Planejamento

Estratgico

Stakeholders
A organizao um sistema que congrega vrios pblicos
de interesse, com os quais estabelece suas relaes.
Essas pessoas ou grupos influenciam ou so influenciados
pelos resultados alcanados.
Para gerenciar a satisfao
dos stakeholders preciso:

Cliente

Comunidade
Acionista

Empregado

R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach

Identificar e classificar os
stakeholders;
Saber o que de valor para cada
um;
Dar prioridade aos mais
importantes;
Prover informaes a eles;
Alinhar as diferentes perspectivas.

Stakeholders
Cliente
Acionista

Principais
Interesses
Produtos ou servios

adequados, preo,
qualidade, atendimento,
assistncia tcnica
Rentabilidade, transparncia
na gesto,
probidade administrativa.

Salrios adequados, benefcios sociais,

oportunidades de desenvolvimento,
Empregado
profissional, segurana no trabalho.

Comunidade

Responsabilidade social

Cliente

Comunidade
Acionista

Empregado

5 Foras Competitivas
Concorrnc
Agressividade e ia

Novos Entrantes

alcance

Fornecedor
es
Poder de
negociao

Condio das
barreiras de entrada

Foras
Competitiv
as

Comprador
es
Poder de

negociao

Produtos
Substitutos
Ameaa
dos substitutos
A composio de gerao de margem de uma empresa depende
fundamentalmente da configurao de foras competitivas do setor.
Michael Porter Vantagem Competitiva

Rivalidade entre os concorrentes:

Este modelo auxilia na determinao do
valor criado por uma indstria em funo da
concorrncia direta. A rivalidade ocorre
porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade
de melhorar sua posio, existindo ento
uma acirrada disputa por posio dentro da
indstria, onde as empresas tornam-se
mutuamente dependentes. Os aspectos
mais importantes so: a atividade, a
agressividade dos concorrentes e as
ferramentas de competio para conseguir
mais mercados.

Barreiras entrada de concorrentes:

Novas empresas que entram para uma
indstria trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar uma parcela do
mercado e frequentemente recursos
substanciais. A ameaa de entrada em
uma indstria depende das barreiras de
entrada existentes, em conjunto com a
reao que o novo concorrente pode
esperar da parte dos concorrentes j
existentes. Se as barreiras so altas, o
recm-chegado pode esperar retaliao
acirrada dos concorrentes na defensiva;
a ameaa de entrada pequena.

Produtos
Substitutos:
A
existncia
de
substitutos
que
desempenham as mesmas funes que os
produtos ou servios analisados uma
condio bsica que limita o montante de
valor que uma indstria pode criar.
A identificao de produtos substitutos
conquistada por meio de pesquisas de outros
produtos que possam desempenhar a mesma
funo que aquele da indstria.

Poder dos compradores:

Trata-se da fora demonstrada pelos
compradores ao negociar a compra
de
produtos
ou
servio.
Os
compradores competem com a
indstria forando os preos para
baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais servios e jogando
os concorrentes uns contra os outros
- tudo custa da rentabilidade da
indstria.

Poder dos
fornecedores:
Os fornecedores podem exercer
poder de negociao sobre os
participantes de uma indstria
ameaando
elevar
preos
ou
reduzir a qualidade dos bens e
servios fornecidos. Fornecedores
poderosos
podem
consequentemente
sugar
a
rentabilidade de uma indstria
incapaz de repassar os aumentos
de custos em seus prprios preos.

Michael Porter
Pensamentos do futuro

A estratgia deve ser o

principal
foco
de
uma
corporao,
sobrepor
o
crescimento a ela um erro
que muitas organizaes
insistem em cometer.

Definio
Estratgia um plano unificado amplo e integrado
que se destina a assegurar que os objetivos da
empresa sejam atingidos.
Glueck

Estratgia , do grego stratega, do latim strategia

a arte militar de planejar e executar movimentos e
operaes visando alcanar ou manter posies
favorveis para futuras aes tticas sobre
determinados objetivos.
Arte de explorar condies favorveis com o fim de
alcanar objetivos especficos.
Aurlio Buarque de Holanda Novo dicionrio da
lngua portuguesa

Diferenciao, Posicionamento e
Vantagem Competitiva
Diferenciao:
Ao de tornar um produto diferente da concorrncia pela
adio ou modificao de atributos, que signifiquem
aumento do valor percebido por clientes, associado a estas
modificaes e/ou ao conjunto delas.

