Sistemas Gerenciales EstrategicosInformacion Relevante

SISTEMAS GERENCIALES ESTRATEGICOS
Informacion relevante Marzo de 2014
CONTENIDO
MODULO I: FUNDAMENTOS
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
Escuelas de estrategia
Planeacin por escenarios y prospectiva
Tipologas de estrategias
Caso de estudio: Anlisis del sector
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
ANLISIS DE ENTORNO
FUERZAS MACRO
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
BARRERAS
SOCIAL
EMPRESA
CLIENTES
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
TECNOLOGICA
GUBERNAMENTAL
/REGULATORIA
ECONOMICA
ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER
Marco creado por Michael Porter, en el cual se muestran cinco fuerzas que influencian un
mercado, las cuales permiten comprender el contexto en el que se mueve una empresa y
analizar su rivalidad competitiva.
GOBIERNO
Poder Negociador
de los Proveedores
PROVEEDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL
SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad
SUSTITUTOS
Barreras de Entrada
Poder Negociador
de los Clientes
CLIENTES
Amenaza de Productos
Sustitutos
BARRERAS DE ENTRADA
Algunos elementos a tener en cuenta para definir si las barreras de entrada son Bajas,
Medias o Altas son:
Economas de Escala
COMPETIDORES
POTENCIALES
GOBIERNO
Diferenciacin del producto/servicio

Requisitos de Capital
Costos cambiantes
Acceso a los Canales de Distribucin
Curva de aprendizaje o experiencia
Poltica Gubernamental
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Algunos elementos a tener en cuenta para definir si el poder negociador de los clientes es
Bajo, Medio o Alto son:
Concentracin de clientes o compra de una porcin significativa de los
productos/servicios que presta la empresa.

Las materias primas representan una fraccin importante de los costos
o compras del cliente.
GOBIERNO
Poder Negociador
de los Clientes
No hay diferenciacin del producto/servicio

Se presentan costos bajos por cambiar de proveedor
CLIENTES
Los clientes plantean una real amenaza de integracin hacia atrs

El producto/servicio no es importante para la calidad de los
productos/servicios del cliente

El cliente tiene informacin total
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Algunos elementos a tener en cuenta para definir si el poder negociador de los proveedores
es Bajo, Medio o Alto son:
Concentracin de proveedores
Los
proveedores no estn obligados a competir con otros
productos/servicios sustitutos
GOBIERNO
La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor

Los proveedores venden un producto/servicio que es un insumo
PROVEEDORES
importante para el negocio del cliente

Los productos/servicios del grupo proveedor estn diferenciados o
generan costos por cambio de proveedor

El grupo proveedor representa una amenaza real de integracin
hacia adelante
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Algunos elementos a tener en cuenta para definir si los productos sustitutos son Bajos, Medios o Altos
son:
La identificacin de los productos/servicios sustitutos se basa en la bsqueda

de otros productos/servicios que puedan desempear la misma funcin que
el producto/servicio que se est ofreciendo.
GOBIERNO
Los productos/servicios sustitutos que requieren la mxima atencin son

aquellos sujetos a:
Amenaza de
1. Tendencias que mejoran el desempeo y precio
SUSTITUTOS Productos Sustitutos
contra el
producto/servicio que se est ofreciendo
2. Los producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
Algunos elementos a tener en cuenta para definir si la intensidad de la competencia es Baja, Media o Alta
son:
GOBIERNO
COMPETIDORES
EN EL
SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad
Gran nmero de competidores
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Competidores diversos
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
COMPETITIVIDAD SISTEMICA
La competitividad sistmica centra su importancia en los factores que determinan el
desarrollo de los sistemas productivos, con una visin mas amplia que contempla la
insercin de la empresa en un sistema empresarial y en la infraestructura del pas en el
cual desarrolla su actividad
La generacin de competencias estn influenciados por:
La participacin en mercados con fuerte presin de la competencia.
Participacin en redes red de apoyo y servicio empresarial(Servicios-Instituciones)
Los niveles de anlisis de la competitivdad sistemica son:
Nivel Meta
Nivel Meso
Nivel Macro
Nivel Micro
DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTEMICA
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
PRODUCTIVIDAD
Definicin Bsica de Productividad*:
Cantidad de Produccin / Recursos consumidos
Definicin Integral de la
Productividad
Cualidad que emerge de manera

natural de los procesos productivos,
lo que exige a su vez que stos
mejoren permanentemente y de
manera diversificada . As la
productividad resulta ser un proceso
de continuo perfeccionamiento
1. Diferentes acciones de mejora

en los procesos
2. Impacto de las acciones de

mejora en funcionamiento los
procesos
Incremento del
nivel de
productividad
empresarial
Formas de medir
3. Condiciones y lugares que

lugar a las acciones de mejora
Eficiencia
Source:
*Oficina Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo
Determinan la Mejora continua
Eficacia
PRODUCTIVIDAD
Incremento del
nivel de
productividad
empresarial
Eficiencia
Forma en que se utilizan los diferentes recursos de
la empresa (humanos, tecnolgicos materias
primas, insumos, capital) los que pueden ser
medidos por indicadores por medio de indicadores
como los tiempos muertos, tanto de trabajo como
de maquinaria y equipo, desperdicio etc.
Eficacia
Se refiere al grado de cumplimiento de los
objetivos, metas o estndares de la empresa, los
cuales pueden ser medidos por indicadores como
el grado de cumplimiento de lo programas de
produccin o por los programas de ventas, as
como las demoras de los tiempos de entrega
Efectividad
Se refiere a la relacin que se obtiene entre la
productividad obtenida y la productividad
optima, y concierne tanto a la eficiencia como a
la eficacia
ce:
ina Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo
FACTORES DE COMPETITIVIDAD
La
competencia
comercial
presenta dos grandes vertientes:
Las empresas funcionan con el
objetivo bsico de obtener la
mayor cantidad de utilidades que
les permita condiciones de
mercado por un tiempo amplio.
Los recursos econmicos y los
clientes
no
son
lo
suficientemente cuantiosos para
cubrir sus expectativas de
rentabilidad y sostenerse en el
mercado
en
condiciones
competitivas.
Obliga a las empresas a implementar mejores

condiciones de funcionamiento:
Racionalizacin en el uso de los recursos.

