UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES

SAPIENTIAE

Matriz EFE -EFI

Direccin Estratgica I

Rubn Velarde Flores

Uso de matrices para

determinar oportunidades
y amenazas

Las amenazas y las oportunidades

Oportunidad: elemento externo de
la empresa, que sirva para satisfacer
mejor al cliente, aumentar las
ganancias, disminuir el riesgo y
mejorar las posibilidades de
sobrevivir a largo plazo.
Amenaza: Elemento externo de la
empresa, cuyo efecto potencial es
hacer que disminuyan las
posibilidades de supervivencia a
largo plazo.

Factor critico del xito

Es una condicin indispensable para tener
xito.
Caractersticas:
Importantes para alcanzar objetivos anuales y a
largo plazo.
Mensurables
Aplicables a todas las empresas de la
competencia.
Jerarquizados (pertenecen a la empresa en
general o a un rea en particular)

Matriz de evaluacin de los factores

externos - EFE
Permite resumir y evaluar los
factores crticos del xito
relacionados con el entorno externo:
Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico , Ambiental.(PESTAL)

Pasos para construir una matriz EFE

1. Hacer un listado de los factores
crticos del xito.
1. Identificar 10 a 15 factores
2. Ser lo ms especfico posible, usar
cifras comparativas de ser posible

Pasos para construir una matriz EFE

2. Asignar un peso relativo a cada
factor
El peso indica la importancia relativa el
factor para lograr el xito en la
industria de la empresa (sector en el
que est la empresa)
Asignar valores entre 0.0 (no es
importante) y 1.0 (muy importante).
La suma de los pesos asignados debe
dar 1.0
Las calificaciones se basan en la
industria o sector donde se desarrolla

Pasos para construir una matriz EFE

3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a
cada uno de los factores crticos del
xito. Siendo el puntaje:
1. Bajo (Respuesta deficiente)
2. Medio (Respuesta promedio)
3. Alta (Respuesta mayor al promedio)
4. Muy alta (Respuesta superior)
.Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la
empresa

Pasos para construir una matriz EFE

4. Multiplicar el peso de cada factor
con su calificacin
5. Sumar las calificaciones ponderadas.
El mayor valor ponderado a obtener es
4.0 y el ms bajo 1.0; el promedio ser
2.5
4.0 significa respuesta excelente a las
oportunidades y amenazas.
1.0 significa que la estrategia de la
empresa no est capitalizando las
oportunidades ni evitando las

Matriz EFE
Factores Crticos del xito

Peso

Calificacin

(industria)

(empresa)

Peso
ponderado

Oportunidades
Los TLC permite incremento de las
exportaciones

0.20

0.80

El consumo se incrementa en 5% al
ao.

0.20

0.20

Mayor preocupacin por el medio

ambiente entre consumidores

0.10

0.20

Baja del dlar favorece a las

importaciones

0.20

0.40

Ingreso de productos chinos a bajo

precio

0.30

0.30

Total

1.0

Amenazas

la empresa est por debajo de la media en su esfuerzo

para desarrollar estrategias que capitalicen las
oportunidades y alejen las amenazas

1.90

Matriz del perfil competitivo

- MPC
Identifica a principales competidores
de la empresa, sus fortalezas y
debilidades en relacin a nuestra
empresa.
En una MPC los factores crticos del
xito son ms amplios y se pueden
concentrar en cuestiones internas y
externas.
Las calificaciones se refieren a las
fortalezas y debilidades

Matriz del perfil competitivo

- MPC
Para la calificacin se considera los
siguientes valores:
Mayor debilidad 1
Menor debilidad 2
Menor fuerza 3
Mayor fuerza 4

Matriz del perfil competitivo - MPC

Factor
Critico del
xito

Peso

Compaa Competidor
muestra
1
Calif Peso Cali Peso
pond f
pond

Part. En el mercado

0.20

0.6

0.4

Competitiv de precios
Posicin financiera
Calidad del producto

0.20
0.40
0.10

1
2
4

0.2
0.8
0.4

4
1
3

0.8
0.4
0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

total

2.3

2.2

Anlisis interno

La organizacin: Anlisis interno

El anlisis interno de la organizacin
nos debe:
Permitir comprender cmo actan las
diversas fuerzas dentro de la
organizacin.
Ayudar a definir los puntos sensibles a
fortalecer y las competencias
esenciales que la empresa debe nutrir
y crear.
Ayudar a determinar las fortalezas y
debilidades de las diferentes reas de

