ESTRATEGIAS E

INDICADORES DE
RRHH

ESTRATEGIAS DE
RRHH

ESTRATEGIA
Unaestrategiaes un conjunto de acciones para lograr un
determinado fin.
Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los

ejrcitos

CONCEPTO
Conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o
misin.
Proceso seleccionado a travs del cual se prevee alcanzar un
cierto estado futuro.

ORGENES
La estrategia nace en el seno del mbito militar,
remontndose hasta hace miles de aos.
Uno de las expresiones ms antiguas de conceptos militares
empleados para desarrollar una estrategia es el libro
denominado EL ARTE DE LA GUERRA, de Sun Tzu
estudiado por diversos ejrcitos a nivel mundial (Alejandro
Magno, Julio Cesar, Napolen Bonaparte) y hoy en da
aplicado al campo de los negocios

ALGUNAS ESTRATEGIAS QUE SE

APLICAN EN RRHH
Estrategia de liderazgo en la organizacin: Todos los
trabajadores se identifican e integran a la organizacin como
colaboradores
Estrategia de talento: Captar y a su vez promover los
mejores talentos.
Estrategia para cultivar el alto rendimiento: Mediante
incentivos ya sean econmicos o personales. Buscar que los
colaboradores se esfuercen al mximo.
Estrategia de Planificacin: Tener siempre diversos planes
a fin de enfrentar cualquier situacin que se presente y
afecte a la organizacin.

En la actualidad, los tres elementos que distinguen con claridad

a una gestin estratgica de los RRHH son:
La consideracin de los RRHH como el recurso decisivo en la
competitividad de las organizaciones
El enfoque sistmico o integrador en la Gestin de RRHH
La necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la
Gestin RRHH y la estrategia organizacional.

GESTIN ESTRATGICA DE RR.HH.

Se entender al conjunto de decisiones y acciones directivas
en el mbito organizacional que influyan en las personas,
buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin,
implantacin y control de las estrategias organizacionales y
considerando las interacciones con el entorno.

RETENCIN, ATRACCIN Y RESCATE DEL

TALENTO
El talento se ha convertido cada vez ms en un capital que
genera valor y que favorece la competitividad de la
organizacin. Por eso, se ha desarrollado tanto en los ltimos
tiempos la necesidad de contar con talento de todo tipo y
nivel: directivos, tcnicos, profesionales y operativos
especializados.
Hay seis determinantes bsicos que hacen que un talento se
quede, se comprometa y forme ms personas con talento en
la organizacin.

 Dos de estos determinantes son estructurales o bsicos,

el conocidofactor remunerativo, que debe conceder
un valor monetario justo y atractivo para el tipo de
trabajo que se va a desarrollar y el otro factor es el de
laorganizacinmisma
(su
imagen,
prestigio,
reconocimiento) incluyendo las relaciones que posee con
sus inversionistas.
El talento quiere trabajar en empresas reconocidas, de
primer nivel o que estn en vas de serlo y que
adicionalmente le ofrezcan posibilidades de seguir
desarrollando sus capacidades. Esto no elimina la
posibilidad de que un talento pueda ocuparse de hacer
de una pequea empresa una gran empresa.

 Hay otros factores que impulsan que el talento se

comprometa y se fidelice con la organizacin y sus
proyectos. Entre estos estn el encontrar o poder
contribuir a formar parte de unaculturadinmica,
moderna, que genere nuevos retos y oportunidades para
desplegar iniciativas y soluciones, enfrentar desafos que
hagan sentir al talento que sigue desarrollando y
contribuyendo a los resultados del negocio.
Otro factor es elclima de trabajo, que incluya relaciones
positivas, transparentes, sinceras y horizontales que se
desarrollen en un ambiente de confianza que favorezca el
intercambio de opiniones en el que exista un verdadero y
enriquecedor trabajo en equipo.

