TEORA DE

CONTINGENCIA

La palabra contingencia viene del latn contingentia

El prefijo con- que indica convergencia, reunin.

El verbo tangere (tocar) que cambia a -ting-

El sufijo -encia (-entia) se refiere a la cualidad (-ia) que algo (-nt-) tiene la
posibilidad de acontecer o no acontecer

RELACIN FUNCIONAL
Entre las variables dependientes e independientes no se presenta una
causalidad directa.

Entre las variables independientes del ambiente y las variables

dependientes administrativas se manera la relacin funcional:
Si , y entonces

ORGENES
Surgimiento de varias investigaciones, cuyo fin fue confirmar si las
organizaciones se sujetaban a principios y caractersticas de las teoras
anteriores como la cientfica, la clsica, la burocrtica, entre otras.

INVESTIGACIN DE CHANDLER
Alfred Dupont Chandler (1918-2007)
Historiador, Consultor nacional de US Navy.
Sus ideas forman parte de la impregnacin economicista y gerencial que
define una amplia visin del hipersector de la informacin y la
comunicacin.

Investigacin entre tres grandes empresas:

DUPONT, GENERAL MOTORS, STANDARD OIL CO. (Nueva Jersey, Sears
Roebuck)

1. Acumulacin de recursos

2. Racionalizacin del uso de los recursos.

3. Continuacin del crecimiento.

4. Racionalizacin del uso de los recursos para la expansin.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER

SOBRE LAS ORGANIZACIONES
Tom Burns (1913-2001) Socilogo,
catedrtico de universidades.

George Macpherson Stalker,

socilogo.

1. ORGANIZACIONES MECANICISTAS:

. Coordinacin centralizada
. Estndares rgidos de interaccin en puestos bien definidos
. Capacidad limitada para procesar la informacin.
. Adecuado para tareas sencillas y repetitivas.
. Adecuado para eficiencia productiva.

2. ORGANIZACIONES ORGNICAS:
. Elevada interdependencia
. Intensa interaccin en puestos autodefinidos y variables
. Amplia capacidad para procesar informacin.
. Adecuado para tareas nicas y complejas.
. Adecuado para creatividad e innovacin.

1. Sistemas mecanicistas
2. Sistemas orgnicos

INVESTIGACIN DE LAWRENCE Y LORSH

SOBRE EL AMBIENTE
Paul Roger Lawrence (19222011) Socilogo.

Jay W. Lorsh (1932) Doctor

Administracin de Empresas.

a) CONCEPTOS
) DIFERENCIACIN: Cada subsistema o departamento reacciona solo a la
parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada.

) INTEGRACIN: Presiones del ambiente de la organizacin efectuando

unidad de esfuerzos.

b) REQUERIMIENTOS
c) TEORIA DE CONTINGENCIA

INVESTIGACIN DE WOODWARD
SOBRE LA TECNOLOGA
Joan Woodward(1916-1971), sociloga.

1. Produccin unitaria o taller.

2. Produccin en masa o mecanizada.
3. Produccin por proceso o automatizada.

Segn Woodward, concluye:

4. Tecnologa usada afecta el diseo organizacional.
5. Existe correlacin entre estructura y previsibilidad de tcnicas.
6. Empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes.
7. Funcin que predomina en la empresa.

AMBIENTE
Anlisis del ambiente
1.

El mapeo ambiental.

Anlisis del ambiente

2.

La seleccin del ambiente.

Anlisis del ambiente

3.

La percepcin del ambiente.

Depende de aquello que la
organizacin considere relevante.

4.
La consonancia y la
disonancia.
Confirmacin o anulacin
prctica de los supuestos de la
organizacin.

5.

La derivacin del ambiente.

Paso al ambiente general y
ambiente de tarea.

Anlisis del ambiente

1.

Ambiente General.
Al estudiar el ambiente externo las
organizaciones identifican qu podran hacer.

2.