Posicionamento:
Resultante da relao ou interao entre o composto de
produto (particularmente promoo e comunicao) e a
percepo dos consumidores em relao a este produto
(bem, servio, marca, organizao, etc.), manifestado
atravs da caracterizao de seus atributos conjugados,
identificando uma posio de reconhecimento deste
produto em termos de variveis discriminatrias
(qualidade, preo, servios agregados, etc).
Vantagem Competitiva:
Superioridade em relao concorrncia em uma
dimenso (ou mais) relevante do ponto de vista de valor
para o cliente e/ou de operao do negcio no setor

Posicionamento
A percepo diferenciada de cada produto, servio ou
marca na mente do consumidor.
Quando uma marca associada a uma caracterstica
especfica se torna sinnimo de uma categoria de produtos.
Categoria

Caracterstica Marca

Loja de eletrodomstico

Popular

Casas Bahia

Cerveja

Forte

Brahma

Fast Food

Com apelo Natural

Subway

Carro

Popular

Uno / Gol

Comentrios sobre Diferenciao, Posicionamento e Vantagem Competitiva

O reconhecimento dos aspectos associados a valor

para os clientes fundamental para a Diferenciao,
a Comunicao e o Posicionamento
No a diferenciao que agrega valor, mas a
percepo de valor, despertada nos clientes pelo
posicionamento
Dissonncias e incongruncias entre a diferenciao
promovida
e
o
posicionamento
comunicado
comprometem a vantagem competitiva

Obs: os diferentes segmentos do mercado

podem no ter a mesma percepo quanto
ao valor decorrente da diferenciao ou do
posicionamento promovidos.

Vantagem Competitiva
uma vantagem que a empresa
tem em relao aos seus
concorrentes.
Ela geralmente se origina de uma
competncia central do negcio.

Vantagem Competitiva

Para ser realmente efetiva, a

vantagem precisa ser:

Difcil de imitar

nica

Sustentvel

Superior competio

Aplicvel a mltiplas situaes

Pontos para alcanar Vantagem

Competitiva
Foco no cliente
Qualidade superior do produto
Distribuio ampla
Alto valor de marca e reputao positiva
da empresa
Tcnicas de produo com baixo custo
Equipe gerencial e de funcionrios
superior

Anlise Competitiva
ALVO ESTRATGICO

VANTAGEM ESTRATGICA

No mbito de toda a
indstria

Apenas um segmento
particular

Unicidade Observada pelo

Cliente

Posio de Baixo Custo

DIFERENCIAO

LIDERANA NO CUSTO
TOTAL

ENFOQUE

nenhum vento
bom quando no
sabemos aonde
queremos chegar.

O planejamento estratgico
uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direo a
ser seguida pela organizao,
visando um maior grau de
interao com o ambiente.
George Steiner

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

GESTO
ESTRATGI
CA

BSC

OPERA
O

Planejamento Estratgico:
Negcio
Definio de
Negcio:

O entendimento do principal
Benefcio
esperado pelo cliente.

Planejamento Estratgico:
Negcio
Benefcios gerados pela correta
definio do
Negcio pelas empresas:
1) Ajuda a focar no diferencial
competitivo
2) Orienta os investimentos
3) Orienta o Marketing

Planejamento Estratgico:
Negcio
4) Orienta treinamento
5) Orienta o Posicionamento
Estratgico
6) Orienta a terceirizao
7) Ajuda a identificar quem
concorrente

Planejamento Estratgico:
Negcio
8) Ajuda a conquistar
mercado
9) Ajuda a criar mercado
futuro
10) Evita a miopia
estratgica

Planejamento
Estratgico:
Negcio
Como definir o Negcio da sua empresa?
1 Etapa: Identificao do

Negcio

atual Nessa fase, interessante e importante

uma reflexo Estratgica, com as seguintes
perguntas estimuladoras:
1 Pergunta: Quem mesmo o seu
cliente? considerado o Momento da
Verdade para a
Realizao do

Planejamento
Estratgico:
Negcio

Petrobrs
Distribuidora

A
(BR
Distribuidora), em 1989, possua a seguinte
dvida com relao aos seus clientes:
Os clientes dela eram os donos de postos de
gasolina, ou eram as distribuidoras de
combustvel?
Aps vrias discusses com os principais
executivos
da empresa, no processo de
confeco do
planejamento estratgico, a
pergunta teve a seguinte resposta:
O nosso cliente, Quem est dirigindo o
veculo, ou seja, o consumidor final.

