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Propsito de la Estructura
El propsito de la Organizacional
estructura organizacional es:
Establecer un sistema formal de funciones.
2. Organizar y Organizacin.
Organizar
se
define
como:
Identificar y clasificar
las
actividades
necesarias.
Agrupar
las
actividades
necesarias
para
alcanzar los objetivos.
Asignar cada grupo a
un gerente con la
autoridad necesaria
para supervisarlo.
4. El Departamento
5. Niveles Organizacionales y la
Gestin Administrativa
7. Reingeniera de la Organizacin
Reingeniera, en ocasiones se le llama volver a empezar.
Si volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada),
sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa actual, cmo
sera?
8. La Estructura y El Proceso de
Organizar
9. La Lgica de Organizar
Ladepartamentalizacinesunmedioparaorganizarlasactividadesde
la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos,
consisteenlacoordinacinenlacombinaciny/oagrupacinadecuada
de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos
especficos.
Patrones bsicos de la Departamentalizacin
Organizacin Matricial
Unidades Estratgicas de Negocio
Estructuras Organizacionales para el Ambiente Global
La Organizacin Virtual
Eleccin del Modelo de Departamentalizacin
I.
Ventajas
Esunreflejolgicodelasfunciones.
Seconservatantolaautoridadcomolaresponsabilidaddelasfuncionesprincipales.
Sesigueelprincipiodelaespecializacinprofesional.
Desventajas
Serestaimportanciaalosobjetivosgeneralesdelaempresa.
Elpuntodevistadelpersonalclaveseespecializaenexcesoyselimita.
Sereducelacoordinacinentrefunciones.
2. Departamentalizacin
Ladepartamentalizacinporterritorioogeogrficaescomn
enempresasqueoperanenreasgeogrficasamplias,encuyo
casopuedeserimportantequelasactividadesdeun
reaoterritoriodeterminadoseagrupenyasignen
aungerente.
Ventajas
Colocalaresponsabilidadenunnivelinferior.
Daimportanciaamercadosyproblemaslocales.
Mejoralacoordinacindeunaregin.
Desventajas
Requieredemspersonascapacitadasenlagerenciageneral.
Tiendeahacerdifcillaconservacindelosprincipalesserviciosfinancierosypuede
requerirdeotrosservicios,comopersonalocompras,enlaregin.
Dificultaelcontrolalaaltagerencia.
3. Departamentalizacin
Muchasempresassuelenagruparsusactividadespara
quereflejenunintersprimordialenlosclientes,que
sonlaclavedelaestructuracuandocadagrupode
clientesesadministradoporungerentededepartamento.
Ventajas
Alientaelenfoqueenlasnecesidadesdelosclientes.
Da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).
Desarrollaexperienciasenlasreasdeclientes.
Desventajas
Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de
competitividaddelosclientes.
Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los
clientes.
Esposiblequelosgruposdeclientesnosiempreestnbiendefinidos(p.ej.,
grandesempresascorporativasfrenteaotrasempresascorporativas).
Ventajas
Dirigelaatencinylosesfuerzosalalneadeproductos.
Facilitaelusodelcapital,lasinstalaciones,lashabilidadesylosconocimientos
especializados.
Permiteelcrecimientoyladiversidaddeproductosyservicios.
Desventajas
Requieredemspersonasconcapacidadesenlagerenciageneral.
Tiendeadificultarelcontrolfinancierodelosserviciosgenerales.
Presentaunproblemacrecientedesupervisindesdelaaltagerencia.
Ventajas
Orientadaaresultadosfinales.
Seconservalaespecialidadprofesional.
Indicalaresponsabilidadproducto-utilidad.
Desventajas
Hayconflictoenlaautoridadorganizacional.
Posibilidaddedesuninentrequienesestnalmando.
Requieredeungerenteeficazenrelacionesinterpersonales.
V. La Organizacin Virtual
Organizacin virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o
personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologas de la informacin;
puedenserproveedores,clientesyhastacompaascompetidoras.
