PRESENTACIN LEAN XII

PRINCIPIOS TPS. SECCIN

IV:
L.Perona

Seccin IV: la resolucin continua

de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje
organizativo.
. Principio 13. Tome decisiones por consenso
lentamente, considerando concienzudamente
todas
las
opciones;
implemntelas
rpidamente.
. Principio 14. Convirtase en una organizacin
que aprende mediante la reflexin constante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

. Principio 13. Tome decisiones por consenso

lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; implemntelas
rpidamente.

No elija una direccin y vaya por ese camino hasta

que haya considerado concienzudamente todas las
alternativas. Cuando haya elegido una, muvase
rpidamente pero con cuidado por ese camino.
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y
las soluciones potenciales con todos los afectados,
para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el
camino que se va a tomar. Este proceso de consenso,
aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de
soluciones, y una vez se ha tomado una decisin, el
escenario est listo para una implementacin rpida.

Sensei=Doctor

Labores de un sensei

Convencer a los grandes jefes, conseguir su compromiso y

credibilidad
Crear una visin (disear el modelo del negocio y los procesos)
Utilizar las herramientas de diagnostico (definir la enfermedad)
Crear un plan para el tratamiento (con las prioridades
correctas)
Llevar a cabo todas las preparaciones (sin errores)
Crear un nuevo sistema que se pueda implantar
Llevar a cabo la ciruga precisa
Conseguir el impacto final en el negocio

Circulos de calidad vs. sugerencias

Komatsu empez en 1963 con los crculos de calidad, hoy tiene mas de
800 y cada circulo proporciona 4.2 ideas aplicables al ao, la
participacin es del 95% en produccin y del 89% en ventas y servicios
En vez de ser solo una idea, cada sugerencia debera incluir una
proposicin concreta, con un plan completo para su implementacin con
estimaciones de costo, de la mejora de la productividad y el ahorro de
costes.
La direccin tiene que darse cuenta de que el sistema de sugerencias no
puede operar efectivamente a menos que el team leader este dedicado a
ayudar y motivar al personal que trabaja bajo sus ordenes, por lo tanto a
el se le hace responsable del numero de sugerencias que genera su
personal
Los grupos de calidad hacen un pareto para ver los mayores problemas
en orden de importancia, entonces determinan el objetivo, a continuacin
usan un diagrama causa-efecto para analizar las causas del problema, y
una vez definidas las soluciones se ejecutan y se evala su efectividad
La planta japonesa tpica tiene un espacio reservado en un ngulo de
cada taller para publicar las actividades, el nivel actual de sugerencias y
las recientes realizaciones de los grupos de calidad

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)

Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayora de las

cosas no salen como se planean. Cmo?
Comprobar mensualmente el estado actual vs ideal
Cual es la capacidad mxima de la planta?, cual es la real?, por que
la diferencia?
Verificar como empleamos nuestros recursos (Gente, material, procesos)
Como hacerlo? Analizando, Que?, cuanto?, cuando?, quien lo
utiliza? , cuando?.
Est el proceso entendido 100% por todos? tenemos procedimientos
escritos? hay control visual?. Verificamos que las cosas se muevan?
Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.?, se mueve el
material?. Hacer la prueba del algodn con las cajas, si tiene polvo, el
inventario no es correcto.
Verificar el nivel de entregas en la fecha solicitada, el nivel de
reclamaciones, el coste de la operacion con respecto a las ventas.
Supervisando, cual es el tiempo empleado vs tiempo previsto, hay que
analizarlo
Y crear el HABITO / REPETICION

El trabajo del leader es practicar

y ensear un PDCA

Nivel corporativo.
La primera semana se verifica la rentabilidad, la segunda las
entregas, la tercera la calidad y as sucesivamente.
El lder presenta las grandes cifras y los responsables de cada
zona los detalles.
El jefe pregunta, cuales son vuestros mayores problemas, que
estis haciendo para resolverlos?
Esto permite que se transformen las reuniones sin sentido en
una reunin de Check, estas son las mayores mejoras:
Los objetivos y los planes de accin se desarrollan al principio
de cada plan anual
Las anormalidades y las contra medidas se registran
manualmente, las repetitivas se tienen que resolver con un kaizen
que debe tener un plan por escrito. Los equipos tienen que tener
un informe diario de resultados .

Menos es mas.

Menos es mas. cuantas menos partes mviles mejor es el motor.

Frases claras, sencillas con las mejores. La veracidad de una
respuesta es inversamente proporcional a su longitud.
Winston Churchill deca que para un discurso de 2 horas
necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10
minutos necesitaba 2 horas de preparacin
Si no puedes explicar tu historia en menos de una pagina
probablemente es porque no la entiendes.
Los objetivos en papel estn bien si pueden responder a las
siguientes preguntas:
Cuales son los problemas mas importantes? que estas haciendo
para resolverlos?
Las pizarras son la mejor forma de comunicar, cada panel muestra
los objetivos indicando donde estamos con colores, rojo, amarillo
y verde y los detalles aparecen en los comentarios al pie.

Mtricas

El truco.

Toyota ensea a la gente a conseguir resultados a travs del PDCA, el

truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos, Toyota
ensea a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo detalles, no
hay soluciones mgicas.
No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a
trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente. Hay que tener
a cada persona pensando cada da como eliminar los desperdicios, cada
da.
1 Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye
acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que
resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de
accin que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.
2 Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los
experimentos, no pueden solo asignar los problemas y despus
desaparecer.
3 Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la
disciplina para que se ejecute lo acordado.
4 Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas
complicada. La pregunta clave es, que hemos aprendido de este
experimento?