El anlisis interno
Requiere reunir, asimilar y evaluar
informacin sobre las operaciones de
la empresa.
Participan gerentes y empleados
representativos de la empresa, para
determinar Fortalezas y Debilidades.
Se deben identificar y clasificar los
factores crticos para el xito.

Anlisis interno de la
empresa
Diversos mtodos para analizar internamente
a la empresa:
El anlisis funcional: Evala en qu
medida en la organizacin las reas
funcionales cumplen sus funciones bsicas y
cmo se interrelacionan.
Anlisis de la cadena de valor: Se divide
las actividades de la empresa en eslabones
que crean valor.
Perspectiva de los recursos de la
empresa: la empresa como un conjunto de
recursos (tangibles e intangibles) y de

 El anlisis interno ayudar a

conocer las FORTALEZAS Y
DEBILIDADES de una
organizacin para diferenciar
sus COMPETENCIAS
DISTINTIVAS.
El aprovechamiento de las
competencias distintivas
permite crear ventajas
competitivas.

1. reas funcionales de la
empresa

Direccin
Administracin
Produccin
Finanzas
Marketing
Recursos Humanos
Investigacin y
desarrollo

 La interrelacin y coordinacin
adecuada de las diversas reas en
el cumplimiento de las funciones
de la empresa sern claves para
lograr el xito.

Relaciones entre las reas

funcionales
El xito de una organizacin
depender del trabajo conjunto y
coordinado de las diversas reas
funcionales de la empresa.
Se debe tener conciencia que las
acciones que tome un rea afectarn
a las otras.

La cultura organizacional
Patrn de conducta desarrollado por
una organizacin a medida que se
adapta al exterior e integra al
interior, que ha funcionado bien
como para ser considerado vlido y
enseado a los miembros nuevos
como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir. (Fred R. David)

La cultura organizacional
La cultura resistente al cambio puede
representar una gran fuerza o una
debilidad para la empresa.
La cultura empresarial se filtra en
todas las reas operacionales de la
empresa.
Pasar por alto el efecto de la cultura
en las reas funcionales puede
producir barreras de comunicacin,
falta de coordinacin

La cultura organizacional
La cultura empresarial puede afectar
a la empresa de dos modos:
Se puede pasar por alto la importancia
de las condiciones externas cambiantes
(dormirse en sus laureles).
Si algo funcion en el pasado, se busca
preservarlo, incluso cuando el entorno
exige cambios estratgicos.

Funciones del rea

administrativa
Planificar
Organizar

Motivar
Integrar al personal

Controlar

Planificar
Horizonte de planeacin segn nivel
gerencial:
Alta direccin 2 a 5 aos
Gerencia media 6 meses a 2 aos
Mandos operativos 1semana a 6 meses

Permite identificar y aprovechar las

oportunidades y minimizar las amenazas.
No basta con extrapolar el pasado, se
debe elaborar una misin, pronosticar
tendencias (prospeccin), elaborar
objetivos y elegir estrategias.

Planificar
Permite seguir estrategias proactivas
en lugar de reactivas.
Ayuda en la lucha por controlar el
futuro, en lugar de reaccionar ante
fuerzas y hechos externos cuando se
presenten.

Organizar
Lograr un esfuerzo coordinado
definiendo una tarea y las relaciones
de autoridad.
Determinar quin hace qu y quin
depende de quin.
Permite asignar mejor los recursos.

