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Seis Sigma e Estratgia

Organizacional

Prof. Leandro Azanha

Apresentao
Black Belt da Caterpillar Brasil
Formao:
Green Belt DMAIC: 2001
Black Belt DMAIC: 2003 - Cat University - Illinois - EUA
Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - Illinois - EUA (Module I)
Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - North Carolina - EUA (Module II)
Certificao: Janeiro/2006 - Certified 6Sigma Black Belt
Premiaes:
2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project)
2007 International Quality & Productivity Center - Prmios de Excelncia
em Seis Sigma - 1o lugar
Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhes (15 projetos liderados)

6 Sigma - Viso Executiva


O que 6 Sigma?
Por qu?
Histrico e origem do 6 Sigma
Conceitos Chave
Organizao
Metodologias e Principais Ferramentas
Pontos Crticos para o Sucesso

O que 6 Sigma ?

Origem do nome

(Sigma) uma letra grega utilizada pela estatstica para definir o

desvio padro de uma populao; mede a variabilidade ou distribuio dos


dados.
Limite
inferior

Curva Normal

6 Sigma significa que a variao do processo est contida


6 vezes dentro dos requisitos do cliente.

Limite
superior

Estatstica Bsica: Desvio Padro


Notas de Alunos: 0 a 10

10

10

Quanto maior o vetor

Mdia

Numa definio mais intuitiva, pense nele como a


mdia das distncias entre cada ponto de dado e a mdia

Ajuda a entender melhor a mdia: na mdia a temperatura est boa, mas os ps esto no
forno e a cabea est no freezer

1.
2.

Em qual das amostras est o maior desvio padro?


Imagine um processo produtivo: qual a correlao entre o desvio padro e
a qualidade do produto final?

Estatstica Bsica: Desvio Padro


O desvio padro uma estatstica que mostra a
falta de uniformidade de um conjunto de dados
em relao sua media;
Quanto mais espalhados estiverem os dados em
relao sua mdia, maior variabilidade ou falta
de uniformidade possuiro os dados;
Por outro lado, quanto mais concentrados
estiverem os dados em torno da mdia, maior
ser a uniformidade;
Quanto menor o valor do desvio padro, melhor
ou mais uniforme ser o processo.

O que Seis Sigma


Estratgia do Wal-Mart
Vamos aumentar a qualidade de vida
de todos.
Sam Walton Fundador Wal-Mart

Como?
- Preo acessvel a todos.
O que o 6Sigma tem a ver com esta estratgia?
Pode ser usado como ferramenta de reduo de custo

O que 6 Sigma ?
6 Sigma uma
Estratgia gerencial
Filosofia de trabalho
Metodologia

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo


aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e processos,
focando nas necessidades dos clientes.

O que Seis Sigma


uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e servios

Melhores (foco na qualidade),


mais rpidos (processos otimizados);
com custos mais baixos;
com uma forte base em conhecimento de processos e
atravs da reduo da variabilidade dos processos.

O Processo Seis Sigma tem como foco:


Reduo do tempo de ciclo;
Reduo drstica de defeitos; e
Satisfao dos clientes.

O que Seis Sigma


O Seis Sigma permite que um dirigente
empresarial seja pr-ativo ao invs de reativo
com relao questes de Qualidade;
A pr-atividade parte da definio estratgica dos
padres de qualidade baseados em Sigmas (desvios
padro).

uma estratgia de negcios que busca


resultados financeiros e satisfao do cliente.
Entregar ao cliente produtos e servios de
qualidade, no menor tempo possvel, com menos
esforo, recursos e custos reduzidos.