Planejamento
Estratgico:
Negcio
Em anncio de 1999, a BR Distribuidora, diz:
Ns Cuidamos de voc. um compromisso que
assumimos publicamente.
As seguintes aes concretas foram tomadas:
Criao de um Ombudsman (ouvidor);
Programa De olho no combustvel ;
O SAC Servio de Atendimento ao Cliente ;
Programa de Milhagens Smiles , uma parceria
com a empresa area Varig.

Planejamento Estratgico:
Negcio
2 Pergunta: Qual o benefcio que o seu
cliente efetivamente procura ao comprar
ou usar seu produto ou servio?
A partir da identificao de quem o seu cliente,

necessrio saber dele quais so as suas

expectativas,
e se essas expectativas esto
sendo atendidas, pois, essa a principal condio
desse cliente permanecer seu cliente por um
espao de tempo. (Utilizao de pesquisa de
mercado e de satisfao do cliente).

Planejamento Estratgico:
Negcio
3 Pergunta: Quem so e quais sero
nossos concorrentes?
Agora que voc j sabe quem o seu cliente e
quais so as suas expectativas, est na hora de
refletir sobre quem vai
atender a essas
expectativas.
O exemplo da Marcopolo ilustrativo. At pouco
tempo, a principal preocupao da empresa era
com os concorrentes diretos, os outros fabricantes
de nibus. Recentemente, sua
preocupao,
passou a ser tambm com a guerra de tarifas do
transporte areo que atingiu as empresas de
nibus e o Transporte Alternativo, representado
pelas Vans.
Tudo isso por que o seu negcio Solues e
servios para transporte coletivo.

Planejamento
Estratgico:
Negcio

Ao responder essas perguntas estimuladoras, no

se limite em considerar apenas a situao atual,
procure identificar as Tendncias Relevantes
que devero afetar o ambiente competitivo da
empresa.

ALERTA Clientes, expectativas e

so
estticos,
podem no
:
concorrentes
mudar...

Planejamento Estratgico:
Negcio
2 Etapa: Checagem da consistncia do
Negcio atual
Alm da definio do Negcio, necessrio
checar a consistncia das Tendncias
Relevantes para o Sculo XXI.
Nessa reflexo, a principal questo a ser
respondida : Com o Negcio atual, sua
empresa ter sucesso?
Se a resposta foi No, reveja o Negcio
de sua empresa.

Planejamento
Estratgico:
Negcio
3 Etapa: Adequao do Negcio
Aps a anlise das Tendncias Relevantes
analisadas na 2 etapa, voc est apto para
projetar o Negcio da sua empresa.

Planejamento
Estratgico:
Negcio
Algumas dicas para o processo de definio
Negcio:
Dica 1: Evite a miopia
Empresas
Estratgico
Nike
FEDEX
Mont Blanc

Negcio Mope
Tnis
Encomendas
Canetas

BMW

Automveis

HarleyDavidson
Kopenhagen
Godiva
Revlon

Motocicleta
Chocolate
Chocolate
Cosmticos

Negcio
Atitude
Paz de Esprito
A arte de
escrever
Prazer em
dirigir
Estilo de vida
Presentes
Jias
Beleza

Planejamento Estratgico:
Negcio
Dica 2: Pergunte e oua o Cliente
o cliente quem determina em que o negcio a empresa
est. O que a empresa pensa que produz no importante.
O que o cliente pensa que est comprando, o que ele
considera valor, isto sim decisivo isto determina qual
o negcio e o que a empresa deve produzir. O que o cliente
compra, nunca um produto, mas sempre um benefcio. O
cliente a base de uma empresa e sua razo de existir.
(Peter Drucker)
A melhor maneira para ajudar na definio de Negcio
ouvir o cliente.
Pergunte a ele qual o principal benefcio que ele busca
ao adquirir seu produto ou servio.