Organizar
Actividades subsecuentes:
Descomponer las tareas en trabajos
(especializacin) Descripcin de
puestos y especificaciones de trabajo.
Combinar los trabajos
(departamentalizacin) Estructura
organizacional, espacio de control y
cadena de mando.
Delegar autoridad

Motivar
Explica por qu unos trabajan y otros
no.
Elementos bsicos de la motivacin:
Liderazgo
Dinmica de grupo
Comunicacin
Cambio organizacional

Integrar personal
La administracin de personal implica:
Reclutar
Entrevistar
Hacer pruebas
Seleccionar
Orientar
Capacitar
Desarrollar
Atender

Evaluar
Recompensar
Disciplinar
Promover
Transferir
Degradar
Despedir

Controlar
Actividades que garantizan que las
operaciones reales coincidan con las
planificadas.
Pasos bsicos:
Establecer estndares para el
desempeo
Medir el desempeo individual y
organizacional
Comparar el desempeo actual con los
estndares del desempeo planificado
Tomar acciones correctivas

Funciones del rea de

marketing
Anlisis de los
clientes

Planificacin de
productos servicios

Investigacin de
mercados

Compra de
suministros

Polticas de precios

Anlisis de
oportunidades

Venta de
productos/servi
cios

Distribucin
Responsabilidad
social

Anlisis de los clientes

Estudiar y evaluar las necesidades,
los deseos y requerimientos de los
consumidores.

Compra de suministros
Adquisicin de suministros
necesarios para producir y vender un
producto o servicio.
Evaluacin y eleccin de proveedores
o vendedores.
Convenir condiciones aceptables con
proveedores
Conseguir los suministros

Venta de
productos/servicios
Capacidad para vender un producto
o servicio.
Actividades de marketing:
Publicidad
Promocin de ventas
Ventas personales
Administracin de las fuerzas de ventas
Relacin con clientes y distribuidores.

Planificacin de productos o
servicios
Incluye actividades como:
Pruebas de mercado, posicionamiento
de productos y marcas, entrega de
garantas, empaques, caractersticas de
producto, estilo y calidad del producto,
oferta de servicios al cliente

Poltica de precios
Definir precios en funcin a factores
internos y externos.
Los precios se ven desde una
perspectiva de corto y largo plazo.

Distribucin
Incluye:
Almacenamiento
Canales de distribucin
Cobertura de distribucin
Ubicacin de puntos de venta
Territorios de venta
Niveles y ubicacin de inventarios
Medios de transporte
Ventas al por mayor o al detalle

Distribucin
Se debe determinar el mejor canal
para llegar al consumidor objetivo.
Un canal implica evaluarlo en base a
criterios econmicos, de control y de
adaptacin.

Investigacin de mercados
Reunir, registrar y analizar en forma
sistemtica datos sobre problemas
relacionados con marketing de
bienes y servicios.

Anlisis de oportunidades
Evaluar costos, beneficios y riesgos
relacionados con las decisiones de
marketing:
1. Computar total de costos asociados a
una decisin
2. Estimar total de beneficios producto de
esa decisin
3. Comparar totales de costos y
beneficios

Si B>C oportunidad ms atractiva

Responsabilidad social
Determinar el mejor camino para que
la empresa cumpla sus obligaciones
de responsabilidad social.
Puede incluir ofrecer productos y
servicios seguros y a precio
razonable

Funciones del rea de

finanzas/contabilidad
Funciones:
Decisin de inversin
Decisin de financiamiento
Decisin de dividendos

Se hace uso de las razones

financieras para determinar
fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Funciones del rea de produccin/operaciones

Son las actividades que convierten

insumos en bienes y servicios
Funciones o reas de decisin:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad

Procesos
Diseo del sistema de produccin
material:
Eleccin de tecnologa
Distribucin de instalaciones
Anlisis del flujo del proceso
Ubicacin de instalaciones
Equilibrio de las lneas
Control de procesos
Anlisis de transportes

Capacidad
Determinar niveles ptimos de
produccin
Implica:
Planificacin de instalaciones
Programacin
Planificacin de capacidad
Anlisis de corridas

Fuerza de trabajo
Administracin de trabajadores
especializados, semiespecializados,
oficinistas y administrativos.
Decisiones especficas:
Diseo de puestos
Medicin del trabajo
Enriquecimiento del trabajo
Normas laborales
Tcnicas de motivacin

