1 PLANEJAMENTO

1.1 CONCEITUAO
PLANEJAMENTO corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias
a serem tomadas para a situao em que o futuro tende a ser diferente, entretanto a
instituio tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que
possa exercer alguma influncia.
De forma simples, podemos defini-lo como um processo desenvolvido para o
alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e de maneira
efetiva.
O planejamento no deve ser entendido com previso, projeo, predio,
resoluo de problemas ou plano.

Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no
registro de uma srie de atividades. Ex. Previso de tempo. Prev-se que um aluno que no estuda ser
reprovado no final de ano.
Projeo: corresponde situao de que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Projetase um mau cadete ser um mau oficial. Projeta-se tambm que uma cidade tranquila do ponto de vista de
segurana pblica tende a permanecer nesta situao, e que um bairro violento, sempre ser violento.
Predio: corresponde a situao de que o futuro tende a ser diferente do passado, mas no se tem nenhum
controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a organizao e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento, o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do
planejamento.

Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois da sua
elaborao. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um salutar modo de pensar envolve
as seguintes indagaes:

Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas do planejamento como processo

contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
No diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.
No um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo de aes interrelacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos, os
quais devem ser viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam.
O processo de planejamento muito mais importante do que o seu produto final, j que o produto
final normalmente o plano.

1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: Estratgico,
Ttico e Operacional.
EXEMPLO PRTICO:
Planejamento

Estratgico:

relaciona-se

com

objetivos de longo prazo e aes para alcan-la afetam

a empresa como um todo;
Planejamento

Ttico:

necessidade de fazer um redesenho de seu modelo

relaciona-se

com

os

objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes

que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Planejamento

Operacional:

formalizao do processo.

Imaginemos que estrategicamente a PM sentiu a

refere-se

administrativo (planejamento estratgico).

A fim de facilitar o estudo e economizar esforos
identificou uma srie de atividades afins e as agrupou

(planejamento ttico).
No final materializou as informaes a fim de
servirem como referencial para controle, adequaes
futuras e retro alimentao (planejamento operacional).

Planejamento
Estratgico

Anlise e controle
dos resultados

Consolidao e
interligao dos
resultados

Planejamento
Ttico

Anlise e controle
dos resultados

Planejamento
Operacional

Anlise e controle
dos resultados

1.3 DIFERENAS ENTRE OS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratgico: o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela Instituio, visando otimizar o grau de interao com o ambiente,
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Planejamento Ttico: Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a Corporao como um todo.
Portanto, trabalha em decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
Os planos operacionais devem conter com detalhes:
Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os produtos e os resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos; e
Os responsveis pela sua execuo e implantao.

1.4 METODOLOGIA DE ELABORAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PMAL

Atravs do planejamento a Instituio espera:
Conhecer e melhor utilizar seus Pontos Fortes: so vantagens estruturais controlveis pela instituio, que a
favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente
Conhecer

e eliminar ou adequar seus Pontos Fracos: so desvantagens estruturais controlveis pela

Corporao, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Conhecer e usufruir as Oportunidades: so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que podem favorecer
sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Conhecer e evitar as Ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela instituio, que criam obstculos sua
ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil.
a) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;
as expectativas de situaes almejadas pela Corporao;
os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela Corporao;
o qu, como, quando, por quem, por que, e onde devem ser realizados os planos de ao; e aonde alocar os
recursos

O resultado do trabalho dever apresentar os seguintes resultados finais:

Direcionamento dos esforos para pontos comuns;
Consolidao do entendimento da misso, das macroestratgias, da postura estratgica, dos
objetivos gerais e funcionais, das metas, das estratgias, das polticas da Corporao, bem como
indicar a elaborao do programa de atividades das diversas unidades organizacionais que integram
a estrutura organizacional; e
Estabelecimento de uma agenda de trabalho que permita empresa trabalhar levando em conta as
prioridades estabelecidas e as excees justificadas.