Mejores y oportunas estrategias de mercado
Incremento del nivel

de productividad
empresarial
FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Las ganancias y utilidades se

realizan en el mercado:
Obtener mayor
cantidad
utilidades:
La
finalidad
incrementar sistemticamente
ventas respondiendo a las a
requerimientos y necesidades
mercado
de
es
las
los
del
Obtencin de ganancias y utilidades
Incremento del
nivel de
productividad
empresarial
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
Qu es Estrategia?
Estrategia es un medio por el cual la

organizacin busca alcanzar su Propsito
Central y su Objetivo Retador.
Un conjunto de metas/objetivos
Un medio que involucra personas,
recursos y procesos
El Direccionamiento Estratgico constituye un
patrn de decisiones coherente, unificador e
integrador; es la fuerza que alinea todos los
planes y decisiones de la Institucin.
Fuente: Michael Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
Qu es Estrategia?
Estrategia puede entenderse como:
1. Un Plan
2. Un Patrn
3. Una Posicin
4. Una Perspectiva
5. Una Tctica
Fuente: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy

Safari, Simon & Schuster, 1998
Qu es Estrategia?
El desafo es traducir la estrategia en accin

Menos del 10% de las estrategias formuladas
eficazmente son ejecutadas eficazmente.
(Revista Fortune)
En un 70% los problemas no estn en
una mala estrategia, estn en una
mala
implementacin
(Balance
Scorecard Institute)
Qu es Estrategia?
Hay 4 barreras para la implementacin de la estrategia
Barrera de la Visin
Solo 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de Gestin
Barrera de la Gente
Solo 25% de los gerentes
tienen incentivos
vinculados a la estrategia
9 de 10 fallan al
ejecutar su
estrategia
Barrera de los Recursos
Fuente: Paul Niven, Balanced

Scorecard, John Wiley & Sons, 2002.
60% de las organizaciones

no vinculan su presupuesto
a la estrategia
85% de los equipos

ejecutivos pasan menos
de una hora al mes
discutiendo la estrategia
Qu es Estrategia?
Principios de una Organizacin orientada a la Estrategia
1. Traducir la estrategia en
trminos operacionales
de este modo todos pueden entender
2. Alinear la organizacin hacia la

estrategia
con la participacin y compromiso de

todos
3. Transformar la estrategia en
tarea de todos
4. Convertir la estrategia en un
proceso continuo
5. Promover el Cambio por medio
del liderazgo ejecutivo
a travs de la contribucin personal para

la implementacin de la estrategia
partiendo de lo aprendido y de revisiones
continuas de la estrategia
para promover la transformacin
Qu es Estrategia?
Filosofa
Organizacion
al
Estrategia
Corporativ
a
La estrategia es un
proceso continuo, no es
un proceso o actividad
aislada, es un paso en
una lnea continua
moviendo a la
organizacin desde la
filosofa organizacional
hasta el trabajo diario.
Propuesta de
valor a
Grupos de
inters
Evaluacin
del
portafolio de
negocios
Definicin
estrategia de
crecimiento y
competitiva
Estrategia
de
Negocios
Objetivos
Estratgicos
Agenda
Estratgica
Despliegue
de la
Estrategia
___
___
___
___
25
Direccionamiento
Estratgico
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO

AO
ESCUELA
1957
1965
La escuela de diseo
Escuelas prescriptivas La escuela de la planeacin
FUNDAMENTOS
Elaboracin de la estrategia como un proceso de
la concepcin
Elaboracin de la estrategia como un proceso
formal.
La escuela del posicionamiento

analtico
La escuela empresarial

Visionario.
1947
La escuela cognoscitiva

Mental.
1959
La escuela de aprendizaje

Emergente.
1971
La escuela de poder

Negociacin.
1980
La escuela cultural

Colectivo.
1977
La escuela ambiental

reactivo.
La escuela de configuracin

transformacin.
1970
Escuelas descriptivas
Escuelas de proceso
1962
La escuela de
configuracin
Based on: Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari. A guided tour through the wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998)
ESCUELA DEL DISEO

La formacin de estrategias
como proceso de la concepcin
ESCUELA DE DISEO
Esta escuela propone un modelo de creacin de estrategia que trata de alcanzar
un vinculo entre las capacidades internas y posibilidades externas
Orgenes de la escuela de diseo

Philip Selznick. Leadership in Administration. 1957
Alfred D. Chandler. Estrategia y Estructura. 1962
El impulso real para la escuela de diseo procedan del grupo de Direccin General
en la Escuela de Negocios de Harvard, a partir de la publicacin del libro de texto
bsico, Poltica de Empresa: texto y casos (by Learned, E. P., Christensen, C. R.,
Andrews, K. R., and Guth, W. D.) 1965
Source: Mintzberg H. et al 1998
ESCUELA DE DISEO
PREMISAS DE LA ESCUELA DE DISEO

1.
La creacin de estrategia debe ser un proceso deliberado de pensamiento consciente.
2.
La responsabilidad de que el control y la conciencia debe recaer en el director general.
3.
El modelo de formacin de la estrategia debe ser lo ms simple e informal.
4.
Las estrategias deben ser de un tipo: los mejores resultado de un proceso de diseo
individualizado.
El proceso de diseo se completa cuando aparecen las estrategias de formulacin
completa como la perspectiva.
5.
6.
Las estrategias deben ser explcitas y tienen que ser sencillas.
7.
Por ltimo, las estrategias son explcitas, simples y de formulacin completa para
ponerse en prctica.
CRTICAS A LA ESCUELA DEL DISEO

Las premisas del modelo de negar ciertos aspectos importantes de la formacin de la estrategia,
incluido el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente
sobre la estrategia, y la plena participacin de los actores diferentes al director general.
La organizacin tiene que separar la obra de los pensadores de la de los hacedores.
Evaluacin de fortalezas y debilidades: el aprendizaje pasando por alto. Ninguna organizacin
puede estar seguro de antemano si una competencia reconocida demostrar ser una fortaleza o una
debilidad.
Estructura sigue a la estrategia ... A medida que el pie izquierdo sigue la derecha. La estructura de la
organizacin es una parte importante del pasado. La Estructura puede ser algo maleable, pero no
puede ser alterado a voluntad slo porque un lder que ha concebido una nueva estrategia. El
desarrollo de la estrategia y el diseo de la estructura son soporte a la organizacin y estn
relacionadas entre s.
CRTICAS A LA ESCUELA DEL DISEO

