Fundamentos X Critrios de Excelncia

PESSOAS
Este critrio examina como so proporcionadas as condies
para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das
pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia
com as estratgias organizacionais. Tambm examina a
capacitao e o desenvolvimento, bem como os esforos
para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima
organizacional,

que

conduzam

excelncia

do

desempenho, plena participao e ao crescimento pessoal

SISTEMA DE TRABALHO

1. Organizao do Trabalho:Gesto e
melhoria dos processos
2. Seleo de Pessoal
3. Integrao de novos membros
4. Avaliao de Desempenho
5. Remunerao , Reconhecimento e
Incentivo = Resultados

MITOS E REALIDADES
Antigos Mitos

Novas Realidades

As pessoas ingressam na rea de

RH por gostarem de pessoas

Os departamentos de RH no se
destinam a fornecer terapia
organizacional ou a ser retiros
sociais. Os profissionais de RH
devem criar as praticas que
tornem os funcionrios mais
competitivos
no
mais
As atividades deeRH baseiam-se
satisfeitos.
em teoria e pesquisa. Os

Qualquer um pode ser da rea

O RH lida com o lado malevel

de uma organizao, e, portanto
no responsvel.
O RH se concentra em custos,
que precisam ser controlados.

profissionais precisam dominar

tanto a teoria quanto a pratica.
O impacto das praticas sobre os
resultados
organizacionais
podem
e
devem
ser
mensurados.
As praticas precisam criar valor
pelo incremento do capital
intelectual da organizao.

MITOS E REALIDADES
A misso do RH deve ser a de
policia, poltica e patrulha da
sade e felicidade.

No cabe a funo de RH
obedincia. As pratica no
existem
para
fazer
os
funcionrios felizes, mas para
ajuda-los a se envolverem.

O RH est cheio de modismo.

As pratica evoluram com o

tempo.

O RH ocupado por pessoas

simpticas.

s vezes, as praticas devem

forar debates vigorosos. Os
profissionais de RH devem ser
provocadores e desafiantes e ao
mesmo tempo encorajadores.

RH funo de RH

O trabalho de RH to
importante aos gerentes quanto
o so as finanas.

Um cientista colocou 5 macacos numa jaula, com uma

escada no meio e um cacho de bananas em cima dela.
Quando um macaco subia na escada para pegar as
bananas um jato de gua fria era acionado em cima dos
que estavam no cho e eles espancavam o primeiro.
Com o passar do tempo nenhum macaco subia a escada.
Ento o cientista substituiu um dos macacos por um
novo e a primeira coisa que ele fez foi subir as escadas,
sendo surrado pelos outros.
O cientista fez a mesma coisa at que no restasse
nenhum dos macacos originais na jaula.
O grupo, mesmo nunca tendo tomado o jato de gua
fria, continuava batendo naquele que tentasse pegar as
bananas.

POR QUE??

Os primeiros macacos criaram um

comportamento que os livrava de tomar
jatos gelados todos os dias.
medida que novos macacos eram
acrescidos jaula, essa cultura era
repassada para eles.
A realidade em volta da jaula j havia
mudado mas eles continuavam agindo
conforme a antiga CULTURA.

Freud apud Le Bom- Psicologia de grupo e analise do

ego

...sejam quem forem os indivduos que o compem

, por semelhantes ou dessemelhantes que sejam seu
modo de vida, suas ocupaes, seu carter ou sua
inteligncia , o fato de haverem sido transformados
num grupo coloca-os na posse de uma espcie de
mente coletiva que os faz sentir , pensar e agir de
maneira muito diferente daquela pela qual cada
membro dele, tomado isoladamente.
Um grupo extremamente impulsivo, mutvel e
irritvel....um grupo extremamente crdulo e aberto
influencia....os sentimentos de um grupo so
sempre muito simples e muito exagerados , de
maneira que no conhece a dvida nem a incerteza.