Origem dos Seis Sigma


Na

dcada de 80, a Motorola, promoveu o


desenvolvimento da metodologia com o objetivo de
melhorar a qualidade dos seus produtos;
Fruto da aplicao dos conceitos de Deming sobre

variao de processos;

Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um

conceito chave para a empresa:


Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;

Defeitos

por

Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos

em todas as etapas de produo de forma consistente;

Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige

National Quality Award, equivalente ao nosso Prmio


Nacional de Qualidade;

Origem dos Seis Sigma


A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as

tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;


Este trabalho resultou, tambm, no Prmio Malcolm

Baldrige National Quality Award, em 1990;


A partir da o Seis Sigma comeou rapidamente a se

tornar um fator crtico de sucesso;


Observou-se que o processo poderia ser aplicado em

qualquer organizao visto sua versatilidade;


Resultados financeiros magnficos chamaram a ateno

das organizaes.

Origem dos Seis Sigma


Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric

Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda


foi a restruturao de toda a organizao;
As 12 unidades de negcio da GE deveriam utilizar

processos baseados em Seis Sigma;


Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de

qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma

empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90


bilhes e alta rentabilidade.

Resumo Histrico
Motorola 80s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin
melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares at 1986
Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: Defeitos por
Oportunidades permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National
Quality Award) em 1988.

IBM 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as tcnicas do 6 Sigma


utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System
Division, Rochester, MN-USA, tambm ganhando o MBN em 1990.

GE 1995, com o CEO Jack Welch


reestruturando as 12 unidades de negcio da empresa e aplicando
totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos
bilhes de dlares.

Por qu considerar o 6 Sigma ?


O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os
fanticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como
faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas,
alta gerncia, que levar esta empresa ao novo milnio acreditam realmente no Seis Sigma, que a maneira pela
qual esta empresa funciona agora.

Jack Welch, Presidente da GE.

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Necessidade de sobrevivncia e crescimento das
organizaes
Qualidade com foco na deteco e correo de falhas
modificando o status quo
Altos custos da baixa qualidade
Aumento da lucratividade
Busca da melhoria contnua para atender CLIENTES
Reduo de custos e otimizao de processos
status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situao

Por qu considerar o 6 Sigma ?


A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que voc
imagina !
Comparao entre a desempenho 6 Sigma e
o Padro Atual (4 Sigma ou 99% conforme)

Viagem
anormal

2 aterrizagens anormais

1 aterrizagem

Quando 99% no suficiente ???

Numa
maternidade...

Mas s 1 em 100 !!!!!

Segurana

Melhoria de
Projetos
55
Melhoria de
Processos
44

----------------------------------

Ferramentas
bsicas
33
---------------------------------Lgica e intuio

Metodologia 6Sigma

Colhendo os frutos do 6 Sigma

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Traduo do Nvel da Qualidade para a Linguagem Financeira:
Qual o impacto da no qualidade no lucro da empresa?

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:

Por qu considerar o 6 Sigma ?


Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:

Caterpillar
3M
Petrobrs
Goodyear
Belgo Mineira
Motorola
Brasmotor
Brahma
Votorantim Cimentos
Gerdau
Alcan
Saturnia
HP
Dupont

Romi
Politeno
Maxion
Johnson & Johnson
Grupo Martins
Volkswagen / GM
Kodak
ABB e Acesita
Shell
ALL
GE
Apple Computers
Destaque tambm para NASA e
Exrcito Norte Americano

Experincia da 3M

Experincia da 3M

Solues Que Tornam Sua Vida


Mais Segura

Projeto 3M - Pontos Crticos


Desenvolver um projeto visando a reduo de
acidentes atravs da utilizao de materiais de
sinalizao de alta performance, provando que
a preveno reduz o custo para a sociedade e
otimiza os recursos governamentais.
O projeto utilizar a metodologia 6 Sigma,
com forte embasamento estatstico, de
forma a validar os resultados para os
demais pontos crticos no Brasil.

6Sigma baseado em fatos e dados

Oportunidades

Quantas Oportunidades existem?

Por qu 6Sigma? Escala global de erros

Um exemplo de Projeto 6Sigma

O 6 Sigma enfoca a reduo da variao


que gera defeitos para os clientes
1)
2)

Quais as causas da variao na sada do processo?