Hacer una estrategia explcita: la promocin de la inflexibilidad. estrategias explcitas hacen
nfasis en el foco y la direccin que bloquean la visin perifrica. De este modo, puede impedir
el cambio estratgico cuando es necesario. Los estrategas pueden estar seguros ahora, pero
no puede estar seguro siempre.
La separacin de la formulacin de la aplicacin: el pensamiento de extraer de la actuacin. Si
el modelo de escuela de diseo:
Induce a los estrategas a simplificar demasiado la estrategia
Genera la impresin de que "usted me da una sinopsis y te dar una estrategia"
Niega que la creacin de la estrategia como un proceso largo, sutil y difcil de aprender.
Induce a los administradores a separar el pensamiento del actuar, hacindolos

permanecer en su cuartel general en lugar de entrar en las fbricas y los clientes en
donde reside la informacin real.
Estos factores pueden el origen de algunos de los graves problemas que enfrentan muchas de las
organizaciones de hoy.
LA ESCUELA DE LA
PLANEACIN
Elaboracin de la estrategia
como un proceso formal.
ESCUELA DE LA PLANEACIN
Mensajes bsicos de la planificacin escolar: procedimiento formal, la

capacitacin formal, el anlisis formal, un montn de nmeros.
Planificacin como un enfoque para la formacin de estrategia: Esta escuela se
propone que la estrategia se puede desarrollar en un proceso estructurado y
formalizado
Orgenes de la escuela de planeacin

El libro ms influyente de la Escuela de Planificacin: Estrategia Corporativa por H
Igor Ansoff. 1965
EL MODELO BSICO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
PREMISAS DE LA ESCUELA DE PLANEACIN

1.
Estrategias resultado de un proceso controlado, consciente de la planificacin formal,

descompuesto en pasos distintos, cada uno descrito por listas de chequeo y
soportada por la tcnicas.
2.
La Responsabilidad sobre el proceso completo se apoya en el Gerente General, la

responsabilidad de la ejecucin recae sobre el personal de planificacin.
3.
Las estrategias se generan y se hacen explcitas para que puedan aplicarse mediante la
atencin detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de
diversa ndole.
CRTICA DE LA ESCUELA DE PLANIFICACIN PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los planes por su propia naturaleza estn diseados para promover la inflexibilidad. Tienen el
propsito de establecer una direccin clara e imponer la estabilidad.
La planificacin es en torno a las categoras existentes corresponde a las unidades
estructurales existentes. Eso no se permite cambiar las categoras, que es el verdadero cambio
estratgico.
falacias de la planificacin estratgica:
La falacia de la predeterminacin.
La falacia de la separacin: la elaboracin de estrategias eficaces en calidad conecta el

pensar, la formulacin y la aplicacin
La falacia de la formalizacin.
La planificacin estratgica ha sido mal llamada. Debera haber sido llamada

programacin estratgica. Y debera haber sido promovida como un proceso para
formalizar, en su caso, las consecuencias de las estrategias ya desarrollados por otros
medios.
LA ESCUELA DE
POSICIONAMIENTO
La elaboracin de la estrategia
como un proceso analitico
LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Esta escuela hace hincapi en la importancia de las propias estrategias, no slo
en el proceso por el cual fueron formuladas. La escuela genero valor al
centrarse en el contenido de las estrategias, abri el aspecto preceptivo del
campo a la investigacin sustancial.
Orgenes de la escuela de posicionamiento

libro ms influyente de la escuela de posicionamiento: Estrategia Competitiva por
Michel Porter. 1980. Este libro acta como un estimulante y rene parte del
inconformismo el diseo de planificacin propuesto por las escuelas
PREMISAS DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

1.
Las estrategias son genricas, especficamente comn, identificable posiciones en el

mercado.
2.
La plaza del mercado es de tipo econmico y competitivo.
3.
El proceso de formacin de la estrategia tanto, es una de la seleccin de estos puestos

genricos sobre la base de clculo analtico.
4.
Los analistas juegan un papel importante en este proceso, la alimentacin de los

resultados de sus clculos a los gerentes que oficialmente el control de las opciones.
5.
Estrategias tanto, quedan fuera de este proceso de plena soplado y se articulan a

continuacin, y aplicado, en efecto, la estructura del mercado las unidades de posicin
deliberada estrategias que impulsan la estructura organizativa
ESTRATEGIAS GENERICAS PARA GRUPOS
Las estrategias de grupos se pueden encontrar en diferentes industrias :
Jugadores locales
Pioneros
Productores locales.
Compaias dominantes
Compaias imitadoras
Replicadores mundiales
Profesionales
Maquiladores
Racionalizadores
Diversificadores o empresas en red.
Conglomerados
CRITICAS A LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

La separacin de pensar y actuar puede hacer que el proceso de la estrategia deliberada de
decisiones excesivamente y as minar el aprendizaje estratgico.
Los peligros de cara al futuro mediante la extrapolacin de las tendencias del presente, al
confiar demasiado en los datos duros y en la formalizacin del proceso de estrategia como
medio de decisin.
El anlisis puede producir sntesis: Nadie ha desarrollado una estrategia a travs de la tcnica
analtica.
La crtica se centrar en:
Las preocupaciones acerca del enfoque
Las preocupaciones sobre el contexto
Las preocupaciones sobre el proceso
Las preocupaciones acerca de las estrategias
LA ESCUELA EMPRESARIAL
como un proceso visionario
LA ESCUELA EMPRESARIAL
Esta escuela, como la escuela de diseo, se ha centrado el proceso de formacin de la
estrategia en el nico lder, pero tambin ha destacado la mayor parte innata de los
estados mentales y los procesos (la intuicin, el juicio, sabidura, experiencia,
conocimiento). Esto promueve una visin de la estrategia como perspectiva, asociada a
la imagen y el sentido de direccin, es decir la visin.
Visin: una representacin mental de la estrategia, creada o por lo menos expresado en la
cabeza del lder.
Orgenes de la escuela empresarial

La escuela empresarial surgi de la economa. La figura clave que llev al empresario a la
prominencia en el pensamiento econmico fue Joseph Schumpeter. Para Schumpeter, el
emprendedor no es necesariamente alguien que pone el capital inicial o inventa los nuevos
productos, pero la persona con la idea de negocio.
PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL

1. Estrategia existe en la mente del lder como un punto de vista, especficamente un
sentido de la orientacin a largo plazo, una visin de futuro de la organizacin
2. El proceso de formacin de la estrategia es el mejor de los semi-inconsciente,
enraizado en la experiencia y la intuicin del lder, ya sea l o ella realmente
concibe la estrategia que adopte o de los dems y luego se interioriza en su propio
comportamiento.
3. El lder promueve la visin con la mente, incluso obsesivamente, manteniendo un
estrecho control personal de la aplicacin con el fin de poder reformular aspectos
especficos segn sean necesario.
4. La visin estratgica es, pues, maleable, y as la estrategia empresarial tiende a
ser deliberadas y emergentes (deliberada en la visin global y emergente en cmo
los detalles de la visin se desarrollan.
PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL
5. La organizacin es tambin maleable, la estructura debe dar respuesta a las

directrices del lder modificando procedimientos y relaciones de poder que le
permitan maniobrar.
6. La estrategia empresarial tiende a adoptar la forma de nicho, una o ms bolsas de
posicin en el mercado protegido de las fuerzas de la competencia pura y simple.
CRITICAS A LA ESCUELA EMPRESARIAL