NVEIS DE DECISO NA PMAL

De conformidade com o Captulo III da Lei n 6399, de 15 de agosto de 2003 que Aprova a
organizao bsica da Polcia Militar do Estado de Alagoas (LOB) temos os nveis os nveis de
deciso esto escalonados do seguinte modo:
Artigo 70 - ........
I - Nveis de Direo Geral ou Estratgico;
II - Nveis de Direo Setorial ou Ttico
III - Nveis de Execuo ou Operacional.
Art. 71 O Comandante Geral, assessorado pelo Subcomandante Geral e seu Estado Maior Geral
proporcionaro Corporao decises predominantemente estratgicas; as Diretorias e Comandos
Intermedirios as decises de nveis tticos ou executivos; e os Centros, Unidades e Subunidades
Independentes, as decises executivas ou de nveis operacionais.
Pargrafo nico Os nveis tticos e operacionais atuam tanto nas atividades meios quanto nas
atividades fins.

ESTRUTURA GERAL
rgos de Direo
Composto pelos rgos de direo geral e setorial que realizam o Comando e a administrao da
Corporao, incumbindo-se do planejamento em geral, visando a organizao, as necessidades de
pessoal e material e ao emprego da Corporao para o cumprimento de sua misso constitucional,
acionando por meio de diretrizes, planos e ordens os rgos de apoio e de execuo, alm de
coordenar; controlar e fiscalizar a atuao desses rgos.
I Comando Geral;
II - rgos de Direo Geral: Alto Comando e Estado Maior Geral;
III rgo de direo Setorial: DP, DE, DAL, DF e DS;
IV Ajudncia Geral (AG);
V - rgos de Assessoramento: Gabinete do Comandante Geral, Gabinete do Chefe do EMG,
Comisso Permanente de Licitao, Comisso de Promoo de Oficiais, Comisso de Promoo de
Praas, Comisso Permanente de Uniformes, Corregedoria Geral, Centro de Gerenciamento de
Direitos Humanos e Polcia Comunitria e Conselhos.

rgos de Apoio
Atende as necessidades em pessoal e material a toda Corporao, realizando a atividade meio e
atuando no cumprimento das diretrizes, planos e ordens, provenientes dos rgos de direo, que
planejam, coordenam, controlam e fiscalizam suas atuaes.
I - rgos de Pessoal: CASRJUR e CPM;
II rgos de Ensino: CFAP, APMSAM e DEF;
III - rgos de Apoio Logstico: CSMMI, CSMMB, CSMO e CSMS;
IV - rgos de Sade: Diviso de Juntas Mdicas, Centro Mdico Hospitalar, Centro Odontolgico,
Centro de Enfermagem, Centro de Fisioterapia e Reabilitao, Centro Farmacutico, Centro
Laboratorial de Anlises Clnicas, Centro Veterinrio e Centro de Apoio ao Sistema Integrado de Sade.

rgos de Execuo
Cumprem a destinao constitucional da Instituio, executando as diversas
modalidades de policiamento, de conformidade com as diretrizes, planos e ordens
emanados dos rgos de direo. So atendidos, em suas necessidades de pessoal
e material, pelos rgos de Apoio. Os rgos de Execuo so constitudos de
Comandos, Unidades e Subunidades Operacionais Independentes, compreendendo:
I - Comando de Policiamento da Capital (CPC);
II - Comando de Policiamento do Interior (CPI);
III - Unidades e Subunidades Independentes.

Assessorias Militares
As

Assessorias

Militares,

responsveis

pela

segurana

compreendem:
I - Casa Militar do Palcio do Governo (CMPG);
II - Assessoria Militar da Assembleia Legislativa (AMALE);
III- Assessoria Militar do Tribunal de Justia (AMTJ);
IV - Assessoria Militar do Tribunal de Contas (AMTC);
V - Assessoria Militar da Procuradoria Geral de Justia (AMPGJ);

dos

Poderes

Constitudos,

MISSO PARA O
TURNO!!!