 Inclinado como a todos os extremos, um grupo s

pode ser excitado por um estmulo excessivo. Quem
quer que deseje produzir efeito sobre ele, no
necessita de nenhuma ordem lgica em seus
argumentos; de pintar nas cores mais fortes, deve
exagerar e repetir a mesma coisa diversas vezes.
CHIAVENATO, Idalberto - Gesto de Pessoas
O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes.
Uma relao de mtua dependncia na qual h
benefcios recprocos. Uma
relao duradoura
simbiose entre pessoas e organizaes. . Dentro
desse contesto, fica difcil estabelecer uma
separao entre o comportamento das pessoas e o
das organizaes.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura

Objetivos e estratgias

Organizacional

Mtodos e
procedimentos

Ttulos e descries dos

cargos

Indicadores de
performance

Padres de influenciao

expectativas

e de poder

Percepes e atitudes

das pessoas

Sentimentos e normas de
grupos

Crenas, valores e

Padres de integrao
informais

Normas grupais

Relaes afetivas

RESISTNCIA A MUDANA
Boicotes dos Planos de
Mudana

Alta rotatividade
Reclamaes dos clientes

Absentesmo e DORT

Queda na produtividade

Medo de perda do poder

Estrutura engessada

Medo de mudar

Entusiasmo insuficiente

Lideranas ineficazes
Imediatismo e Egosmo
Apego ao Status Quo
Acomodao
Falta de viso

Rigidez / falta de flexibilidade

Falta de comunicao
Falta de motivao dos grupos
Falta de esprito empreendedor
Perfeccionismo

O PROFISSIONAL DO PASSADO...

Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional um processo
sistemtico, administrado e planejado de mudana de
cultura, sistemas e comportamentos de uma
organizao, a fim de melhorar a eficcia da
organizao na soluo dos problemas e no alcance
dos seus objetivos.

Situao
Atual

Mudanas
Planejadas

Situao
Desejada

Estratgias e Habilidades
Habilidades segundo Robert L. Katz
HABILIDADES
CONCEITUAIS

Administra
o
superior

Gerncia
intermedi
ria
Superviso
de
primeira
linha

HABILIDADES
HUMANAS

HABILIDADES
TCNICAS

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. Pg. 78

Diviso do Trabalho X Organizao do

Trabalho

Ontem

Hoj
e

Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao

das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui uma
evoluo das reas designadas no passado como Administrao
de Pessoal ou de Recursos Humanos.
Atualmente j se utilizam as expresses Gesto de Talentos,
Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Intelectual.

Metodologia Dave Ulrich

FUTURO/ESTRATGICO

Parceiro Estratgico
( Medio dos resultados- Foco nas
estratgias)

Agente da Mudana
( Clima Organizacional)

PROCESSOS

PESSOAL

Especialista Administrativo
(Entrada e Sada; Crescimento e
Desenvolvimento)

Defensor do funcionrio
(Recompensas e reconhecimento)

COTIDIANO/OPERACIONAL

Metodologia de

Competncias

Metodologia de Competncias

Conhecimento

Habilidades

Aptido
Compreenso
e
de
conceitos e tcnicas capacidade de realizar

Saber

Poder

Aplicao

Competncia

Atitude
Postura
e
modo de agir

Querer

Recrutamento e
Seleo

Recrutamento
envolvem

de

estudos,

pessoas:

Atividades

alternativas

que

contatos

objetivando a divulgao de vagas abertas em

um empresa
Seleo de pessoas: tem a finalidade de analisar,
conhecer e definir os candidatos adequados ,
tendo em vista a necessidade da empresa.

Etapas do Processo Seletivo

Perfil de
Compet
en-cias

Defini
o da
necessi
-dade

Capta
o
interna
e/ou
externa

Metolog
ia de
seleo

Entrevist
a Final

Contrata
o e
Encaminh
a-mento

ESTRATGIA

VANTAGENS
Econmico

INTERNA

Mais rpido
Maior segurana
Fonte de
motivao
Valorizao
Interna

Traz experincias
EXTERNA

novas para a
organizao
Renova e
enriquece as
pessoas da
organizao

DESVANTAGENS
Conflitos
Exige que os
funcionrios tenham
potencial para ocupar
cargos mais elevados
Frustrao
Diminuio da
criatividade e da
inovao
Mais demorado
Custos
Menor
segurana
Gera frustrao

Tcnicas de Seleo
Conhecimento Tcnico
Provas de conhecimento tcnico da funo a ser
exercida;
Habilidades :
Verificao do curriculum Experincia;
Prova Prtica de conhecimento tcnico ;
Habilidade com tecnologia;
Atitudes
Dinamicas de Grupo;
Provas Situacionais;
Apresentaes individuais;
Entrevistas.