5.1. La Organizacin sin Fronteras
Elpropsitodeestainiciativafueremoverlasbarrerasentrelosdiversosdepartamentosylas
operaciones domsticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el
modelodeintegracinseotorgaronbonosaquienesnoslogenerabannuevasideas,sinoque
ademslascompartanconotros.
AUTORIDAD Y
PODER
AUTORID
Es el derecho,
inherente a un cargo de
AD
ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otros
En
el
mbito
organizacional, es el
poder legtimo que
confiere un cargo en
unaorganizacin.
PODER
Elpoderesunconceptomuchomsamplioquela
autoridadyconsisteenlacapacidadquetienenlos
individuos o grupos para inducir o influir en las
creenciasoaccionesdeotraspersonasogrupos.
Requisitos de
Lavoluntadoelintersdeejercerelpoder.
Poder
Lahabilidadparahacerlo.
Uncargoenlaestructuraquelootorgue.
Caractersticas
personales que son
fuentes de poder
Energa,resistenciayfuerzafsica.
Enfoqueenelobjetivo.
Sensibilidadhacialosotros.
Flexibilidad.
Toleranciaalconflicto.
Unlderdebeserconscientedesusfuentesdepoder,
pues slo as conseguir que las cosas se hagan y,
an ms importante, lograr un cambio estratgico.
Tambindebesaberusarlasparainfluirenlosdems
eidentificaralosmiembrosdesuequipoquepueden
fomentarestoscambiosestratgicos.
Delegacin del
poder de decisin
Otorgaralosempleados,gerentesoequiposdetodos
los niveles de la organizacin reciban el poder de
decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores
siemprequetenganlascapacidadesnecesarias.
Requerimiento
para la
delegacin
El poder debe ser igualdel
a la
responsabilidad(P=R).
poder
Si la responsabilidad es mayor
que el poder (R > P) podra
ocasionarfrustracin,porquela
persona no tiene el poder
necesario para realizar la tarea
delaqueesresponsable.
As,unestilodeliderazgoautocrtico,cuandoseempleacomo
la nica forma de dirigir, es a menudo inapropiado para las
organizaciones del siglo XXI. La mayora de los empleados
quiereninvolucrarseyparticiparenlasdecisiones,participacin
quecreaunsentidodepertenenciaylogro,yelevalaautoestima.
CONCEPTOS DE
AUTORIDAD DE LNEA,
PERSONAL DE STAFF Y
AUTORIDAD
FUNCIONAL
Autoridad de
Lnea
Personal de
Elorigendelarelacindelpersonaldestaffesde
Staf
asesor. La funcin de quienes tienen una
capacidadpuramentedepersonaldestaffeslade
investigar,buscarydarasesoraalosgerentesde
lnea.
Autoridad
Es elFuncional
derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas,
polticas especficas u otros asuntos relacionados
con actividades realizadas por personal de otros
departamentos.
DESCENTRALIZ
ACIN DE LA
AUTORIDAD
Sihayunacentralizacinabsolutade
la autoridad en una persona, lo que
supone que no hay gerentes
subordinados y, por tanto, tampoco
organizacinestructurada
Entodaslasorganizacioneshaycierta
descentralizacin, pero sta no puede
ser absoluta, pues si los gerentes
delegan toda su autoridad, su estatus
como gerentes dejara de existir, sus
cargos seran eliminados y, de nuevo,
nohabraorganizacin.
DELEGACIN
DE AUTORIDAD
Proceso de
Delegacin
Determinarlosresultadosesperadosdeuncargo.
Asignaractividadesalcargo.
Delegarautoridadparacumpliresasactividades.
Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del
cumplimientodelasactividades.
El Arte de
Delegar
Lamayorpartedelosfracasosenladelegacinefectiva
ocurre,noporquelosgerentesnoentiendanlanaturaleza
y los principios de la delegacin, sino porque son
incapacesonoestndispuestosaaplicarlos.