Bajo la iniciativa empresarial, las decisiones clave sobre la estrategia y las
operaciones estn centralizadas en la oficina del gerente. Esto tiene muchos
beneficios, pero el gerente puede fijarse tanto en los datos del procedimiento en
razn que puede perder de vista las consideraciones estratgicas.
Consecuencias de la visin (Stacey, 1992):
El consejo para formar una visin no es ni lo bastante concreto como para ser
til, ni es posible cuando el futuro no se conoce.
Los administradores pueden fijar visiones de manera forzada en una sola
direccin.
Una filosofa basada en la visin perpeta el mito de que la organizacin tiene
que confiar en uno o dos individuos excepcionalmente dotados para decidir qu
hacer, mientras que el resto son seguidores con entusiasmo.
Es mejor construir una organizacin visionaria que confiar en un lder con
visin simple. (Collin y Porras; Construido para durar)
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
La elaboracin del a estrategia
como un proceso mental
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
El trabajo de la escuela cognoscitiva es llegar a lo que el proceso de formacin

de la estrategia significa en el mbito de la cognicin humana, dibujo,
especialmente en el campo de la psicologa cognitiva
Esta escuela es una especie de puente entre las escuelas ms objetiva de diseo,
planificacin, posicionamiento, y empresarial, y las escuelas ms subjetivas de
aprendizaje, cultura, energa, medio ambiente, y la configuracin.
PREMISAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA

1. La creacin de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega.
2. La Estrategia se desprenden como las perspectivas que dan forma a cmo las
personas interactan con las aportaciones del medio ambiente.
3. Estas entradas (de acuerdo con el "objetivo" del ala de esta escuela) fluye a travs
de todo tipo de filtros que distorsionan antes de ser decodificados por los mapas
cognitivos, o bien (de acuerdo con lo subjetivo "ala") son ms que interpretaciones
de un mundo que slo existe en trminos de cmo se percibe. El mundo ya, en
otras palabras, puede ser modelado, puede ser enmarcado, y puede ser
construido
4. Las estrategias son difciles de lograr en un estado menos que ptimo, una vez se
logra luego son difciles de cambiar.
CRITICAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA
Esta escuela se caracteriza ms por su potencial que por su contribucin. La idea

central es vlida (que el proceso de formacin de estrategia tambin es
fundamentalmente una de la cognicin, en particular en el logro de las estrategias
de los conceptos). Pero la gestin estratgica, en la prctica an tiene que ganar lo
suficiente de la psicologa cognitiva.
la escuela cognitiva llama la atencin a ciertas etapas en el proceso de formacin
de estrategia, sobre todo en los perodos de la concepcin original de la estrategia,
los perodos de la reconcepcin de estrategias existentes, y los perodos de la
organizacin por aferrarse a las estrategias existentes, debido a las fijaciones
cognitivas.
Las contribuciones de esta escuela puede tener implicaciones ms importantes para
la psicologa cognitiva como proveedor de la teora de que la gestin estratgica
como un consumidor de la misma.
LA ESCUELA DE
APRENDIZAJE
La Formacin de la estrategia
como un proceso emergente
LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Esta escuela establece que los estrategas deben aprender con el tiempo. Segn
esta escuela, las estrategias emergen como personas, a veces actuando de
forma individual pero ms a menudo en conjunto, vienen a aprender acerca de
una situacin, as como la capacidad de la organizacin de tratar con ella.
Las personas desde cualquier lugar de la organizacin pueden contribuir al
proceso de la estrategia
Orgenes de la escuela de aprendizaje

de Charles Lindblom (1959) artculo "La ciencia de la subsistencia Salir de paso-",
en cierto sentido, con el cual se inici esta escuela
Otras publicaciones relacionadas:
H. Edward Wrapp. (1967) Los buenos administradores no toman decisiones de
poltica
James Brian Quinn. (1980) estrategias para el cambio: Lgico
Incrementalismo
PREMISAS DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE

1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno de la organizacin, a menudo
junto con la difusin de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia,
se opone a un control deliberado; la creacin de la estrategia por encima de todo
debe adoptar la forma de un proceso de aprendizaje en el tiempo, en el cual la
formulacin y la aplicacin se vuelven indistinguibles.
2. En la empresa tienen que aprender el lder y la totalidad de los como los sistemas
colectivos : En las organizaciones existen muchos estrategas potenciales.
3. El aprendizaje procede de una moda emergente, a travs del comportamiento que
estimule el pensamiento a posteriori, de modo que el sentido puede ser de accin.
PREMISAS DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE

4. El papel de liderazgo no llega a preconcebir estrategias deliberadas, sino para
gestionar el proceso de aprendizaje estratgico, mediante el cual pueden surgir
nuevas estrategias: la gestin estratgica implica establecer las relaciones sutiles
entre el pensamiento y la accin, el control y el aprendizaje, la estabilidad y el
cambio.
5. Las estrategias aparecen primero como patrones del pasado, slo ms tarde, tal
vez, como los planes para el futuro, y en ltima instancia, como las perspectivas
para guiar la conducta en general.
EL APRENDIZAJE COMO CREACIN DE CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO TCITO
Lo
que
sabemos
implcitamente
CONOCIMIENTO EXPLICITO
Lo que sabemos oficialmente
Particularmente importante
es
la
conversin
del
conocimiento
tcito
en
conocimiento explcito
CRITICAS A LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
"Aprender" puede conducir a la desintegracin misma de la estrategia.

La organizacin que aprende es el ltimo grito en este momento, y sobre todo por
una buena razn. Pero no es la panacea para cualquier cosa. La gente tiene que
aprender, pero tambin tienen que seguir adelante con hacer el trabajo regular de
manera eficiente. No puede haber un tiempo para aprender y un tiempo para
aprovechar el aprendizaje previo.
El aprendizaje puede ser costoso. Se necesita tiempo, por lo que los directivos
tienen que centrar su aprendizaje en lo que necesitan saber "aprender de qu?".
Una verdadera organizacin de aprendizaje tambin se preocupa por el aprendizaje
innecesario.
LA ESCUELA DEL PODER

como un proceso de
negociacin
LA ESCUELA DEL PODER

La escuela de poder que caracteriza la formacin de la estrategia como un
proceso abierto de influencia, hace hincapi en el uso del poder y la poltica de
negociar estrategias favorables a los intereses particulares.
El poder de la palabra se utiliza para describir el ejercicio de influencia ms
all de lo puramente econmico.
Orgenes de la escuela del poder