Qual o impacto da variao para o cliente final?
Mercado

Fornecedores

Entradas

?
Processos do negcio

Requisitos
crticos
do cliente

Sadas
do
processo
Defeitos

A variao na sada do
processo causa defeitos
visveis pelo cliente

A variao na sada causada


pela variao nas entradas do
processo e pela variao no
prprio processo

Conceitos chave
6

Sigma um veculo para mudana estratgica; uma

abordagem organizacional para desempenhar a excelncia


Mudana transacional tratando de processos de negcio,
utilizando metodologias e ferramentas direcionadas reduo
de variao de defeitos, melhorando...
enormemente os resultados dos negcios
Reduo de defeitos devido variao atingida eliminandose as causas razes. Para isso devemos:
mover o desempenho mdio da sada do processo e/ou
reduzir a quantidade de variao na sada do processo

Requisitos crticos do cliente


Movendo a mdia
Mdia

Mdia
Requisito crtico do cliente

Defeitos: servio
inaceitvel para o
cliente

Sada de produto ou servio


Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no mximo
1 problema de fabricao que exigisse deixar o veculo na concessionria para conserto.
2) Um produto X pode apresentar at 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que
a sua imagem no seria afetada. 3) [Qual o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]

Requisitos crticos do cliente


Reduzindo a variao da sada do processo

Mdia
Requisito crtico do cliente

Variao

Sada de produto ou servio

Defeitos: servio
inaceitvel para o
cliente

O que correlao?

Exemplos de Correlao:
h uma relao direta entre prazo, risco e
rentabilidade: para maior prazo, exige-se
melhor remunerao, para maior risco
tambm se requer taxas maiores.
Existe correlao entre nvel de escolaridade
e ganho salarial?

Organizao 6 Sigma

Campeo da disseminao
Mestre Faixa preta
Faixas pretas
Faixas verdes
Membros de Times
Especialistas
Faixas amarelas

Organizao 6 Sigma

Champions:
Gestores que definem a direo que o Seis Sigma ir
tomar e que tm a responsabilidade de apoiar os projetos
e
remover
possveis
barreiras
para
o
seu
desenvolvimento.

Master Black Belts:

So profissionais que atuam em tempo integral como


mentores dos Black Belts e que assessoram os
Champions.

Organizao 6 Sigma

Black Belts:

Green Belts:

So profissionais que lideram equipes na conduo dos


projetos Seis Sigma.

So profissionais que participam das equipes lideradas


pelos Black Belts na conduo dos projetos Seis Sigma.

Yellow Belts:

So os profissionais do nvel operacional da empresa, que


so treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementao dos projetos.

Metodologias melhoria e criao

Melhoria de Processo - DMAIC (Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar)


Melhora processos, produtos, servios e fbricas existentes
atravs da qualidade 6 Sigma

Criao de Novo Produto / Processo - DFSS (Design for Six Sigma)


Cria novos processos, produtos, servios e fbricas dentro da
qualidade 6 Sigma

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos

Identificar e/ou validar a oportunidade de


melhoria, desenvolver os processos do
negcio, definir os requisitos crticos do
cliente e preparar-se para ser uma equipe
de projeto efetiva.

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Atividades Principais

Validar/identificar oportunidade de negcios


Validar/desenvolver grfico de projeto
Identificar e mapear processos
Identificar ganhos rpidos e refinar processo
Traduzir VC em RCCs
Desenvolver diretrizes e regras bsicas
para a equipe

Melhoria de Processo (DMAIC)


Proposta do Projeto
Grfico de Pareto
Fluxograma Funcional
VOC
VOB
RCC
Plano de Ao

. Ferramentas e
Tcnicas potenciais

Melhoria de Processo (DMAIC)

Grfico do projeto
Plano de ao
Mapas de processo
Oportunidades de ganho rpido
Requisitos crticos do cliente
Equipe preparada

. Resultados Chave

Melhoria de Processo (DMAIC)

. Objetivos
. Atividades Principais
. Ferramentas e
Tcnicas Potenciais
. Resultados Chave

Principais ferramentas (DMAIC)

Mapas de Processo e de Produto.