Com o advento da Lei Delegada n 44 houve

uma mudana na estrutura da PMAL, com isso
modificando o entendimento da distribuio dos
rgos de direo, apoio, execuo e
assessorias.
Construir o organograma e relacionar as
Unidades de acordo com seu enquadramento,
misso esta que dever ser cumprida at o
dia 18.04.2016

Processo de Planejamento
Etapas/Fases

Avaliao
Controle
Implantao
Formulao
Prognstico
Diagnstico

Processo de Planejamento
Etapas/Fases

Conhecimento da Realidade

Consiste em pesquisar e identificar os principais fatores que

afetam uma situao, e com base nesse conhecimento
propor a transformao da situao.
Diagnstico
Fotografia da realidade, ou seja, aps a anlise das
informaes sobre uma determinada situao, obtm-se um
diagnstico da realidade observada.

Prognstico
Cenrio futuro, desenhado a partir da anlise e interpretao
das informaes da atualidade e, tambm, da anlise das
oportunidades e ameaas que possam ocorrer no futuro.

Processo de Planejamento
Etapas/Fases

Deciso/Formulao
Escolha
entre
as
diversas
alternativas
melhorar/solucionar uma situao/problema.

para

4 Ao/Implantao
Refere-se a implantao das decises tomadas. a
fase operacional do processo.
5 Crtica/Avaliao/Retroalimentao
Constitui-se
no
conjunto
de
processos
acompanhamento,
controle
e
avaliao
determinada operao.

de
de

Processo de Planejamento
Etapas/Fases
3

ATIVIDADES

EXECUO /
CONTROLE

AVALIAO

2
PLANEJAMENTO

CONCEPO

TEMPO

Barreiras ao Planejamento
Incapacidade de prever efetivamente:
Prever tudo com exatido total muito difcil. Nem sempre
possvel prever uma mudana poltica ou o prprio comportamento
das pessoas. necessrio estar em sintonia com todos os
ambientes e variveis que possam afetar de alguma forma o plano.
Dificuldade de planejar operaes no repetitivas:
O planejamento um conjunto de aes sistematizadas, mas entre
elas existem as aes no repetitivas que so mais difceis de
controlar e padronizar. Para tanto, necessrio conhecer muito bem
as rotinas e/ou fluxos de trabalho.
Tendncia inflexibilidade na gesto de planos:
O planejamento implantado conforme estabelecido em um
cronograma inicial, elaborado sem considerar novas variveis que
podem ocorrer no meio do processo. Por isso, necessrio que o
plano seja flexvel para absorver as variveis no previstas.

Vantagens do Planejamento
Minimiza custos, pela sua nfase nas operaes
eficientes;
Substitui atividades fragmentrias e no coordenadas
por um esforo de grupo;
Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo
uniforme;
Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por
decises coerentes;
Traz segurana e favorece a produtividade;
Faz o tempo trabalhar a seu favor;
Facilita o controle;
Traduz o pensamento do grupo, portanto, contar com
o esforo do grupo.

Tipos de Planejamento
Planos
Tticos

Planos
Operacionais
Fluxo de Caixa

Planejamento
Financeiro

Investimentos
Aplicaes

Planejamento
Estratgico

Produo
Planejamento
da Produo

Manuteno
Abastecimento

Planejamento
de Marketing

Planejamento
de RH

Vendas
Propaganda

Treinamento

Alcance dos
Objetivos

METODOLOGIAS DE
APOIO AO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

ANLISE AMBIENTAL

Mtodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Esse mtodo propicia organizao realizar uma anlise dela

mesma e de seu entorno, uma maneira de conhecer a
condio de partida antes de definir as estratgias de ao para
o curto, mdio e longo prazo.
O mtodo SWOT analisa as foras internas em relao s
oportunidades externas, bem como as fraquezas internas em
relao s ameaas externas organizao, ou seja, analisa as
condies de partida frente s tendncias e cenrios futuros.
Esse mtodo permite aos gestores obterem um diagnstico mais
preciso da realidade organizacional e das perspectivas do
ambiente externo, visto que propicia a contextualizao da
organizao em nvel micro e macro, local e no local.