Avaliao de
Desempenho

Aprimorar o desempenho
Diferenciar
recompensa

os

funcionrios,

visando

Avaliar e manter o sistema de Gesto de

Pessoas da organizao

Gerar
banco
de
dados
para
fundamentar promoes, transferncias e
desligamentos

Parmetros para Avaliao de

Desempenho
COMPORTAMENTOS

RESULTADOS

Executar tarefas

Produtividade

Resolver problemas

Qualidade do trabalho

Liderar

Satisfao do cliente

Foco em Resultados

Desgaste / perdas

Trabalhar em equipe

Acidentes

Iniciativa

Cumprimento de prazos

Dar sugestes

Reduo de custos

Foco no Cliente

Manuteno de

Habilidade de

equipamentos

Relacionamento

Indicadores de processo

Comunicao

Absentesmo

Remunerao, Reconhecimento e
Incentivo

Remunerao Funcional
Salrio baseado no cargo, determinado pela funo
exercida e ajustado ao mercado;
Foco no cargo, no na pessoa.
A base do sistema a avaliao de cargos.
Busca da equidade interna atravs da avaliao de
cargos
Busca
salarial.

da

equidade

externa

atravs

da

poltica

Limitaes da Remunerao
Funcional

INFLEXIBILIDADE;
FALSA OBJETIVIDADE;
METODOLOGIA DESATUALIZADA;
CONSERVADORISMO;
DIVERGNCIA;

Remunerao Estratgica
ALTERNATIVAS CRIATIVAS
REMUNERA
O
VARIVEL

PARTICIPAO
ACIONRIA

SALRIO
INDIRETO

REMUNERAO POR
HABILIDADES E
COMPETNCIAS
REMUNERA
O
FUNCIONAL

Remunerao Varivel

Alinhar e convergir esforos para melhorar o

desempenho da empresa.

Vincular

o desempenho e a recompensa para

incentivar o indivduo e o grupo a buscar a melhoria

contnua.

Partilhar
empresa.

os bons e os maus resultados da

Remunerao Varivel
Definio da amplitude do sistema.

Estabelecimento

determinantes:

de

gesto

pesos

para

sistmica

os

de

comportamento organizacional, metas e objetivos.

Escolha de indicadores de desempenho.
Negociao dos nveis de desempenho.
Estabelecimento de frmulas de clculo.
Estabelecimento de formas de recompensa.

fatores
recursos,

Execuo X Resultado

Capacitao e Desenvolvimento

Levantamento de Necessidade de Treinamento

Programa de Capacitao e Desenvolvimento
Eficcia de Treinamento

Treinamento:
promover

processo

aquisio

de

sistemtico

habilidades,

para

regras,

conceitos ou atitudes que promovam uma maior da

adequao entre as caractersticas dos empregados
e as exigncias dos papis funcionais, resultando em
uma melhoria na qualidade do trabalho.

Desenvolvimento:

processo que focaliza

os cargos a serem ocupados futuramente nas

organizaes e as novas habilidades e capacidades
que sero requeridas.

Processo de Treinamento

Avaliao

Levantamento
de
necessidades

Execu
o

Planejamento

Levantamento de Necessidades de
Treinamento

Trabalho

conjunto

integrado

de

profissionais de diversas reas;

Integrado e holstico;

prospectivo

retrospectivo;

no

apenas

evantar as Necessidades?

1.
2.
3.
4.
5.