Planejamento Estratgico:
Negcio
Dica 3: Abra o foco da lente
A Tigre Tubos e Conexes Ltda, lder de
mercado no pas, mesmo sendo marca
sinnimo de tubos, atua em todo o mercado
de construo civil, ou seja, a empresa
entende que o seu Negcio, no apenas
Tubos.
A NOKIA gigante finlandesa em telefonia
celular, define o seu Negcio como
sendo:
Conectando Pessoas

Planejamento Estratgico:
Negcio
Dica 4: Use Farol Alto
Para a Editora Abril at o final da dcada de
1990, seu Negcio, era:
Informao, cultura e entretenimento
Roberto Civita, presidente do grupo Abril, utilizou
o farol alto, mudou o Negcio, sintonizando-o
com a Tendncia Relevante que valoriza mais
o capital
intelectual do que o financeiro. O
Negcio para o Sculo XXI passou a ser:
Informao,divertimento,educao
e
cultura

Planejamento Estratgico:
Negcio
Dica 5: No basta definir, preciso
divulgar
Para que a empresa possa tirar o mximo
proveito da definio estratgica do seu Negcio,
necessrio que a equipe, os clientes e os
parceiros estejam bem informados e em sintonia,
sabendo qual o Negcio
Estratgico,
divulgando principalmente para os seus clientes.

Planejamento Estratgico:
Negcio
A TAM na revista Carta Capital de 4 de maro
de 1998, publicou um anncio que destaca
seu negcio:
Nosso Negcio Voar com Estilo
A Air France usa seu Negcio como slogan:
Fazendo do cu o melhor lugar na
terra
Elevadores Sr divulgou seu Negcio,
primeiramente para o seu pblico interno, e
depois para os seus clientes:
Servios e Solues em Movimento

Planejamento Estratgico:
Negcio
No se esquea das dicas sobre como
definir o
Negcio:

Dica 1 : Evite a miopia.

Dica 2 : Pergunte e oua o Cliente.
Dica 3 : Abra o foco da lente.
Dica 4 : Use farol alto.
Dica 5 : No basta definir, preciso
divulgar.

Exemplos de Negcio
Empres

Negcio

a
NIKE
MONT
BLANC
FEDEX
C&A
Arezz
o
Natura
Danone
GM

Atitude
A arte de
escrever Paz
de esprito
Moda
Moda
Belez
a
Sad
e
Pessoas em

Planejamento Estratgico:
Misso
Acredito que muitas pessoas supem que uma empresa existe
para fazer dinheiro. Embora isso seja uma conseqncia
importante da existncia de uma empresa, precisamos ir mais
fundo e descobrir as razes reais de existirmos. medida que
examinamos o assunto, chegamos inevitvel concluso de que
um grupo de pessoas se rene e existe
como
instituio que chamamos de empresa, para realizar
coletivamente algo que no seriam capazes de realizar
individualmente - fazem uma contribuio sociedade. A Misso
uma frase que parece banal, mas fundamental.

David Packard
Fundador da HP

Planejamento Estratgico:
Misso
Temos duas definies para a Misso da
empresa:
Razo de existir da empresa no seu
Negcio
Misso organizacional a proposta
para a qual, ou a razo pela qual,
uma organizao existe

Por que estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
Benefcio 1: A Misso orienta a partida
muito importante quando uma empresa
nasce ou est em processo de redefinio
ou reestruturao, que ela estabelea sua
Misso, pois assim, ter seu ponto de
Partida para as aes concretas.
Definir a Misso de uma empresa difcil,
doloroso e arriscado, mas s assim que se
consegue estabelecer polticas, desenvolver
estratgias, concentrar recursos e comear a
trabalhar. s assim que uma empresa pode
ser administrada, visando um desempenho

Por que estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
Benefcio 2: A Misso evita a armadilha
do sucesso
Faz-se necessrio, mesmo que sua empresa
tenha sucesso em suas operaes, que seus
dirigentes tenham sensibilidade e humildade
de perceber as mudanas e tendncias do
ambiente interno e externo, e incorpor-las
sua Misso.
Ou seja, a Misso de uma empresa no esttica,
e
sim pode ser mudada de acordo com as
mudanas ambientais e estruturais.