Definir
Objetivos
Seleccin de
Personal
Establecer
Parmetro
1. ORGANIZAR MEDIANTE LA
PLANEACIN
Para una buena organizacin es
necesario establecer objetivos y una
planeacin
PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN ID
Una organizacin ideal que refleje las metas de
la empresa
La forma final establecida casi nunca ser esttica y por lo
regular se necesitar remodelar el plan ideal.
Un gerente debe cuidar las ideas populares.
Los principios organizacionales tienen aplicacin general,
pero al implantarlos se deben considerar los antecedentes
y las necesidades de operacin de cada empresa: la
estructura de una organizacin ha de hacerse a
medida.
2.INFLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL
Una ventaja bsica
de
planear
la
organizacin
es
evitar
la
inflexibilidad
organizacional
Evidencian su inflexibilidad
La reorganizacin
Puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha
demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos
administrativos excesivos, una cantidad exagerada de
comits, falta de una poltica uniforme, lentitud en la toma de
decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos, costos
excesivos.
Los conflictos de personalidad entre gerentes tambin pueden
solucionarse mediante la reorganizacin, y los conflictos entre
personal de staff y de lnea pueden llegar a tal grado que slo
se resuelven con esta medida.
4.RELACIONES DE
AUTORIDAD
Los gerentes deben comprender la naturaleza de las
relaciones de autoridad si quieren resolver los
problemas entre el personal de lnea y el de staff.
Lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos
puestos tienen elementos de ambos. Por una parte,
la relacin de lnea requiere tomar decisiones y
actuar sobre ellas; por otra, la relacin de staff
supone el derecho de asistir y aconsejar. En suma, la
lnea puede decir, pero el staff debe vender.
5.CONFLICTOS
Cuando las personas no comprenden sus funciones y las de sus
compaeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda
estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla
para que funcione.
La comprensin se asiste materialmente del uso apropiado de
organigramas de especificar las relaciones de autoridad y de
informacin, y de establecer metas especficas para puestos
concretos.
Organigramas
Toda
estructura
organizacional
puede
diagramarse,
aunque
el
esquema slo indique cmo
se
vinculan
los
departamentos a lo largo de
las principales lneas de
autoridad; por tanto, no
deja de sorprender que en
ocasiones
haya
altos
gerentes
que
se
enorgullezcan del hecho de
no tener un organigrama o,
si lo tienen, de considerar
que debe ser confidencial.
Ventajas
- Las relaciones subordinadosuperiores existen aunque no
estn en un cuadro
- Traza las lneas de autoridad
en las tomas de decisiones, a
veces su
elaboracin
puede
mostrar
inconsistencias y complejidades,
pero tambin muestra a los
gerentes y al personal nuevo
cul es su relacin con toda la
estructura.
Desventajas
- Tienen
limitaciones
- Muestran las principales
relaciones
de
lnea,
o
formales, pero no cunta
autoridad existe en cualquier
punto de la estructura
6.COMPRENSIN DE LA
ORGANIZACIN
Para que la estructura funcione, todos los miembros de una
empresa deben comprender su organizacin, lo que requiere
su enseanza.
Naturaleza de la
Un
manual organizacional
organizacin
organizacin.
6.2.
Importancia
de
la
organizacin informal y la red de
relaciones internas
Uno de los ejemplos ms
destacados
que
parece
existir en cada departamento y
organizacin
de
la
organizacin informal es la
conocida red natural de
comunicacin
La red natural de
comunicacin
Surgen de la
organizacin
formal en la que
operan
7.CULTURA ORGANIZACIONAL
APROPIADA
La cultura de una organizacin tambin influye
su efectividad, y en la forma en que
desempean las funciones gerenciales
planeacin,
organizacin,
integracin
personal, direccin y control.
en
se
de
de
La cultura de la organizacin
La cultura organizacional es el modelo general de
comportamiento, es decir, las creencias y los valores
compartidos que los miembros tienen en comn.
Puede inferirse a partir de lo que las personas dicen,
hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.
Incluye
el
aprendizaje
y
la
transmisin
de
conocimientos.