La literatura de gestin estratgica de la escuela de poder es ms bien pequeo, poco
ms que un goteo desde principios de 1970, aunque ha crecido ligeramente en los
ltimos aos.
Algunas publicaciones aparecieron en la dcada de 1970 :
Macmillan, I. C. (1978) La formulacin de estrategias: Conceptos Polticos.
Pettigrew, A. M. (1977) La formulacin de estrategias como proceso poltico.
Bower J. L., and Doz, Y. (1979) La formulacin de estrategias: un proceso poltico y
social.
PREMISAS DE LA ESCUELA DE PODER

1. La creacin de estrategia est determinada por el poder y la poltica, ya sea como
un proceso dentro de la organizacin o como el comportamiento de la propia
organizacin con su entorno.
2. Las estrategias que pueden resultar de este proceso tienden a ser emergentes, y
adoptar la forma de posiciones y tcticas ms perspectivas.
3. El poder micro ve la creacin de estrategia como la interaccin, a travs de la
persuasin, la negociacin y la confrontacin directa, en forma de juegos polticos,
entre los intereses particulares y coaliciones cambiantes, con ninguna dominante
durante cualquier perodo de tiempo.
4. El poder macro de la organizacin es promotor de su propio bienestar mediante el
control o la cooperacin con otras organizaciones, mediante el uso de maniobras
estratgicas, as como estrategias colectivas en diversos tipos de redes y
alianzas.
CRITICAS DE LA ESCUELA DE PODER
La creacin de estrategia es sobre el poder, pero no es slo cuestin de poder.

El papel de la integracin de fuerzas, tales como el liderazgo y la cultura, tiende a
ser despreciado aqu, al igual que la nocin de estrategia en s.
Al concentrar la atencin en la divisin y el fraccionamiento, la escuela de poder
puede pasar por alto los patrones que se forman, incluso en situaciones bastante
conflictivas.
Macro poder en forma de alianzas puede crear problemas graves de colisin en
grandes organizaciones.
LA ESCUELA CULTURAL.
Elaboracin de la estrategia
como un proceso Colectivo.
LA ESCUELA CULTURAL
La escuela cultural analiza la influencia de la cultura en el mantenimiento de la
estabilidad estratgica, de hecho a veces en forma activa la resistencia al
cambio estratgico. La Cultura de la organizacin es una coleccin de
individuos Tejidos en una entidad integrada llamada.
La cultura es lo que es nico que diferencia a las organizaciones respecto la
forma de como hace las cosas. La cultura es lo que diferencia una
organizacin o una nacin de otra
Orgenes de la Escuela de la Cultura

Cultura fue "descubierta en la dcada de 1980, gracias al xito de las empresas
japonesas
PREMISAS DE LA ESCUELA CULTURAL

1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basada en las creencias
y conocimientos compartidos por los miembros de una organizacin.
2. Un individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin o
socializacin, que es en gran parte tcito y no verbal, aunque a veces reforzado por el
adoctrinamiento ms formal.
3. Los miembros de una organizacin puede, por tanto, slo parcialmente describir las
creencias que sustentan su cultura, si bien los orgenes y las explicaciones pueden
permanecer ocultos
4. Como resultado la estrategia adopta la forma de la perspectiva, sobre todo en las
intenciones colectivas profundamente arraigadas, los recursos y las capacidades que
son protegidas y utilizadas para la generacin de la ventaja competencia.
5. La Cultura y en especial la ideologa, no deben motivar el cambio estratgico tanto
como la perpetuacin de la estrategia actual, a lo sumo, se tiende a promover cambios
en la posicin de la perspectiva estratgica general de la organizacin.
CULTURA Y ESTRATEGIA
Los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son variados:
1. Estilo de Toma de Decisiones
2. La resistencia al cambio estratgico
3. La superacin de la resistencia al cambio estratgico
4. Valores dominantes
5. Culturas contrarias
CRITICAS DE LA ESCUELA CULTURAL

La escuela cultural es criticada por su vaguedad conceptual. Los conceptos llegaron
y pasaron con una velocidad notable, aunque no siempre son muy diferentes unos
de otros.
Uno de los peligros de esta escuela es que puede disuadir de los cambios
necesarios. Favorece la gestin de la coherencia, de mantenerse en el buen
camino. La cultura es pesada y permea las races de la organizacin.
Otro de los peligros de la cultura como un marco explicativo es que iguala ventaja
estratgica con la unidad de la organizacin. Marcar la diferencia es a menudo
bueno, pero no en s mismo, porque puede generar una cierta arrogancia.
La teora basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Pero estos no
se traducen fcilmente a una gestin estratgica. Las ambigedades asociadas a
los recursos pueden ayudar a explicar por qu las estrategias de xito quedan sin
respuesta durante mucho tiempo, porque no deja a los gerentes saber cundo y
cmo cambiar.
CRITICAS DE LA ESCUELA CULTURAL
El problema con el discurso de la cultura en general, as como con la teora basada

en los recursos, en particular, es que explican con demasiada facilidad lo que ya
existe, en lugar de abordar las preguntas difciles de lo que puede llegar a existir.
Todo esto se aplica especialmente a ciertos tipos de organizaciones (claramente los
ms "misionera" en la naturaleza, con variedad de culturas; tambin a las grandes
organizaciones, cuyas culturas estancadas refuerzan sus estrategias de larga data.)
La escuela cultural tambin parece ms aplicable a determinados perodos en la
vida de las organizaciones. Esto incluye un perodo de refuerzo, en los que se
ejerce una perspectiva estratgica, quiz con el tiempo en el estancamiento. Todo
esto conduce generalmente a un perodo de resistencia al cambio, en el que se
bloquea la adaptacin estratgica debido a la dinmica de la cultura establecida.
LA ESCUELA DEL MEDIO