Por que estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
Benefcio 3: A Misso funciona como farol
alto
O que de pior pode acontecer com empresas
e
naes tomar decises tpicas no
contexto de curto
prazo, sem um
Planejamento Estratgico de longo prazo.
(Michael Porter)
Como a Misso um dos alicerces de um
Plano Estratgico, ela tem condies para
funcionar como farol alto para a empresa,
orientando seu comportamento futuro.

Por que Estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
A Chrysler, que vende automveis em mais
de 100 pases, tem a seguinte Misso que
funciona com trs faris altos:
Produzir carros e caminhes que as
pessoas
desejaro comprar, tero
prazer em dirigir e desejaro comprar
novamente.
Note que a Misso da Chrysler foi
redigida destacando o compromisso
de atender as expectativas futuras
do cliente.

Por que Estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
Benefcio 4: A Misso atrai, motiva e
retm talentos
Uma misso bem difundida desenvolve nos
funcionrios um senso comum de oportunidade,
direo, significncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que
guia os
funcionrios para um trabalho
independente, mas
coletivo, na direo da
realizao dos potenciais da empresa ( Philip
Kotler )

Por que Estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a misso que
ela dever desempenhar?
Aps vrias pesquisas em vrias organizaes,
como
por exemplo 3M, Disney, Wal-Mart,
Motorola, Sony e Boeing, que resultou no livro
Feitas para Durar, Jim Collins, descobriu que:
As empresas precisam compreender claramente
sua misso para dar significado ao trabalho e,
assim,
atrair, motivar e reter os melhores
talentos.
Veja o exemplo da Disney, cuja
Alegr
as
pessoas,
onde os funcionrios so
Misso

ar tratados e
se sentem como parte de um elenco e os clientes
como platia.

Por que Estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?

Benefcio 5: A Misso orienta a

formulao de objetivos
Uma empresa no definida
pelo seu nome ou estatuto.
definida pela sua misso. Somente
uma definio clara da misso da
organizao
possibilita
ter
objetivos claros e
realsticos.
(Peter Drucker)

Por que Estratgico que todos na sua

empresa entendam qual a Misso que
ela dever desempenhar?
Benefcio 6: A Misso ajuda a
aumentar a produtividade

Estratgico:
Misso

Benefcios da definio da Misso:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Orienta a partida.
Evita a armadilha do sucesso.
Funciona como farol alto.
Atrai, motiva e retm talentos.
Orienta a formulao dos objetivos.
Ajuda a aumentar a produtividade.

Como definir a Misso de

sua empresa
J sabemos que a definio de uma Misso da
empresa uma tarefa difcil. Assim, temos
dicas para que esse trabalho seja mais
ameno.
1 Etapa: Identificao da Misso atual
Responda as seguintes perguntas facilitadoras:
O que faz a empresa?
Como ela faz?
Onde ela faz?
Com qual responsabilidade social?

Como definir a Misso de

sua empresa
3a Etapa: Adequao da Misso
Para ajud-lo a fazer a adequao sugerido
utilizar as seguintes perguntas facilitadoras:

O que a empresa dever fazer?

Como dever fazer?
Onde dever estar fazendo?
Com qual responsabilidade social dever
atuar?

Como definir a Misso da

sua empresa
Dicas importantes para a definio da Misso de sua
empresa:
Dica 1: A Misso deve ser a carteira de
identidade da sua empresa
Consultores como Drucker, Kotler, Porter, que orientam
empresas que faturam bilhes, no se cansam de
repetir a
importncia da Misso. Drucker, como
sempre um pioneiro, em 1973 j afirmava que uma
empresa no definida pelo seu nome e sim pela sua
Misso.
A McDonalds, que explicitou a sua McMisso, um
exemplo que ilustra bem essa dica.
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e
simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.

Como definir a Misso

da sua
empresa
Dica 2: A Misso deve explicitar o Negcio
da sua empresa
Aproveitando o exemplo da McDonalds,
verifique
que a Misso no explicita
hambrgueres e fritas, mas indica o Negcio
que Alimentao de convenincia. O texto
da Misso destaca alimentos
e detalha
convenincia atravs dos diferenciais qualidade,
rapidez, simpatia e limpeza.