Estatstica Bsica Utilizando uma Ferramenta Estatstica.

Diagramas de Causa e Efeito.

Cartas de Controle para Variveis e para Atributos.

Avaliao de Sistemas de Medio.

Introduo ao Planejamento de Experimentos (DOE).

Anlise de Regresso.

Tolerncia Estatstica.

FMEA.

Anlise de Risco.

Criao de Produto / Processo (DFSS)


as fases do DFSS (Design for Six Sigma) no so definidas
ou reconhecidas universalmente
DFSS considerada mais uma abordagem do que uma
metodologia definida
cada companhia ou organizao de treinamento definem o
DFSS diferentemente:

DMADV

DCCDI

IDOV

DMEDI

esperado um elevado nvel Sigma do processo a ser


desenvolvido (baixo nvel de defeitos)
as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser
completamente entendidos antes que um projeto possa ser
completado e implementado.

Metodologias DFSS
DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)
Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos)
Medir e determinar os requisitos e especificaes dos clientes; benchmarking
dos competidores e indstria.
Analisar as opes de processo para atender as necessidades dos clientes.
Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes.
Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos
dos clientes.

DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement)


Definir as metas do projeto.
Anlise do cliente completada.
Idias de conceito so desenvolvidas, revisadas e selecionadas.
Projeto realizado para atender as especificaes do cliente e do negcio
Implementao completada para desenvolver e comercializar o produto /
servio.

Metodologias DFSS
IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) voltada Manufatura
Identificar os clientes e especificaes
O projeto traduz as especificaes em requisitos funcionais e em solues
alternativas, at selecionar a melhor soluo.
A otimizao usa ferramentas estatsticas e modelagem avanadas para
prever e otimizar o projeto e o desempenho.
A validao certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos
crticos dos clientes.

DMEDI (Define / Measure / Explore / Develop / Implement)


ensinada pela PricewaterhouseCoopers
METODOLOGIA QUE SER ABORDADA NO CURSO

Principais ferramentas (DFSS)

Plano Multigeracional do Produto / Processo

Casas da Qualidade / QFDs

FMEA

Benchmarking

Planejamento de Experimentos (DOE)

Simulao

Otimizao estatstica

Projeto Robusto (Taguchi)

Funo da Perda da Qualidade (QLF)

Pontos crticos para o sucesso do 6 Sigma

Patrocnio pela alta administrao da empresa

Adaptao da estrutura do Seis Sigma realidade da

empresa.

Alocao de recursos

Envolvimento de todos os participantes nas cadeias

de relacionamento

Gerenciamento do processo de mudana

Escolha de projetos significativos e estratgicos

Pontos crticos para o sucesso do 6 Sigma

Traduo dos resultados para a linguagem financeira

Resultados dos primeiros projetos concretizados no

curto prazo

Qualificao dos times (do MBB ao Membro do Time)

Cultura para viso do processo e ganhos qualitativos

e quantitativos

Ampla divulgao dos resultados alcanados

Controle efetivo para sustentao dos ganhos

O 6 Sigma unifica as diversas aes

Faz a conexo de
estratgias, metas,
processos e projetos
dentro da organizao

Lean
(Reduo
de desperdcio)
....

Estratgia
Metas
Processos
Negcio
Projetos
Objetivos
Trabalho
dirio

ISO
....

5S
....

Referncias
Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillars aggressive adoption of 6
Sigma. Caterpillar Co.

Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management


Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency Doubleday,
New York.

Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratgia Seis Sigma:
como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu
desempenho, Qualitymark Editora, RJ.

Internet:
http://www.isixsigma.com/
www.sixsigmabenchmarking.com
www.qualityamerica.com
www.qpronline.com/sixsigma
www.fdg.org.br
www.qsp.com.br