 El siguiente factor es elliderazgo. El talento necesita

lderes que le permitan seguir aprendiendo y
desarrollando, lderes que enseen, que acten como
modelos de xito pero que a la vez sepan escuchar,
porque la comunicacin es la clave para la informacin, el
conocimiento, los acuerdos y los consensos.
El otro factor es elsistema de direccin, si este es
lento, burocrtico u obsoleto, el talento encuentra en la
direccin el primer obstculo y muchas veces, el principal
para que las iniciativas o propuestas se puedan convertir
en verdaderas soluciones de negocios.

 Las organizaciones que no invierten en atraer y retener

talento humano encuentran en consecuencias graves, ya
que sus competidores pueden superarlos en el empleo
estratgico de sus recursos humanos.
Mientras la competencia crece localmente y globalmente,
las organizaciones deben hacerse ms adaptables,
elsticas, giles y enfocados hacia el cliente para tener
xito. Los recursos humanos de la compaa deben
enfocarse estratgicamente en desarrollar y retener el
talento de los empleados con el fin de motivar a los
mismosy crear lealtad empresarial.

OUTPLACEMENT
Es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando
por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que
prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y
reorientarlos, para facilitarles una positiva reinsercin laboral
y que no se vea afectada su reputacin en elmercado de
trabajoni su vida familiar. Es que muchas veces se ha
observado que los desvinculados comprenden perfectamente
las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan
resentidos al notar un manejo poco amable de la situacin.

 Se trata de enfrentar una situacin que puede ser

traumtica y transformarla en una fuente de
oportunidades, considerando que el despido muchas
veces puede transformarse en un impulso para que
algunos empleados mejoren en su desempeo
profesional, obligndolos a la proactividad, a tomar la
direccin de su propio destino laboral y alejndolos del
conformismo que siempre genera la rutina.

ESTRATEGIAS APLICADAS A
LOS PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS

PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Fase 1
Anlisis Estratgico:
Formulacin de la misin.
Anlisis interno y externo (Diagnstico estratgico).
Fijacin de los objetivos estratgicos.
Fase 2
Formulacin Estratgica:
Formulacin y diseo de las estrategias(a nivel corporativo, de
negocios y funcional).
Fase 3
Implementacin de estrategias:
Evaluacin y seleccin de las estrategias.
Puesta en prctica de las estrategias elegidas.
Control.

FASE 1
ANLISIS ESTRATGICO
La primera fase del modelo se inicia con la formulacin de la
misin de los Recursos Humanos que no es otra cosa que el
objetivo supremo de la organizacin en el campo social, para
lo cual se debe tener presente la cultura empresarial, ya que
la GERH es una de las funciones que ms se remite implcita
o explcitamente a ella.
Una vez definida la misin se pasa a realizar el diagnstico
interno y externo con lo que se podr formular el problema
estratgico y la solucin estratgica.

FASE 1
ANLISIS DEL ENTORNO
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas. De todos los entornos que pueden tener un
impacto sobre la GERH, os ms significativos son los que se
presentan a continuacin:
1.Anlisis del entorno social:
2.Anlisis del entorno econmico:
3.Anlisis del entorno tecnolgico:
4.Anlisis del entorno poltico-legal:

FASE 1
ANLISIS INTERNA
Este anlisis es un complemento indispensable del anlisis
externo. El mismo posibilita fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organizacin y comprende la identificacin
de la cantidad y calidad de los recursos disponibles para la
misma.
Uno de los instrumentos utilizados para el diagnstico
estratgico es la Matriz DAFO.

FASE 2
FORMULACIN ESTRATGICA
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las
actividades de cualquier organizacin o departamento. Sirven
de pauta para la planificacin estratgica en los niveles ms
bajos y ofrecen criterios para valorar el desempeo de la
organizacin.