Ambiente de tareas.
Al estudiar el ambiente interno las
organizaciones identifican qu pueden hacer.

Tipologa de los ambientes.

1.

En cuanto a su estructura.
Homogneo:
Heterogneo:

2.

poca segmentacin en mercados.

mucha segmentacin en los mercados.

En cuanto a su dinmica.
Estable: Existen pocos cambios.
Inestable:
Muchos cambios.

TECNOLOGIA
Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de
tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Efecto de la tecnologa sobre la organizacin:
Determina la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional
de las empresas.
Incremento de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.

Anlisis de la tecnologa
Tecnologa como variable ambiental. Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben
las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas.

El predominio de las funciones de la organizacin, la importancia de ventas, produccin o ingeniera,

depende de la tecnologa empleada.

Tecnologa como variable organizacional. En la medida en que forma parte del sistema interno
de la organizacin , y ya incorporada influye poderosamente

Clasificacin o tipologa de tecnologa

Tipologa de Thompson

Impacto de la Tecnologa

Clasificacin o tipologa de tecnologa

1.

Tipologa de Thompson.
Tecnologa de eslabones en secuencia:
Se basa en la interdependencia seriada
de las tareas necesarias para completar un producto.

Producto
tareas relacionadas en serie

Clasificacin o tipologa de tecnologa

1.

Tipologa de Thompson.
Tecnologa mediadora: nfasis en clientes
mediados por la empresa.

clienteorganizacin mediadora cliente

Clasificacin o tipologa de tecnologa

1.

Tipologa de Thompson.
Tecnologa intensiva: Representa la convergencia de
varias habilidades y especializaciones sobre un nico
cliente.

Servicio y tcnicas
especializadas
A
B
C
D

CLIENTES

RETROALIMENTACION

Tipos de tecnologa.

1.

Tecnologa flexible.
Amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizados
para elaborar otros productos o servicios.

2.

Tecnologa fija.
Aquella tecnologa que no puede utilizarse en otros productos o servicios. No cambia continuamente.

Influencia de tecnologa sea flexible o fija

1.

Producto concreto.
Palpable.

2.

Producto abstracto.
No palpable.

Clasificacin binaria de la tecnologa

1.

Tecnologa fija y producto

concreto.

Estrategia hacia la colocacin de

productos en el mercado.

2.

Tecnologa fija y producto

abstracto.

Estrategia en la bsqueda de
aceptacin de nuevos productos
por el mercado.

nfasis en el rea mercadolgica

de la empresa.

nfasis en el rea mercadolgica

(promocin y propaganda)

Temor de tener al producto

rechazado por el mercado.

Temor de n obtener el soporte

ambiental necesario.

Clasificacin binaria de la tecnologa

Tecnologa flexible y
producto concreto.
1.

Tecnologa flexible y
producto abstracto.
2.

Estrategia hacia la innovacin y

la creacin de nuevos productos
o servicios.

Estrategia para la obtencin de

consenso externo y consenso
interno.

nfasis en el rea de
investigacin y desarrollo

nfasis en el rea de
investigacin y desarrollo,
mercadolgica y recursos
humanos.

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin es enorme porque :

1. Determina la estructura y el comportamiento organizacional.

2. La tecnologa se transforma en sinnimo de eficiencia.
3. La tecnologa hace que los administradores mejoren cada vez ms la eficacia.

Las Organizaciones y Sus Niveles

a) Nivel Institucional & Estratgico:
Altos mandos. Dirigentes, Es el nivel
que tiene contacto con el ambiente
b) Nivel Intermedio: Media Gerencia,
toma decisiones en base a las
decisiones de la alta gerencia para
aplicar en el nivel operativo.
c) Nivel Operacional: Se encarga de
producir los bienes y servicios que
brinda la organizacin.

Arreglo Organizacional
Las organizaciones son sistemas Abiertos, y sistemas cerrados:

a) Abiertos : porque estn en contacto con el ambiente

b) Cerrados: El nivel operacional funciona en trminos de

rutinas y procedimientos estandarizados.