AMBIENTE
como un proceso reactivo
LA ESCUELA DEL MEDIO AMBIENTE

La escuela del medio ambiente considera el "ambiente" como actor. Esta
escuela ayuda a llevar la visin global de la elaboracin balanceada de la
estrategia, por medio de posicionamiento junto con el liderazgo de la
organizacin.
Las opiniones de esta escuela considera la importancia de la gente en la gestin
estratgica por considerar una amplia gama de opciones para la toma de
decisiones, teniendo en cuenta las fuerzas y las demandas del contexto
externo. Ahora el liderazgo, as como la organizacin se subordina al ambiente
externo.
Orgenes de la Escuela del medio ambiente.
La primera escuela ambiental surgi de la teora de contingencia, que describe las
relaciones entre las dimensiones especficas del medio ambiente y los atributos
especficos de la organizacin. Ms tarde, estas ideas se extendieron a la creacin de
estrategia. Entonces un grupo de tericos de la organizacin que se hacen llamar
"ecologistas de la poblacin", postulan que las condiciones externas obligan a las
organizaciones a nichos especficos.
PREMISAS DE LA ESCUELA DEL MEDIO AMBIENTE
1. El medio ambiente, que se presenta a la organizacin como un conjunto de fuerzas

generales, es el actor central en el proceso de creacin de estrategia.
2. La organizacin debe responder a estas fuerzas, o bien ser "seleccionados.
3. El liderazgo se convierte as en un elemento pasivo a los efectos de la lectura del
medio ambiente y garantiza una adaptacin adecuada de la organizacin.
4. Las Organizaciones terminan juntas en distintas agrupaciones o nichos ecolgicos,
permanecen en esas posiciones hasta que los recursos se vuelven escasos o hasta
que se presentan condiciones muy hostiles. Luego ellas mueran.
CRITICAS DE LA ESCUELA DEL MEDIO AMBIENTE
La mayor debilidad de la teora de contingencia para los propsitos de la

gestin estratgica es que sus dimensiones de medio ambiente son a
menudo abstractas.
En realidad, ninguna organizacin se enfrenta a un entorno "que es
generoso, complejo, hostil o dinmico. Pueden existir mezcla de cada uno
de ellos
LA ESCUELA DE
CONFIGURACIN
como un proceso de
transformacin
LA ESCUELA DE CONFIGURACIN
Todas las anteriores. Este es el mensaje de la escuela de configuracin, pero

con un ngulo particular. Hay dos partes principales de esta escuela. Uno
describe los estados de la organizacin y su contexto con el entorno. La otra
describe el proceso de creacin de estrategia como la transformacin.
La transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin. Hay un
tiempo de coherencia y un tiempo para el cambio.
Orgenes de la Escuela de configuracin.

Los orgenes en el mbito de la gestin estratgica, se remonta al libro pionero de
1962 por el historiador de negocios, Alfred D. Chandler, titulado Estrategia y
Estructura: los captulos de la Historia de la Empresa Industrial.
PREMISAS DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIN

1. La mayora de las veces, una organizacin puede ser descrita en trminos de algn
tipo de configuracin estable de sus caractersticas: distinguibles por un perodo de
tiempo, adoptando una forma particular de estructura conforme el contexto del que
participa, dando lugar a comportamientos que generan un conjunto particular de
estrategias.
2. Estos perodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por algn proceso
de transformacin (un salto cuntico a otro de configuracin).
3. Estos estados sucesivos de la configuracin y los perodos de transformacin tendrn
fin a travs del tiempo y describen los ciclos de vida de la organizacin.
4. La clave para la gestin estratgica por lo tanto, es mantener la estabilidad y
adaptabilidad al cambio estratgico la mayor parte del tiempo, pero peridicamente
debe reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de gestionar ese proceso
sin destruir la organizacin.
PREMISAS DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIN
5. En consecuencia, el proceso de creacin de estrategia puede ser el diseo

conceptual de una planificacin formal de anlisis sistemtico, de la visin del
liderazgo, del aprendizaje cooperativo, centrado en la cognicin individual, la
socializacin colectiva, o la simple respuesta a las fuerzas del medio ambiente, pero
cada uno concentrado en su propio tiempo y contexto.
6. Las estrategias resultantes tienen forma de planes, posiciones, perspectivas, o ms
estratagemas, pero cada uno en su propio tiempo y adaptado a su propia situacin
CRITICAS DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIN
La configuracin representan un enfoque defectuoso a la teorizacin, precisamente

porque son muy fciles de entender y ensear.
Las Organizaciones tienen muchos tonos de gris y no slo en blanco y negro. Estos
tipos proporcionan un vocabulario particular, pero este vocabulario relativamente
crudo describe la diversidad del mundo de la organizacin. Cada configuracin tiene
sus problemas.
Las categoras, incluyendo las configuraciones, son invenciones de nuestra
imaginacin (o falta de ella) como de las cosas identificables.
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
PLANEACION POR ESCENARIOS
QU ES PLANEACIN
POR ESCENARIOS?

Es un PENSAMIENTO y una DISCIPLINA orientada hacia el fortalecimiento de la gestin
estratgica. Es un enfoque innovador para mejorar la congruencia entre los planes de un
grupo o equipo, empresa o pas y su entorno externo. Es un camino creativo para
mejorar nuestra forma de pensar y actuar.
Es una METODOLOGA para describir vas alternas hacia el futuro y facilitar la

proyeccin de una variada gama de posibles situaciones y resultados; para que los
miembros de una colectividad piensen en el futuro de diversas formas (10 - 20 aos).
Es una manera de enriquecer un proceso de Planeacin Estratgica.
A travs de los ESCENARIOS se identifica lo que podra suceder y se definen acciones estratgicas para lograr el
resultado deseado. Esto implica que EL FUTURO NO ESTA ESCRITO EN PIEDRA, sino que puede amoldarse por
las decisiones que individuos, organizaciones o pases, tomen HOY.
Es una metodologa valiosa para identificar y articular diferentes caminos que pueden existir en el maana y en los
que tendremos que tomar decisiones. Genera una claro entendimiento de las consecuencias, lo que contribuye a
tomar mejores decisiones y refuerza la VOLUNTAD DE CAMBIO. El resultado final no es una imagen cierta del
maana sino mejores opciones de FUTURO.
Una forma de ORDENAR las percepciones que varias personas pueden tener sobre FUTUROS ALTERNATIVOS.
Son historias escritas o habladas sobre lo que puede pasar, que nos ayudarn a reconocer y adaptarnos a cambios
en nuestro entorno presente.
Los ESCENARIOS, permiten a un gerente decir: estoy preparado para afrontar un rango ms amplio de situaciones
futuras. Habilidad de actuar con un sentido conocedor del RIESGO. Lo que diferencia al LDER del BURCRATA y del
APOSTADOR.
CUNDO SE CREO
ESTA FORMA DE
PENSAMIENTO?
La tecnologa de PLANEACIN POR ESCENARIOS se origin despus de la Segunda

Guerra Mundial como un mtodo de planeacin militar; posteriormente la Royal Dutch/Shell la
adapt para ambientes empresariales y recientemente ha sido utilizada a nivel poltico, siendo
Sur Africa el primer pas en realizar este proceso, seguido de Canad, Japn y Colombia.
Hace parte de una generacin de tecnologas de liderazgo y gestin, para acelerar el
aprendizaje organizacional y cultural. Aparece como una herramienta para lograr ventajas
competitivas sostenidas, en un ambiente de negocios de relaciones complejas y de evolucin
rpida.
POR QU GENERA
RESULTADOS ?
Es un proceso lgico. No existe en la planeacin por