FASE 3
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
En la seleccin de la estrategia o de las estrategias posibles,
la eleccin de una o ms estrategias constituye la primera
etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios
con los que se podrn sopesar cada una de las estrategias
posibles para tener una evaluacin ms global.
La estrategia elegida deber satisfacer en lo posible a uno o
varios criterios que se juzguen importantes en la situacin en
que se encuentra la empresa.
La coherencia con los objetivos
El costo financiero de la aplicacin

GESTIN ESTRATGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Es conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una
organizacin necesita para realizar sus objetivos.
ENTORNO EXTERNO

CARACTERISTICAS
INTERNAS

ESTRATEGIA Y POLITICAS
DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE
NEGOCIO

GESTIN POR COMPETENCIAS

COMO MODELO ESTRATGICO
DEL SIGLO XXI

Una Gestin de los Recursos Humanos que tiene en cuenta

los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de su
capital humano, esto es, segn las competencias; se presenta
este nuevo enfoque como una herramienta til y eficaz que
hace posible, por medio de la identificacin, la formulacin, el
desarrollo y la aplicacin de las competencias personales que
la empresa precisa, que la Direccin de Recursos Humanos
est alineada con la estrategia del negocio.

DEFINICION DE COMPETENCIA
la caracterstica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento
eficiente en el trabajo. David McClelland, profesor de Psicologa de
Harvard, 1973.
Caractersticas personales que posibilitan unos resultados superiores
en un puesto, organizacin y cultura dadas (Fernndez, 1995).
Conjunto integrado de conocimientos,habilidades, motivos y rasgos
que un individuo puede desplegar de forma organizada en relacin con
una actividad o conjunto de actividades dentro del marco organizativo
(Mamolar, 2001)

DEFINICION DE COMPETENCIA
As entendida, una competencia no es un conocimiento, una habilidad
o una actitud aislada, sino la unin integrada y armnica de los :

C =conocimientos (saber)

H = habilidades(saber hacer)
A = actitudes (saber ser y estar)
Son necesarios en el personal de una

LA GESTIN POR COMPETENCIAS

COMO HERRAMIENTA PARA LA
DERH
Gestin por Competencias se configura como una herramienta crucial en la
medida en que supone una gestin de personal ms ajustada a las caractersticas
claves que posee el capital humano que compone la plantilla de la empresa y a
aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle
ms eficazmente.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Segn competencias deben perseguir dotar a la empresa de personas
con unas competencias adecuadas a la cultura, valores y caractersticas
del desempeo de sus diferentes actividades.
Perfiles y las descripciones de puestos por competencias respetando los
siguientes principios:
1) cada competencia debe tener una denominacin y una definicin
precisa.
2) cada competencia tiene un nmero determinado de niveles que
responden a conductas observables y no a criterios subjetivos.
3) Todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que es lo mismo, pasar de un
nivel inferior a otro superior.
4) diferenciar entre competencias genricas y especficas o tcnicas.
5) identificar las competencias crticas, prioritarias o imprescindibles, esto es, lo
mnimo exigible.

PROCESO DE FORMACIN Y
DESARROLLO
Debe buscarse el desarrollo de las competencias
necesarias, presentes y futuras, apostando por la mejora
continua de los comportamientos y actitudes de los
individuos que conforman la organizacin, esto es,
potenciando el aprendizaje constante como actitud general.

PROCESO DE RECOMPENSAS Y
SANCIONES
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en
competencias
incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales
aquellas conductas necesarias para un buen rendimiento en
el trabajo. Por tanto, una evaluacin efectiva del desempeo
se basar en el anlisis de la actuacin de la persona en el
puesto de trabajo que ocupa.

REMUNERACIN SEGN LAS

COMPETENCIAS
Se trata de disear un sistema global de retribuciones
respetando dos principios bsicos: equidad interna y
competitividad externa. Desde el punto de vista de las
competencias ambos principios, a priori, son alcanzables:
las competencias son excelentes predictores del desempeo
y de los resultados que las personas obtienen (equidad
interna), y el nivel de competencias demostradas en el
desempeo de las responsabilidades del puesto puede
compararse entre diferentes empresas (competitividad
externa). Adems, las competencias pueden ser un buen
marco de referencia para fijar el salario variable, ya que
permiten remunerar a las personas en funcin de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.

GESTIN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes,
donde las habilidades, destrezas y en general los xitos pasados
no garantizan la supervivencia de la empresa en el mediano y
largo plazo.
Implica
que
las
organizaciones
en
general
y
especficamente las organizaciones empresariales, deben
cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto

 Se puede definir el cambio organizacional como el proceso de

transicin, desde una situacin actual a una futura, deseada
por visualizarse como una mejora.
Las reas involucradas en un proceso de cambio
organizacional son: institucionales relativos a: valores, misin,
visin; estructurales que implican alteraciones en la divisin
de los puestos de trabajo y reajustes de roles; tecnolgicos,
que involucran aspectos como la tecnologa de la informacin
y mquinas en general; estratgicas que estn asociadas a
reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural.