Como definir a Misso da

sua empresa
Dica 3: A Misso deve ser concisa e
objetiva
Faa o seguinte teste: leia a Misso de uma empresa e
tente repeti-la, sem olhar o texto. Se conseguir, ela
ter passado no teste de conciso e objetividade.
Se no conseguir repeti-la, saiba que sua equipe
tambm no o conseguir, tendo dificuldade em usar
a Misso como a referncia maior para a atuao da
empresa.

Como definir a Misso da

sua empresa
Uma Misso que certamente passaria no teste
a do Citibank, que a seguinte:

Oferecer servios financeiros, em
qualquer
pas, desde que legais e
rentveis.
A Misso da Rede Globo Internacional,
tambm estaria includa nessa dica, pois a
seguinte:
Estar perto de quem est longe.

Como definir a Misso da

sua empresa
Dica 4: A Misso, depois de
explicitada, pode ser detalhada

ser

O objetivo de detalhar uma Misso, aps sua

explicitao,
assegurar entendimento uniforme a
qualquer leitor, seja ele cliente, funcionrio, fornecedor,
acionista, etc
Natura: Nossa Razo de Ser a criao e

comercializao de produtos e servios que contemplem

e promovam o binmio bem-estar/estar bem.
Detalhamento da Misso:
Bem-estar: a relao harmoniosa, agradvel, do
indivduo consigo prprio, com seu corpo.
Estar bem: a relao emptica, bem-sucedida,
prazerosa, do indivduo com o seu mundo.

Como definir a Misso da

sua empresa
Dica 5: No basta explicitar, preciso
divulgar
S h sentido em ter uma Misso explicitada se
esta realmente orienta a atuao da empresa.
Para isso ela precisa ser conhecida, o que
implica ser divulgada.

Como definir a Misso da

sua empresa
Dica 6: No basta divulgar,
preciso fazer acontecer
A dica j o resumo da mensagem que
fundamental. O fazer acontecer implica
dedicao, vontade poltica, persistncia
e
investimento de tempo e recursos
financeiros. Esteja ciente!

Como definir a Misso da

sua empresa

No se esquea das dicas para a definio

da
Misso:

1.

Pense na carteira de identidade da sua

empresa.
Explicite o Negcio de sua empresa.
Seja conciso e objetivo.
Detalhe a Misso.
No basta explicitar, preciso divulgar.
No basta divulgar, preciso fazer

2.
3.
4.
5.
6.

Misso
Razo de existir da empresa no seu
Negcio
A misso deve dar uma identidade empresa;
Deve conter o Negcio estratgico;
Deve ser concisa;
Orienta a formulao dos objetivos;
Oferecer
ao
consumidor
brasileiro
produtos
Nossa razo
de
existir
:______________
reconhecidamente lderes em qualidade e valor

nutricional, que contribuam para uma alimentao

equilibrada, gerando
sempre
oportunidades
de
negcios para a empresa e valor compartilhado com a
sociedade brasileira.

Qual a razo da existncia

(Negcio)
Para Quem
Como a empresa pretende fazer acontecer

Exemplos de
Misso
Banco do Brasil

Ser a soluo em servios e intermediao

financeira, atender as expectativas de clientes,
acionistas,
fortalecer o compromisso entre
funcionrios e a empresa e ser til a sociedade.
HSBC (HONG KONG SHANGAI BANK CORPORATION)
Atuar no mercado financeiro, seguindo regras
ticas, sempre comprometido com a excelncia no
atendimento
ao cliente, a operaes efetivas e
eficazes, ao capital forte e excelente liquidez, a
austeridade na utilizao
dos recursos e com
polticas conservadoras de crdito.

Exemplos de
Misso

Danone
Atravs do mundo assegurar que as pessoas
possam crescer, viver melhor e ser providas
diariamente
com
alimentos
melhores, uma grande variedade de sabores,
visando uma sade melhor.

S
I
V E
D RO
U

A Viso de Futuro deve precisar o que

a organizao anseia, o que aspira l
adiante, anos (ou mesmo dcadas)
frente. Para isso deve incorporar as
ambies, as expectativas, os desejos e
pretenses, de modo a descrever o
quadro futuro que pretendemos atingir.