Calidad
Se busca garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos
Decisiones especficas:
Control de calidad
Muestras
Pruebas
Certificacin de calidad
Control de costos

rea de investigacin y
desarrollo
La I + D ayuda a las empresas a
desarrollar productos y servicios
superiores para lograr ventajas
competitivas.
Permite desarrollar productos antes
que la competencia, mejorar la
calidad del producto y mejorar los
proceso para reducir costos.

rea de sistemas de informacin

computarizada
Su propsito es mejorar el
desempeo de la empresa
mejorando la calidad de las
decisiones gerenciales.
Genera una base de datos que
resultan importantes para los
gerentes.
Recibe su materia prima de la
evaluacin interna y externa

La matriz EFI (Evaluacin de

factores internos)
Evala las fortalezas y debilidades
ms importantes de la organizacin y
sus reas funcionales.
Su elaboracin implica aplicar juicios
intuitivos, por lo que no es del todo
objetiva.

Pasos para elaborar la

matriz EFI
1. Hacer una lista de factores crticos del
xito (entre 10 y 15) identificados en el
proceso de auditoria, que incluyan
fortalezas y debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (irrelevante)
y 1.0 (muy importante) a cada factor.
La suma total del peso de los factores
debe dar 1.0; indica la importancia
relativa para alcanzar xito en el sector

Pasos para elaborar la

matriz EFI
3. Asignar una calificacin a la
empresa entre 1 y 4 a cada factor:
1
2
3
4

=
=
=
=

Debilidad importante
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza importante

Pasos para elaborar la

matriz EFI
Observar que:
Las fortalezas deben recibir una
clasificacin de 3 4
Las debilidades una clasificacin de 1
2.

Las clasificaciones se basan en la

empresa; mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan
en la industria

Pasos para elaborar la

matriz EFI
4. Multiplicar el peso de cada factor
por su calificacin correspondiente
para determinar un total ponderado
en cada variable.
5. Sumar los ponderados para
determinar el total. El total debe de
variar entre 1.0 y 4.0, siendo el
promedio de 2.5

Ejemplo de una matriz EFI

Factores crticos para el xito
Fortalezas
1. Razn presente subi a 2.52
2. Margen de utilidad, subi 6.94
3. Moral de los empleados alta
4. Sistema nuevo de informtica
5. Participacin del mercado subi
24%
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver
2. Capacidad de la planta baj a 74%
3. Deficiente sistema para la admin.
Estrat.
4. Pago para I + D subi 31%
5. Incentivos para distribuidores no han
sido eficaces
Total

Peso Calif. Total

ponderado
0.06
0.16
0.18
0.08
0.12

4
4
4
3
3

.24
.64
.72
.24
.36

0.05
0.15
0.06
0.08
0.06

2
2
1
1
1

.10
.30
.06
.08
.06

1.00

2.8

El anlisis FODA

Anlisis FODA
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades
(FO): Se utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las ventajas de las
oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades
(DO): Se intenta superar las debilidades internas
para aprovechar las oportunidades externas clave.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA):
Se aprovechan todas las fortalezas internas para
evitar o reducir las Amenazas externas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA):
Se intenta reducir las debilidades internas y as
evitar las amenazas externas.

Seleccin y valoracin de metas

estratgicas
Metas
estratgicas
potenciales

Lo que est en juego

Logros
Perdidas
potencia potenciale
les
s

Capacidades
a desarrollar

Grado de
aceptacin

Inacepta
ble

Prior
idad

2. Anlisis de La cadena de
valor
Herramienta para examinar cmo se
desempean e interactan las
actividades de la empresa, para
generar ventajas competitivas
Representa las actividades
desempeadas por la empresa para
disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos

Cmo lograr una ventaja

competitiva?
El proceso de crear Valor se puede
analizar con el concepto de cadena
de valor (M. Porter).
Cadena de valor: Modelo que
analiza la cadena de suministro.
Identifica las actividades individuales
que se llevan a cabo en una
empresa, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en las
actividades generadoras de valor.