Mtodo SWOT

Avalia
o
Interna

Pontos
Fortes

Pontos
Fracos

SWOT
Avalia
o
Externa

Oportunidade
s
Ameaas

Mtodo SWOT
um mtodo para conhecer o presente e melhor
planejar o futuro;
um mtodo para analisar a organizao e seu
entorno;
um mtodo para contextualizar em nvel local,
regional, nacional e internacional a condio da
organizao;
um mtodo para conhecer a condio de partida
antes de definir as estratgias de ao.

MATRIZ SWOT

A sigla SWOT
Strenghts (foras)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaas)

Interno
(pode ser controlado)
Externo
(pode ser
monitorado)

Mtodo SWOT
Caractersticas Essenciais

Foras/Pontos
Fortes:
Competncias,
infraestrutura,
recursos,
posio
alcanada,
vantagem organizacional;
Fraquezas/Pontos
Fracos:
Aspectos
limitam
ou
reduzem
a
capacidade
desenvolvimento da organizao;

que
de

Oportunidades: Aspectos externos que podem

oferecer de algum modo uma vantagem para a
organizao;
Ameaas: Aspectos externos que podem impedir
ou limitar a implantao de uma estratgia de

AMEAAS E OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO

Variveis
Variveis
Variveis
Variveis
Variveis
Variveis
Variveis

Ambientais
Culturais/Sociais
Demogrficas
Econmicas
Jurdicas/Polticas
Psicolgicas
Tecnolgicas

Esta anlise deve levar em conta no somentea s tendncias que

afetam a organizao, mas tambm a probabilidade desta
tendncias tornarem-se eventos reais.

OPORTUNIDADES POTENCIAIS

Rpido crescimento de mercado

Mudanas nas necessidades dos usurios

Abertura aos mercados estrangeiros

Empresa rival enfrenta dificuldades

Encontrados novos usos do produto

Desregulamentao

Novas tecnologias

Mudanas demogrficas

Outras empresas procuram alianas

Declnio de vendas em decorrncia de um produto substituto

Novos mtodos de distribuio

AMEAAS POTENCIAIS

Entrada de concorrentes estrangeiros

Introduo de novos substitutos

Ciclo de vida do produto em declnio

Mudanas das necessidades

As empresas rivais adotam novas estratgias

Aumento da regulamentao

Recesso

Nova tecnologia

Mudanas demogrficas

Barreiras ao comrcio exterior

Mal desempenho das empresas associadas

PONTOS FORTES E FRACOS

Quando percebe-se um ponto forte, deve-se ressalt-lo ainda mais e
quando percebemos um ponto fraco, deve-se agir para corrigi-lo ou
pelo menos para minimizar seus efeitos.
Criao de relao de variveis monitoradas