Avaliao de Desempenho;
Questionrios;
Solicitao de supervisores e gerentes;
Reunies interdepartamentais;
Exame de empregados;
6. Entrevista de desligamento;
7. Anlise de cargos;
8. Pesquisas de opinio;
9. Mtodo dos incidentes crticos.

INDICADORES PR

Expanso da empresa
Ampliao/reduo do nmero de empregados
Mudana de mtodos e processos de trabalho
Substituies ou movimentao de pessoal
Expanso dos servios
Mudanas nos programas de trabalho ou de
produo
Modernizao do maquinrio e equipamento
Produo e comercializao de novos produtos

INDICADORES PS

Qualidade inadequada da produo

Baixa produtividade
Altos custos com manuteno de
mquinas
Excesso de erros e desperdcios
Elevado nmero de acidentes
Alto ndice de queixas
Baixa motivao
Faltas e turnover alto

Tipos de Treinamento

Treinamento Introdutrio para Funcionrios recm

admitidos
Treinamento Operacional
Treinamento Corporativo
Treinamento Comportamental

Sistema de Medio

Treinamento um processo que

que gera REAES ,

que gera
CONHECIMENTO,
que gera NOVOS COMPORTAMENTOS

que gera mudanas na ORGANIZA

Medir
Reao

Como?
Pesquisa de satisfao

Aprendizado

Provas
Auditorias
Indicadores

Comportamental

Avaliao de Desempenho

Organizao

Indicadores
Auditorias

HOSPITAL XXX
SETOR CORPORATIVO
Assunto
GESTO DE
PESSOAS

PROGRAMA
CRESCER

O que Treinar

Por que

Como

Quando

Quem

Para Quem

ferramentas de gesto de Atualizar os lideres

curso
31/dez
pessoas
na pratica de
expositivo
gesto de pessoas

RH

Liderana

31/dez

RH

Capacitar os
Fatores comportamentais
funcionarios abaixo Treinament
da avaliao de
da media das
o Vivencial
desempenho
equipes

Desenvolver novas
habilidades: oratoria,
financeiro e qualidade

Desenvolver novas Treinament

habilidades nos
o
funcionarios
Expositivo

OFICINA

Espao destinado a
integrao do grupo e
trabalho de equipe

Integrar e Melhorar
Treinament
o relacioanmento
o Vivencial
interpessoal

Funcionrios Indicador da
abaixo da Avaliao de
mdia das desempenh
equipes
o

31/dez
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENT
O

Como
Medir a Status
Eficacia
Relatorio de

observao

RH

Funcionrios
acima da Relatorio de
mdia das observao
equipes

31/dez

RH

Todos os Relatorio de
funcionarios observao

RH
PROGRAMA
INSTRUTORES
INTERNOS

Qualificao dos
instrutores internos

Capacitar os
Treinament
funcionarios na
o
31/dez
instrutoria interna Expositivo

Instrutores Relatorio de
Internos
observao

Qualidade de Vida

Identificao dos Perigos e Riscos

Identificao do Bem estar , satisfao e motivao
Tratamento dos fatores identificados
Melhoria da Qualidade de vida

 MINAYO

uma

noo

eminentemente

humana, que tem sido aproximada ao grau de

satisfao
amorosa,

encontrado
social

esttica existencial.

na

ambiental

vida
e

familiar,

prpria

 CHIAVENATO

:refere-se a preocupao
com o bem-estar geral e sade dos
trabalhadores no desempenho de suas
tarefas. O conceito de QVT envolve tanto
os aspectos fsicos e ambientais como os
aspectos psicolgicos do local de trabalho.