La cadena de valor
La ventaja competitiva se encuentra
en todas las actividades que
desempea una empresa en el
diseo, produccin, marketing,
entrega y apoyo de sus productos.
Estas actividades deben interactuar
adecuadamente y deben ser
anlizadas sistemticamente.

La cadena de valor
La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y
potenciales.

La cadena de valor
La ventaja competitiva la obtiene
una empresa desempeando sus
actividades estratgicas importantes,
del modo ms barato o mejor que
sus competidores.

Qu es valor?
Es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona.
El valor se mide por el ingreso total. Es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al
precio y a las unidades que puede vender.
Una empresa es lucrativa, si el valor que
ofrece es mayor a los costos implicados en
crear el producto.

Cadena de valor
Est compuesta por las actividades
de valor y el margen.
Las actividades de valor son las
actividades distintas fsica y
tecnolgicas que desempea una
empresa.
El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.

Las actividades de valor

Cada actividad de valor emplea insumos
comprados, recursos humanos y una
tecnologa para desempear su funcin.
Cada actividad de valor crea y usa la
informacin (datos del comprador,
parmetros de desempeo, etc.). Tambien
puede crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar o por pagar.

Las actividades de valor

Se dividen en:

Actividades primarias
Actividades de apoyo.

Actividades primarias

Actividades implicadas en la creacin fsica del

producto y su venta y transferencia al comprador,
as como asistencia postventa.

Actividades de apoyo

Sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, RRHH y otras funciones de la empresa.

La cadena de valor Genrica

La cadena de valor Genrica

Actividades primarias
Logstica de entrada (o interna)
Actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y
diseminacin de insumos del
producto (manejo de materiales,
almacenamiento, control de
inventario, programacin de
vehculos y retorno a los
proveedores.

Actividades primarias
Operaciones
Actividades asociadas con la
transformacin de insumos en la forma
final del producto.
Maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u operacines de instalacin.

Actividades primarias
Logstica externa

Acopio, almacenaje y distribucin fsica del

producto a los compradores.
Almacenaje de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de distribucin,
procesamiento de pedidos.

Marketing y Ventas

Publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,

seleccin del canal, relaciones del canal y precios

Servicios

instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos

y ajuste del producto.

Actividades de apoyo
Abastecimiento
Adquisicin de insumos usados en la
cadena de valor de la empresa (no son
los insumos comprados en s)
Incluye: materias primas, provisiones,
articulos de consumo, maquinaria, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

Ejemplo de insumos: provisiones de

laboratorio.

Actividades de apoyo
Desarrollo de tecnologa
Know how, procedimientos, tecnologa de
equipos.

Administracin de recursos humanos

Bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones al personal.

Infraestructura de la empresa
Administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, rea legal,
administracin de la calidad.

Tipos de actividades
Dentro de cada categora de actividades
(primarias y de apoyo), encontramos tres
tipos de actividad:
Directas: Relacionadas directamente con la
creacin de valor.
Indirectas: Hacen posible desempear las
actividades directas en una base contnua
(mantenimiento, administracin de la fuerza de
ventas.
Seguro de calidad: Aseguran la calidad de otras
actividades (monitoreo, inspeccin, pruebas,
revisin, ajuste.)

3. Enfoque de la empresa
basada en sus recursos

Combina dos perspectivas:

Anlisis interno de los fenmenos dentro

de la empresa
Anlisis externo del sector y su entorno
competitivo

Principio: Las ventajas competitivas

se crean (y sustentan) a travs de un
conjunto de recursos diferentes que
forman combinaciones nicas

Recursos de la empresa
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizativas

Recursos tangibles
Financieros:
Tesorera, capacidad de endeudamiento.

Fsicos o materiales
Instalaciones, maquinaria y equipo, acceso a materia
prima.

Organizativos:
Planificacin, desarrollo empresarial, evaluacin y
sistema de recompensa a los empleados.

Tecnolgicos:
Registro de Patentes, copyright, derechos registrados,
secretos comerciales.