Poder de venda

Reputao da empresa

Inovao tecnolgica

Participao de mercado

Cobertura geogrfica

Qualidade do produto

Fluxo de caixa

Qualidade do servio

Instalaes

Eficcia do preo

Fora de trabalho

Boa comunicao

FORAS POTENCIAIS

Boa imagem

Talento gerencial

Habilidades de marketing

Qualidade de produto

Parcerias

Distribuio

Comprometida com os funcionrios

Competncia distintiva

Lder de mercado

Economia de escala

Tecnologia prpria

Processos patenteados

Custos mais baixos

FRAQUEZAS POTENCIAIS

Produtos desatualizados

Problemas operacionais internos

Imagem de mercado fraca

Experincia da administrao limitada

Funcionrios mal treinados

Falta de direo estratgica

Poucos gastos em P&D

Linha de produtos muito reduzida

Distribuio limitada

Custos altos

RESULTADOS DA MATRIZ SWOT

Deve-se priorizar os esforos na busca de soluo para
aqueles pontos que mais afetam negativamente o
negcio.
A empresa poder identificar seus Fatores Crticos de
Sucesso,
isto
significa
precisar
quais
so
as
caractersticas dos produtos ou dos servios aos quais os
usurios do maior importncia
Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou
rea da empresa. Desta forma a empresa pode aproveitar
as suas oportunidades e evitar as ameaas s
estratgias.

BENEFCIOS

Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento

ou habilidades tcnicas extensivas
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no treinamento
formal
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informaes
Integrao: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informaes, quantitativas e qualitativas,
de vrias reas da empresa
Colaborao: Tem a habilidade de estimular a
colaborao entre as reas funcionais da empresa que
so interdependentes, mas com pouco contato entre si

ANLISE SWOT

Faz parte do planejamento estratgico da organizao

Usa-se o SWOT apenas aps a determinao da misso, das
metas e objetivos da organizao
Pode ser feita por indivduos ou por equipes

Inicia-se a partir dos dados da anlise ambiental

um mtodo para conhecer melhor e planejar o futuro

uma ferramenta para analisar uma organizao e seu entorno

uma ferramenta para contextualizar em nvel local, regional,

nacional e internacional a posio da organizao

um mtodo para conhecer a posio de partida antes de definir

uma estratgia de atuao

TCNICA SWOT

As informaes devem ser recentes e isentas

As fontes devem ser idneas e desprovidas de vis
Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
Pode ser desejvel incluir as vises de pessoas de fora da
organizao
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas,
pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepes dos consumidores,
no nas percepes dos gerentes
Deve servir como catalisador para estruturar a gerao das
estratgias de marketing que produziro os resultados desejados

TCNICAS SWOT

Quatro Tarefas Principais

Tarefa 1: Avaliao de Foras e Fraquezas

Tarefa 2: Equiparao de Foras e Oportunidades

Tarefa 3: Converso de Fraquezas em Foras e de

Ameaas em Oportunidades

Tarefa 4: Desqualificao das Fraquezas e ameaas

que no podem ser transformadas

TCNICAS SWOT
Converso

FORAS

Combinao

FRAQUEZAS

Minimizar / Evitar

OPORTUNIDADES

Combinao

AMEAAS

Minimizar / Evitar

A chave para o sucesso no cumprimento das metas e

objetivos da empresa depende de sua habilidade em
transformar foras importantes em capacidades, que
so equiparadas s oportunidades do ambiente de
marketing.
As
capacidades
podem
tornar-se
vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor para os
consumidores do que as ofertas concorrentes
O desafio administrar Capacidades Reais X
Capacidades Percebidas

FORA + OPORTUNIDADE =
VANTAGEM COMPETITIVA

DIRETRIZES
Manter-se Focado:

Uma anlise nica e ampla leva generalizaes

significativas. Anlises separadas para cada combinao
produto/mercado so recomendadas.

Para facilitar a anlise, uma organizao pode realizar

diversos SWOTs menores, para unidades operacionais
(Marketing, finanas, operaes, etc), por exemplo, de forma
a reduzir a complexidade do problema.

Colabore com outras reas funcionais:

A anlise SWOT promove o compartilhamento de

informaes e as perspectivas interdepartamentais. Esse
cruzamento de ideias permite solues mais criativas e
inovadoras.

Examine
os
assuntos
com
base
na
perspectiva
dos
consumidores:
As crenas dos consumidores sobre a empresa e seus produtos so
criticamente importantes na anlise SWOT. O termo consumidores
deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionrios,
acionistas e outros pblicos relevantes.
Impresses e expectativas da alta administrao podem afetar o
SWOT, alterando as percepes dos analistas frente ao ambiente
real, resultando em anlise mais conservadoras ou mais ousadas

A recomendao mais importante do que a anlise:

A anlise SWOT pode propor solues, mas por si s no

resolve qualquer problema. Para tal, uma estratgia deve ser
sugerida e implementada.