Nuevos enfoques del diseo Organizacional

Con las variables como:

1. Entradas
2. Tecnologa
3. Tareas o funciones
4. Estructuras
5. Salidas o Resultados

Procesamiento de la informacin por medio del diseo

organizacional

1. Estrategia Organizacional
a) Productos
b) Consumidores
c) Tecnologia
d) Situacion en la que se desarolla el trabajo

2. Elecciones Relativas al modo de

organizar
3. Elecciones polticas para integrar a las
personas a la organizacin

Adhocracia
Una Estructura flexible capaz de moldearse continua y rpidamente a las
cambiantes condiciones del medio ambiente.

Orientada a resultados
Desecentralizacin de la autoridad
Organizacin informal
Planeacin a corto plazo
Direccin centrada en la persona y la tarea

Estructura Matricial
Ventajas:
Genera Especializacion
Satisface las necesidades de especializacin y coordinacin.

Desventajas:
Viola unidad de mando
Genera conflictos por doble supervision

Organizacin por Equipos

1. Equipo Funcional Cruzado: Compuesto por colaboradores de varios
departamentos que resuelven problemas mutuos.

2. Equipos Permanentes: Los miembros trabajan juntos para resolver

problemas, y reportan al mismo gerente como si fueran un
departamento formal en la organizacin.

Enfoques en redes
La organizacin transfiere sus funciones hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que
se interconectan por medio de un ncleo central.

Ventajas de la organizacin en
forma de red
1. Permite competir a escala global
2. Flexibilidad de la fuerza del trabajo y capacidad
de desempear tareas donde e necesitan.
3. Costos de administracin ms bajos

Desventajas de la organizacin
en forma de red
1. Falta de control global.
2. Mayor incertidumbre y posibles fallas.
3. La lealtad de los empleados se debilitan.

Aplicaciones de la organizacin
en forma de red
El enfoque en redes posee dos
caractersticas:
Modularidad
Sistema celular

Organizaciones virtuales
Estas no requieren de un espacio o recursos fsicos y
conceptos de tiempo y duracin.
Aspectos:
1. Empleo de las tecnologas de la informacin
2. Facilidad en trminos de acceso y cobertura global.
3. Poca inversin en recursos fsicos.
4. Libertad para administrar el tiempo
5. Flexibilidad y adaptabilidad para innovar, crecer,
reducirse y desaparecer.

Las organizaciones virtuales generan nuevas

concepciones de:

a) El comercio electrnico (e-business)

b) Teletrabajo o trabajo a distancia.
c) Las teleconferencias
d) Informacin, conocimiento y relaciones por redes
sociales.

El hombre complejo
1. Es un ser transaccional
2. Tiene un comportamiento dirigido hacia objetivos.
3. Los sistemas individuales no son estticos, sino
que estn en desarrollo continuo.

MODELO DE CONTINGENCIA DE
LA MOTIVACIN
Reconocen tanto las diferencias individuales
como las diferentes situaciones en que est
involucradas las personas.

Modelo de Vroom
Estos 3 factores determinan la motivacin del
individuo para producir en cualquier circunstancia
en que se encuentre
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre expectativas y recompensas

Modelo de Lawler
Lo relacion con el dinero, y sus conclusiones
fueron:
Las personas desean dinero para satisfacer
sus necesidades.
Si las personas creen que la posibilidad de
obtener dinero depende de su desempeo.

Modelo de impulsos
motivacionales
Aborda 4 clases de impulsos bsicos que
mueven el comportamiento humano.
Impulso por adquirir.
Impulso por formar lazos.
Impulso por comprender

CLIMA ORGANIZACIONAL
Determina el ambiente del trabajo percibido por los
miembros de la organizacin lo cual influye en sus
conductas.