Recursos intangibles
Son ms difciles de reconocer e imitar
por la competencia.
Recursos humanos:
Conocimientos, Experiencia y capacidad,
trabajo en equipo,

Innovacin:
Ideas, Conocimientos tcnicos y cientficos

Reputacin e imagen
Imagen ante proveedores y consumidores,
marca, confiabilidad del producto.

Capacidades
Permiten a la empresa asignar
recursos que han sido integrados, a
propsito, con el objeto de alcanzar
un estado final deseado.
Las capacidades son la argamasa
que sostiene a la organizacin y
surgen en el tiempo a travs de la
interaccin compleja de los recursos
tangibles e intangibles.

Capacidades
El fundamento de muchas
capacidades radica en las
habilidades y los conocimientos de
los empleados de una empresa y en
la experiencia desarrollada en sus
funciones.
Por ello el valor que tiene el capital
humano para desarrollar y emplear
las capacidades.

Ejemplo de capacidades
rea funcional

Capacidad

Recursos humanos

Motivar, dar facultades y conservar a los

empleados

Marketing

Promover eficazmente productos de marca

Produccin

Generar productos confiables mediante

habilidades para disear y fabricar.
Ofrecer diseos y productos de calidad.

I&D

Poseer capacidad tecnolgica excepcional

Capacidades organizativas
Capacidad de la empresa para
manejar recursos tangibles e
intangibles para el logro de las
metas.

Recursos de la empresa y ventaja

competitiva
Los recursos por si solos no son base
para generar ventajas competitivas.
Deben poseer cuatro atributos.
Valioso (explota oportunidades y/o
neutraliza amenazas del entorno)
Raro entre los competidores actuales y
potenciales.
Difcil de imitar por la competencia.
Difcil de sustituir.

Valioso
Si permite que la empresa al
formular e implantar estrategias,
mejore su eficiencia y eficacia.
(neutraliza amenazas y explota
oportunidades)
Nota: Los modelos de anlisis de entorno aslan los atributos de
las empresas que explotan oportunidades y/o neutralizan
amenazas (los cuales se considera como recursos).
El modelo basado en los recursos, sugiere qu caractersticas
adicionales deben poseer estos recursos para poder desarrollar
ventajas competitivas sostenibles.

Raro
Si todos poseen el recurso valioso,
no ser fuente de ventaja
competitiva.
Para que un recurso proporcione
ventajas competitivas, no debe ser
comn.

Difcil de imitar
Si un recurso no es posible de imitar, las ventajas
generadas sern sostenibles. Si es fcilmente
copiado, crear slo un valor temporal.

Difcil de imitar
Estrategias para mantener la
dificultad de imitar.
Fsicamente nico: derechos, patentes.
Dependencia de la trayectoria:
Recursos desarrollados a lo largo del
tiempo (fidelidad, confianza, seriedad)

Difcil de imitar
Ambigedad causal: Aspectos que se
pueden imitar de forma pero no de
contenido (cultura empresarial)
Complejidad social: Empresas que
tienen la habilidad de gestionar y de
influir de forma sistmica (relaciones
interpersonales entre directivos, cultura
empresarial, reputacin ante
proveedores y clientes

Difcil de sustituir

Dos recursos valiosos sern

estratgicamente equivalentes si cada uno
puede ser explotado por separado para
implantar las mismas estrategias.
Formas de sustituibilidad.
No se imita, pero se sustituye con un recurso
similar que permite implantar la misma estrategia

Difcil de sustituir
Formas de sustituibilidad.
No se imita, pero se sustituye con un
recurso similar que permite implantar la
misma estrategia (imitar al equipo de
direccin)
Recursos de empresas muy diferentes
pueden convertirse en sustitutos
estratgicos (ejemplo medicinas para
regimenes de tratamiento similares:
terapia gentica vrs quimioterapia)

Ventajas competitivas sostenibles

e implicaciones estratgicas
Valioso

Raro

Difcil
de
imitar

Sin
sustituto
s

No
Si
Si

No
No
Si

No
No
No

No
No
No

Si

Si

Si

Si

Implicaciones para la
competitividad
Desventaja competitiva
Paridad competitiva
Ventaja competitiva temporal
Ventaja competitiva sostenible