Mtodo SWOT
Avaliao
externa

Avaliao
interna

Ameaas e
oportunidades
do ambiente

Foras e
fraquezas
da organizao
Competncias

Formulao
do(s)
Plano(s)

Escolha da(s)
Estratgia(s)
de
Ao

Implantao
do(s) Plano(s)

es
lor aVa aniz s
i
g
Or iona
c

Re
s
bil pon
i
s
so dad aci a e
l

Fatores crticos
de sucesso

MISSO PARA O
TURNO!!!

Elaborao da Matriz SWOT de sua Unidade,

atravs do estudo do ambiente externo e interno
da Corporao.
Construir a Matriz SWOT, misso esta que
dever ser cumprida at o dia 26.05.2016 e
apresentada em sala de aula, tendo cada
equipe um prazo de 10 (dez) minutos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama
deIshikawa ou espinha de peixe uma ferramenta utilizada para a anlise
de disperses no processo.
Para montar o diagrama de Ishikawa, faz parte do procedimento reunir
as pessoas em time para realizar um brainstorming (tempestade de ideias)
de forma a levantar as causas razes que originam um problema.

O diagrama espinha-de-peixe uma das ferramentas de qualidade

utilizada para o gerenciamento do controle de qualidade e sua composio
leva em considerao de que as causas do problemas podem ser
classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os
processos (Mtodo, Mquina, Medida, Meio Ambiente, Mo-de-Obra,
Material).

Vejamos ento o significado de cada M:

Mtodo mtodo utilizado para executar o trabalho ou um
procedimento.
Matria-prima A matria prima utilizada no trabalho que pode ser a
causa de problemas.
Mo de Obra A pressa, imprudncia ou mesmo a falta de qualificao da
mo de obra podem ser a causa de muitos problemas.
Mquinas Muito problemas so derivados falhas de mquinas. Isto pode
ser causado por falta de manuteno regular ou mesmo se for
operacionalizada de forma inadequada.
Medida Qualquer deciso tomada anteriormente pode alterar o processo
e ser a causa do problema.
Meio Ambiente O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas,
est relacionada neste contexto a poluio, poeira, calor, falta de espao,
etc.

COMO SE FAZ UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

DEFINIR O PROBLEMA
O primeiro passo definir um problema. Para tanto, evite ser genrico na definio do
problema, prefira definir o problema de forma objetiva e em termos de qualidade que possa
ser mensurvel.
CRIAR A ESPINHA DE PEIXE E MARCAR O PROBLEMA QUE SER ANALISADO;
Faa um trao na horizontal e marque a direita deste trao o problema que foi definido, em
perpendicular a este trao, aplique os 6Ms.
RENAA EQUIPE
Este o momento de gerar um brainstorm sobre o problema levando em considerao a
estrutura dos 6Ms. interessante participar deste brainstorming pessoas que esto
relacionadas com o problema e de outras reas, com diferentes perspectivas que agregam
valor neste momento.
ANALISE AS CAUSAS E FATORES ATRELADOS A ESTAS E PLANEJE AES
Faa uma anlise das causas de forma a detectar causas que impactam mais no problema
e quais ser

MODELO ADAPTADO AO
SISTEMA DE PLANEJAMENTO POLICIAL

MISSO PARA O
TURNO!!!

Elaborao do Diagrama Ishikawa de acordo

com a realidade observada para o problema
apresentado para sua Unidade Selecionada.
Construir o Diagrama Ishikawa, misso esta
que dever ser cumprida HOJE!!! e
apresentada em sala de aula, tendo cada
equipe um prazo de 10 (dez) minutos.