ESCENARIOS lugar para posiciones extremas o valores
subjetivos . La discusin se centra en hechos y lgica. No
deja espacio para preferencias.
Es una metodologa abierta, informal y creativa porque

consiste en contar historias, no en hacer compromisos, lo
que permite a la gente discutir prcticamente cualquier
cosa, inclusive temas tab.
Incentiva el TRABAJO EN EQUIPO, es INCLUYENTE y

HOLISTA. Cualquier historia sobre el futuro puede abarcar
aspectos de tipo social, econmico, cultural, poltico, etc...
Contar historias incentiva a las personas a manifestar y

escuchar distintas perspectivas, porque cuando se discute
un futuro impredecible, no existe una verdad nica, lo que
imprime respeto por los puntos de vista de todos los
participantes .
El proceso genera OPCIONES. Una de las premisas del pensamiento analtico por
escenarios, es que el futuro no esta predeterminado y no puede predecirse, lo que
quiere decir que las alternativas por las cuales optemos, pueden influir o determinar
los hechos del futuro.
Es una tecnologa CONSTRUCTIVA. Una conversacin por ESCENARIOS aleja la

tensin de un grupo, del pasado y del presente - alrededor de las cuales se
concentra siempre el debate- para dirigirla hacia el futuro. Cambia, de la bsqueda
de la solucin hacia la exploracin de diferentes posibilidades, y pasa de los
intereses individuales a una base comn : el futuro que TODOS vivirn.
Un ESCENARIO debe ser un conjunto de hiptesis internamente coherentes sobre

el futuro, que cumple con tres criterios:
SER RELEVANTE
Es decir conectado a aquellos aspectos que preocupen a la organizacin, pas

o colectividad.
SER NOVEDOSO:
Con pensamientos nuevos sobre el futuro.
SER SUSTANCIAL:
Basado en los hechos, la razn y la lgica.

PARA QUE EL PROCESO ALCANCE LOS RESULTADOS ESPERADOS
EL PROCESO DEBE SER:
CREIBLE:
Que quienes convoquen y conduzcan el proyecto sean ampliamente respetados,
as como representativos (heterogneo) de todas las posiciones y/o expertos en
los temas relevantes. Deben ser vistos como defensores de un proceso y no de un
resultado en particular. El grupo de trabajo debe ser abierto y capaz de escuchar a
otros e interactuar con ellos.
INFORMAL Y REFLEXIVO:
El ejercicio de creacin de ESCENARIOS es un proceso que debe ser
independiente, diferente y complementario a la negociacin formal. Debe ser un
dilogo libre, sin presiones, compromisos o imposiciones. Debe permitir soar,
hablar y escribir de manera simblica y didctica para generar espacio para
cualquier opcin que aunque irrisoria contribuir a definir un nuevo futuro.
METODOLOGIA
QU NOS PERMITE HACER?

Una vez se diseen los ESCENARIOS con las caractersticas anteriormente anotadas, que
permitan vivir el futuro con anticipacin se ponen a prueba las estrategias, identificando las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, tanto de las estrategias como de la
institucin, frente a los ESCENARIOS propuestos. Lo anterior, nos permite generar nuevas
opciones estratgicas para describir las respuestas y atributos de una institucin exitosa.
Anticiparnos al futuro en este ambiente voltil demanda un anlisis sistemtico, con
creatividad e intuicin por parte de los grupos de inters del sector. La metodologa de
PLANEACIN POR ESCENARIOS combina adecuadamente estos elementos y permite
acercarnos hacia el maana sin temor.
RESULTADOS DE
SU APLICACIN
CASOS DE PASES:
SUR AFRICA
La experiencia de ste pas ilustra la aplicacin de esta tcnica al mbito poltico y

social. En 1990, en vsperas del fin del Apartheid y de la nueva era democrtica que
se avecinaba, haba mucho temor en Sur Africa por el desconocimiento existente entre
sus razas y entre las diferentes clases sociales y porque no se contaba con una visin
compartida para el pas.
Una de las iniciativas que surgieron para enfrentar este problema fue la utilizacin de
la PLANEACIN POR ESCENARIOS, proceso llevado a cabo por lderes de todas las
fuerzas importantes del pas, entre septiembre de 1991 y diciembre de 1992, quienes
se unieron para estimular el debate sobre como moldear o influir en los rumbos que el
pas poda tomar en los prximos 10 aos y sobre como construir una visin comn
para el futuro.

Para sorpresa de todos, despus de unos meses los representantes de estos grupos que
llevaban cientos de aos en guerra llegaron a un acuerdo sobre 4 posibles ESCENARIOS
FUTUROS para Sur Africa:
EL AVESTRUZ: reflejaba la situacin insostenible que surga sino se llegaba a una solucin
negociada a la crisis de Sur Africa y el pas continuaba dirigido por un gobierno no
representativo.
EL PATO HERIDO: las partes alcanzaban un acuerdo a la crisis pero la transicin era lenta e
indecisa. Muestra un gobierno de coalicin dbil que no poda llevar a cabo los cambios
necesarios y que no durara.
ICARO: se llega a un acuerdo negociado. La transicin es rpida pero el nuevo gobierno
implanta una poltica econmica populista que a larga resulta insostenible.
EL VUELO DE LOS FLAMINGOS: este ESCENARIO estaba centrado en alcanzar una
democracia participativa con crecimiento, representada por los FLAMINGOS que
generalmente despegan lentamente, vuelan alto y juntos.
Tener estas alternativas permiti a los

Surafricanos precisar que factores podran
conducir al logro de cada una de ellas y evaluar
su viabilidad y conveniencia. As la Planeacin
por Escenarios contribuy en las negociaciones
que condujeron a las primeras elecciones
democrticas en 1994, probndole a la sociedad
polarizada de Sur Africa que si podan unirse en
torno a una VISIN COMPARTIDA.
CASOS DE EMPRESA:
SHELL:
TINA ( There Is No Alternative)
LIBERALIZACIN.
GLOBALIZACIN.
TECNOLOGA.
SHELL:
Dos Posibles Futuros
Just Do It
Tendrn xito aquellos que se mueven
rpido y oportunamente en un mundo de
hipercompetencia, innovacin tecnolgica
y cliente a la medida.
Creatividad
individual y grandes recompensas para
una nueva forma de hacer negocios.
Da Wo (Big me)
Invertir en el relacionamiento, donde la
confianza y el rol del gobierno provee la
ventaja del pensamiento estratgico de largo
plazo. Asia, ya tiene una ventaja porque
sus empresas y sociedad se sienten
cmodos en un mundo donde el individuosmall me- entiende que su bienestar est
ligado al bien del todo inexorablemente- Big
me.