Ter Qualidade de Vida no Trabalho

envolve:

Segurana no Trabalho
Sade das Pessoas
Motivao das Pessoas
Clima Organizacional

Segurana do Trabalho
Identificao dos perigos e tratamento dos
riscos relacionados sade, segurana e
ergonomia.
Identificao e tratamento dos fatores que
afetam o bem estar, a satisfao e a motivao
das pessoas.
Utilizao das informaes obtidas na avaliao
da satisfao, bem estar e motivao das
pessoas para promover aes de melhoria na
qualidade de vida.
Inspees
Regulares
para
cumprimento das normas;

verificar

 Programa de Controle Mdico e Sade

Ocupacional (PCMSO): obrigao legal, que
permite identificar os riscos relacionados sade
e seu adequado tratamento
Palestras peridicas: abordagem de temas
relacionados sade, segurana e ergonomia,
educando e sensibilizando os funcionrios.
Programa de Reeducao Alimentar
Programas de Preveno: Vacinao, Estresse,
Ginstica Laboral,
melhor prevenir do curar - Ramazzini

Motivao

Motivao ( Motivos para ao!):

O comportamento quase um processo contnuo
de resoluo de problemas e de satisfao de
necessidades,
CHIAVENATO

medida

que

vo

surgindo.

O Poder

Quanto maior o controle, maior as conseqncias

imprevistas e indesejveis do comportamento
humano.
Poder a base da autoridade, sem a qual as
organizaes no existem.
Poder pode ser: Interativo (h troca de
mensagem) e No-Interativo (no h troca de
mensagens).
O PODER pode ser definido como sendo a
capacidade individual ou coletiva de afetar os
pensamentos, emoes ou atitudes de uma ou
mais pessoas.

Teorias Motivacionais de Maslow e

Herzberg
Maslow

Herzberg
Fatores Motivacionais Fatores Higinicos

Trabalho em si
Progresso
Crescimento
Reconhecimento
Status
Relaes Interpessoais
Liderana
Polticas administrativas
Segurana no cargo
Condies de trabalho
Salrio
Vida pessoal

Modelo Herzberg

Realizao
Motivadores
Reconhecimento
Fatores de
Trabalho em si
Satisfao
Carreira
Crescimento

Segurana
Salrio
Condies de trabalho

Desmotivadores
Fatores de
Manuteno

Superviso
Polticas da empresa

Utilizando-se da teoria de Maslow e Herzberg

podemos chegar a um conceito de motivao, que
implica em um profundo respeito pelas pessoas,
pois para alcanar nveis elevados de qualidade e
produtividade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas, que participem ativamente
nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas.
ue est
q
l
a
r
d
e
t
r que
abe a ca
o
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p
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o
motivad
s
i
a
m
o
mesm
i
J. Scarp
o
h
in
r
a
M

Como melhorar a motivao:

Participao dos trabalhadores nas decises;

Reestruturao

do

trabalho

atravs

do

enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos

de trabalho;
Inovao no sistema de recompensas ;
Melhoria do ambiente de trabalho, quanto s
condies fsicas e psicolgicas;

Como melhorar a motivao:

Liderana Participativa;
Significado da tarefa;
Autonomia;
Melhoria no Relacionamento Interpessoal;
Valorizao das Pessoas e seus Resultados.

Clima Organizacional

Abandono da idia fixa da manuteno do

emprego;
Novos contratos psicolgicos
Substituio do conceito de emprego pelo de
habilidades portteis, utilizveis em diferentes
contextos profissionais.

COMO MEDIR O CLIMA?

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

CONFIDENCIAL
CONSULTORIA EXTERNA

O QUE MEDIR?

Benefcios oferecidos;
Condies de trabalho;
Discurso x prtica;
Liderana;
Meio ambiente;
Realizao pessoal;
Reconhecimento;
Relaes de trabalho;
Remunerao; e
Segurana no emprego.

O QUE FAZER DEPOIS ?

Levantamento dos Dados;

Aes de Melhoria;
Nova Pesquisa.

O Novo Papel do RH
Ser um verdadeiro profissional de RH no significa simplesmente
passar do trabalho operacional para o estratgico. Significa aprender a
dominar tanto os processos operacionais e estratgico como o pessoal.
O sucesso nesses papis exige um entendimento dos resultados de
cada empresa, das metforas e das aes especficas provenientes da
aplicao de cada um desses papis.

Extrado de FLANERY, Thomas; HOFRICHTER, David; PLATTEN, Paul. Pessoas,

desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao nas empresas. Futura 1997.