VISO ESTRATGICA

VISO

onho acalentado pela organizao.

re-se quilo que a organizao deseja ser no futuro.
xplicao de por que, diariamente, todos se levantam
dedicam a maior parte de seus dias para o desenvolvimento
nizao em que trabalham.
Ser o banco lder em performance, reconhecimento
slido e confivel,
destacando-se pelo uso agressivo do marketing,
tecnologia avanada e por equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e a satisfao
dos clientes."
Onde se quer chegar ( Qual o
sonho)
Com qual abrangncia
Como
Para quem

O que, na realidade, estamos a buscar com

o planejamento, como a exata medida de
nossa Viso de Futuro? Nada mais que uma
forma de capturar as oportunidades; uma
maneira de aprisionar o tempo, colocando ao
nosso servio; um jeito de interferir na
direo do vento, de modo que,
invariavelmente, sopre a nosso favor.

A viso no expressa fins quantitativos,

mas mostra a filosofia, as esperanas e
sonhos da empresa. Apesar disto no deve
ser algo fantasioso, mas deve expressar a
realidade da organizao. Junte os
empregados mais dedicados, de vrias
seces da organizao, e pergunte o que
que eles acham que a empresa e deve ser.

Alguns Erros a Evitar na Descrio

da Misso/Viso
No despeje descries do seu negcio
sobre uma folha de papel;
No escreva de maneira a aborrecer o
leitor. Use linguagem simples, clara e sem
jargo;
No escreva uma tese de mestrado. Bastam
algumas linhas.

Diferenas entre Misso e Viso

A Viso o que se sonha para o negcio,
enquanto a Misso identifica o negcio;
A Viso diz para onde vamos, enquanto a
Misso diz onde estamos;
A Viso o passaporte para o futuro,
enquanto a Misso a carteira de identidade
da instituio;
A Viso energiza a empresa, enquanto a
Misso d rumo a ela;
A Viso inspiradora, enquanto a Misso
motivadora.

TeleEletrobras S.A
Viso: Ser uma empresa reconhecida pela
excelncia de seu desempenho, comprometida
com a melhoria da qualidade de vida da
populao, gerando uma energia limpa, a
partir de um combustvel abundante no Pas e
mantendo-se
sempre
na
vanguarda
tecnolgica.

 Universidade Federal de Santa Maria

Ser reconhecida como referncia de excelncia
no ensino, pesquisa e extenso pela comunidade
cientfica e pela sociedade em geral.
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de
Contas da Unio (TCU)
Tornar-se referncia internacional em educao
e em produo e disseminao de conhecimento
na rea de controle da Gesto Pblica.

Ao contrrio da Misso, a Viso de Futuro

perene, estvel, e muito raramente ser objeto de
alteraes, de modificaes. Em poucas palavras
(geralmente em um nico pargrafo) deve
esclarecer qualquer pessoa integrante ou no da
organizao - sobre o que se pretende fazer.
preciso manter distncia das generalidades, das
definies desprovidas de identidade prpria,
aquelas que se aplicariam a qualquer organizao.

 Disney: criar um mundo onde todos possam

ser crianas;
Avon: Ser a empresa que melhor entende e
satisfaz globalmente as necessidades de produto,
servio e auto-realizao da mulher;

DEFINIO DOS VALORES

Conjunto de crenas, sentimentos e motivaes
bsicas que o indivduo agrega ao longo da vida e
que determinam sua forma de agir e pensar.
Esse conjunto tambm chamado de valores,
filosofia de vida e, uma vez transposto pelos
prprios
indivduos
para
o
contexto
organizacional, passa a orientar o comportamento
coletivo de seus membros.

A definio da filosofia de uma organizao visa

fundamentar os valores que a permeiam com base nos valores
dos indivduos que nela trabalham, inclusive na sua
dinmica.
medida que muda a compreenso dos valores, os
critrios que orientam as decises tambm mudam.
Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo que
todos os membros da organizao possam entend-la, praticla e acreditar nela.
PR-REITORIA DE ASSUNTOS
COMUNITRIOS/UFV

Qualidade de Vida; Incluso Social; Equidade;

Cidadania; Transparncia; tica e Parceria