SHELL:
Dos Posibles Futuros
Just Do It
Individualismo
Liberalismo
Hipercompetencia
Desmaterializacin
Burbujas de Valor
Fronteras borrosas
Rpidos cambios de tecnologa
Da Wo (Big me)
Cohesin
Los gobiernos deben tenerse en cuenta
Retornos crecientes
Crecimiento sostenido
Ser asitico
Balancear presiones de los actores
Construir ventajas de largo plazo

COLOMBIA:
Con base en la actualidad nacional:
Un pas fragmentado.
Indices de violencia crecientes.
Impunidad.
Incertidumbre y escepticismo.
Sin un norte y visin compartida por todos.
Un grupo de personas del sector privado, acadmicos, alzados en armas, la derecha, la iglesia, la
izquierda, comunicadores, militares, minoras, organismos no gubernamentales, politlogos, polticos,
sector cooperativo, sindicatos y universitarios iniciaron el Proyecto : Destino Colombia, con el objetivo
de crear ESCENARIOS FUTUROS para nuestro pas y as invitar a los colombiano a reflexionar y a
medir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones hoy, sobre proyecciones de largo plazo.
VIDEO DESTINO
COLOMBIA
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
TIPOLOGAS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA
LINEAMIENTO GENERAL DE LA ORGANIZACIN
En su construccin se deben tener en cuenta aspectos como:
Se debe crecer o desinvertir?

Cmo se debe crecer? (Penetracin o desarrollo de Mercado?,
Diversificacin?, Integracin?)
Bajo qu criterios se deben mantener o desarrollar negocios?
ESTRATEGIA CORPORATIVA
EN QUE
CRECER?
COMO
CRECER?
Evaluar la situacin actual de cada

mercado de acuerdo a su posicin competitiva y al
atractivo de la industria
Determinar cules son las mejores

opciones estratgicas de crecimiento
(INTENSIVO / INTEGRAL)
OPCIONES ESTRATEGICAS
CORPORATIVAS
A.
CRECER
B.
DESINVERTIR
CORPORATIVAS
CORPORATIVAS
QU OPCIONES EXISTEN PARA CRECER?
COMPETENCIAS CENTRALES (PRAHALAD Y HAMMEL)
CONTENIDO
Anlisis de entorno
Competitividad
Productividad
Qu es estrategia?
SECTOR:
BARRERAS DE ENTRADA
( Nombrar aspectos que dificultan la entrada de nuevos jugadores al mercado en el que se encuentra
cada negocio. Tener en cuenta barreras de entrada como: Polticas gubernamentales, Inversin de
capital, Acceso a los canales de distribucin, Diferenciacin de los productos, Economas de escala)
SECTOR:
BARRERAS DE ENTRADA
( Nombrar aspectos que dificultan la entrada de nuevos jugadores al mercado en el que se encuentra
cada negocio. Tener en cuenta barreras de entrada como: Polticas gubernamentales, Inversin de
capital, Acceso a los canales de distribucin, Diferenciacin de los productos, Economas de escala)
Conclusiones sobre las barreras de entrada existentes
SECTOR:
.
COMPETENCIA
Identificar competidores importantes del negocio y sus principales fotalezas
COMPETIDOR
FORTALEZA
SECTOR:
COMPETENCIA
Comparar los diferentes aspectos crticos del negocio con los diferentes
competidores
FACTORES
CRTICOS DEL
NEGOCIO
COMPETIDOR
1
COMPETIDOR
2
COMPETIDOR
3
SECTOR:
COMPETENCIA
Sacar conclusiones acerca de las Fortalezas y debilidades del negocio en relacin a

sus competidores a partir del cuadro anterior, y del anlisis de algunas cifras en caso
de existir.
SECTOR:
Identificar
PROVEEDORES
proveedores estratgicos para el negocio - nombrarlos:
Conclusiones
acerca de la relaciones establecidas con ellos, beneficios obtenidos de parte y

parte y riesgos o amenazas de las relaciones (si existen):
SECTOR:
CLIENTES
Genera conclusiones acerca del poder de negociacin de los clientes, alrededor de:
Percepcin
Nivel
y relacin del cliente.
de organizacin de clientes - nivel de negociacin
Identificacin
de los factores crticos para el cliente en la compra del servicio
SECTOR:
SUSTITUTOS
(Identificar los que representan una amenaza para los por desempear la misma funcin para el cliente, lo cual hace que
exista la posibilidad de llegar a ser reemplazados. -Listar los que realmente constituyen una gran amenaza)
PRODUCTO
Conclusiones o observaciones relevantes al respecto:
PRODUCTO SUSTITUTO

Sistemas Gerenciales EstrategicosInformacion Relevante

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SISTEMAS GERENCIALES ESTRATEGICOS

Informacion relevante Marzo de 2014

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

Diferenciacin del producto/servicio

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

productos/servicios que presta la empresa.

o compras del cliente.

No hay diferenciacin del producto/servicio

Los clientes plantean una real amenaza de integracin hacia atrs

productos/servicios del cliente

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

proveedores no estn obligados a competir con otros

La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor

importante para el negocio del cliente

generan costos por cambio de proveedor

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

La identificacin de los productos/servicios sustitutos se basa en la bsqueda

Los productos/servicios sustitutos que requieren la mxima atencin son

producto/servicio que se est ofreciendo

2. Los producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos

ANLISIS DE ENTORNO CINCO FUERZAS DE PORTER

Gran nmero de competidores

Crecimiento lento del sector industrial

Costos fijos elevados

Falta de diferenciacin o costos cambiantes

Intereses estratgicos elevados

Fuertes barreras de salida

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD SISTEMICA

Cualidad que emerge de manera

1. Diferentes acciones de mejora

2. Impacto de las acciones de

3. Condiciones y lugares que

Determinan la Mejora continua

Obliga a las empresas a implementar mejores

Racionalizacin en el uso de los recursos.

Incremento del nivel

Las ganancias y utilidades se

Obtencin de ganancias y utilidades

Estrategia es un medio por el cual la

Fuente: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Strategy

El desafo es traducir la estrategia en accin

Barrera de los Recursos

Fuente: Paul Niven, Balanced

60% de las organizaciones

85% de los equipos

de este modo todos pueden entender

2. Alinear la organizacin hacia la

con la participacin y compromiso de

a travs de la contribucin personal para

ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO

La escuela del posicionamiento

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso de

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso

Elaboracin de la estrategia como un proceso de

ESCUELA DEL DISEO

Orgenes de la escuela de diseo