Las dimensiones del clima organizacional son:

1. Estructura organizacional.
2. Responsabilidad.
3. Riesgos.
4. Recompensas.
5. Calor y apoyo.
6. Conflicto.

TEORA DE
CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
El lder debe leer e interpretar cada situacin
para poder alcanzar las expectativas y
objetivos.
El lder eficaz consigue lo mejor para toda la
organizacin.

Modelo de Fiedler

(the best way)

Segn Fiedler, 3 dimensiones de las situaciones influyen en

el liderazgo eficaz:
1. Relaciones lder-miembros.
2. Estructura de la tarea.
3. Poder del puesto del lder.

Adems, el lder puede tener dos orientaciones:

4. Orientacin a las relaciones humanas
5. Orientacin a la tarea

Otros modelos de liderazgo

amplia variedad de aspectos como:

renen una

1. Comportamiento y relaciones del lder.

2. Visin y lectura de la situacin y direccin estratgica
3. Capacidad para comunicar y compartir.
4. Valores y cultura.
5. Motivacin.
6. Creacin y desarrollo de equipos.
7. Enfoque en metas y resultados.
8. Pasin consistencia y mucho tacto.

Los principales desafos del liderazgo son:

1. Qu debe hacer el lder y qu deben esperar sus
seguidores.
2. Cmo modela su camino el lder.
3. Cmo inspira una visin compartida.
4. Cmo cuestiona el proceso.
5. Cmo preparar a otros para que acten por su
cuenta.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Comportamiento global en relacin con los
sucesos ambientales, tratando que sus
condiciones internas sean compatibles con
las condiciones del ambiente, con el
propsito de definir opciones para el
comportamiento de la organizacin.

ENFOQUES
1. ESCUELA AMBIENTAL
2. ESCUELA DEL DISEO
3. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
BCG
4. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
PORTER

ESCUELA AMBIENTAL
Considera que la organizacin es un elemento
pasivo que reacciona ante un ambiente que
establece las condiciones del juego.
CARACTERISTICAS
Agente central del proceso para generar
estrategia.
La organizacin debe responder al ambiente.
Liderazgo
Agrupacin en nichos

ESCUELA DEL DISEO

La estrategia debe ser nica y a la medida de
la organizacin, dirigida por el presidente con
las siguientes premisas:
MAPEO AMBIENTAL
EVALUACION INTERNA DE LA
ORGANIZACIN

ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO

(BCG)
La organizacin debe tener una cartera de productos con
diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones
del mercado.
TIPOS DE PRODUCTOS
Vacas lecheras: mucha participacin de mercado y
crecimiento lento.
Perros callejeros: presentan utilidad pero se debe reinvertir
en ellos.
Nios problema: casi siempre exigen mas dinero del que
pueden producir.
Estrellas: productos con futuro garantizado.

ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO

MODELO PORTER
Su preocupacin fue analizar el. ambiente, al cual se refiere
como industrias identificando cinco fuerzas en el ambiente
de una organizacin que influyen en la competencia.
Amenazas de nuevos entrantes: barreras de entrada.
Poder de negociacin de los proveedores: lucha de poder.
Poder de negociacin de los clientes: precios bajos.
Amenaza de productos sustitutos: innovacin.
Intensidad de la rivalidad entre organizaciones
competidoras: conquistar.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE
PORTER
Liderazgo en costos: su meta es
producir a bajo costo.
Diferenciacin: servicios nicos.
Punto focal: cubrir mercados
definidos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA

DE LA CONTINGENCIA
Relativismo en la organizacin: la practica administrativa
es situacional y circunstancial.
Bipolaridad continua: no utiliza conceptos nicos.
Enfoque en el ambiente: enfoque de la organizacin de
afuera hacia adentro.
Enfoque en la tecnologa: uso de la tecnologa de manera
racional.
Compatibilidad entre los enfoques de sistema cerrado y
abierto: con la teora de sistemas se observo esa dificultad.
Carcter elctrico e integrador: no existe mtodo ideal para
todas las situaciones.