Programas
Treinamento e Conscientizao
Controle de documentos
Monitoramento e medio
Aes Corretivas e Preventivas
Registros
Auditorias internas
Anlise Crtica da Direo
219

Sistema Integrado de Gesto
220
Sistema de Gesto da Qualidade
221

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para

implementao de um sistema de gesto da qualidade que
a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
222
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio

Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
223
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua
capacidade
requisitos
para
do
fornecer
cliente
produtos
os
que
requisitos
atendam
os
regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
224
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como
a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O
objetivo desta norma melhorar o desempenho da
organizao e a satisfao dos clientes e das outras
partes interessadas.
225

A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gesto da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gesto da qualidade e meio ambiente.
226

Processos da ISO 9001:2000
Atividades que agregam valor

Fluxo de informaes
227

Requisitos da ISO 9001:2000
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentao
5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
6.1Proviso de recursos
7.1 Planejamento da realizao do produto
5.6 Anlise crtica

8.4 Anlise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contnua
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
8.2 Monitoramento e medio

8.2.1 Satisfao do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medio de processo
8.2.4 Medio de produto
D
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7.2 Processos relacionados a cliente
7.3 Projeto
7.4 Aquisio
7.5 Produo
7.6 Controle dispositivos de medio
8.3 Controle de produto no conforme
228
Sistema de Gesto Ambiental
229
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para

implementao, manuteno e melhoria contnua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informaes de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organizao uma postura de preveno de
ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.
230
Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente
231

Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental

(SGA), com a definio de uma poltica e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas
nas organizaes, certificao ou fins contratuais.
Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organizao.
232

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
Uma Ferramenta Gerencial
Fornecer estrutura para melhoria contnua
Competir melhor nos mercados internos e externos
Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental
Reduzir custos
Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
233

Requisitos da NBR ISO 14001:2004
234

Estrutura da NBR ISO 14001:2004
235

SGA Requisitos Tpicos
Melhoria Contnua
Preveno da Poluio
Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos)
Licenas operacionais
Limites de emisso / rudos
Gerenciamento de resduos
Manuseio de material perigoso
Outorgas
236
Sistema de Gesto de SSO
237

Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para

sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com
base em requisitos legais e informaes de perigos e
avaliao de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
238

SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador
Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes
Registros (D)
Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras,
Proteo
Controles (C)
Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA
Aes de Melhoria (A)
Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
239

Atender a legislao
Reduo dos acidentes
Proteo da sade
Controle das tarefas
Controle dos riscos
Planos de preveno
Transparncia
240

241
Sistema de Gesto de RSE
242

Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA
8000:2001
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para

sistema de gesto de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstrao da preocupao com o
trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas
de sade e segurana.
243

Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislao Internacional (OIT) e Nacional
Reparao de Crianas e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo
Poltica de Preveno e No Apoio
3. Sade e Segurana no Trabalho
Legislao Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de Associao
Garantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva
5. Discriminao
244

6. Prticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horrio de Trabalho
8.Remunerao
9.Sistema de Gesto
Auditorias, Aes de Reparao, Registros.
Controle de Subcontratados
245

Atender a legislao Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel
mundial
Transparncia
Olhar para dentro da empresa.
246
Norma Brasileira de
Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social Sistema da Gesto Requisitos
247

SA 8000 x NBR 16001
248

NBR 16001 - Requisitos
3.6
Medio, anlise
e melhoria
Anlise
pela Administrao
3.3.5
MELHORIA CONTNUA
Poltica
da RS
3.2
Auditoria
interna
3.6.4
Aspectos
da RS
3.3.1
3.3
Planejamento
Requisitos
legais e outros
3.3.2
No-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Objetivos
e metas
3.3.3
Avaliao
da
conformidade
3.6.2
Comprometimento
da
Alta Administrao
Programas
3.3.3
Monitoramento
e medio
3.6.1
3.5
Requisitos de
documentao
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Controle
de
registros
3.5.4
Controle
de documentos
3.5.3
Competncia,
treinamento e
conscientizao
3.4.1
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
operacional
3.4.3
Comunicao
3.4.2
3.4
Implementao e Operao
249
Muito Obrigado a Todos!
250

Gestao Da Qualidade Total

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