POR QU, UN CAMBIO

ORGANIZACIONAL?
Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas
cuidadosamente y en forma permanente, para reducir la
resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a
fin de minimizar la radicalidad en su aplicacin. Ello conlleva
una situacin de equilibrio dinmico.
Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales,
sociales,
tecnolgicos,
organizacionales
internos
y
administrativos.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
CMO ANTICIPARLA?

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se

genera al iniciar un proceso de cambio. Es altamente
influenciada por la percepcin de las personas, en relacin a
la forma en que ese cambio las afectar.
Bsicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden
clasificar en: factor econmico, ansiedad, incertidumbre,
modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor
intervencin de la autoridad formal e inercia asociada a la
situacin actual.

VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las
siguientes seis tcticas como agentes de cambio:
Educacin y Comunicacin: La comunicacin con los
empleados puede reducir la resistencia ya que solo as ellos
comprendern la lgica del cambio.
Participacin: Entre ms participe el sistema en las
decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio,
menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio.
Facilitacin y apoyo: Cuando los afectados sienten que
los que dirigen el cambio estn interesados en sus
preocupaciones, se hallarn mas dispuestos a brindar
informacin que ayudar en forma conjunta a superar las
barreras del cambio.

 Manipulacin y Cooptacin:
Manipulacin
se
refiere
a
intentos disimulados de obtener
influencia,
proporcionando
informacin falseada.
Cooptacin Se intenta sobornar a
los lderes de un grupo de
resistencia, dndoles un papel
principal en la decisin del cambio.
Negociacin: Se intercambia algo
de valor
a cambio de la
disminucin de resistencia.
Coercin:
La
aplicacin
de
amenazas, de castigos o la fuerza
directa del poder sobre las
personas que se resisten al
cambio.

PASOS PARA LA APLICACIN DE LA

ESTRATEGIA DE CAMBIO
Los expertos proponen ciertos
pasos que se pueden seguir
para instrumentar un plan de
cambio
los
cuales
son:
diagnstico,
intervencin
(accin) y de evaluacin.
1.Diagnstico:
Se ponen en prctica diversas
tcnicas para conocer la
situacin de la empresa, un
primer acercamiento a travs
de
plticas,
entrevistas,
observacin y revisin de
registros para proceder a
analizar la informacin.

2. Intervencin:
Se comienzan a aplicar los
correctivos que segn las
necesidades
detectadas
pueden
ayudar
en
la
resolucin
de
los
problemas; aqu entran en
juego los agentes internos
de cambio y la participacin
se hace extensiva a los
dems niveles.

3. Evaluacin:
Se hace para conocer los
resultados que ha tenido el
plan de accin; aqu sucede
una comparacin entre el
estado anterior y el actual de
la empresa para probar la
eficacia de las estrategias
aplicadas.

LA FUNCIN DE RRHH COMO SOCIO

ESTRATGICO EN LA TOMA DE
DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
LosRRHH deben convertirse en el socio estratgico de
la compaa, participando en la planificacin de la empresa
y de sus planes y objetivos.
La direccin de RRHH es indispensable para conseguir,
entrenar y mantener en la empresa todo el talento que se
requiere. Asimismo, la incorporacin activa de RRHH en la
toma de decisiones estratgicaspermitir a la organizacin
adelantarse en los requerimientos de talento.

 Captacin de los mejores talentos para la organizacin.

Mantenimiento de esos talentos como un valor
importante dentro de la empresa.
Descubrir el talento interno para que puedan cubrir las
vacantes que se presenten.
Formar y desarrollar las capacidades que la organizacin
requiere como una manera de cerrar las brechas de
competencias.
Generar nuevas formas de participacin de los
empleados.

 Profundizar en la cultura de trabajo en equipo como medio

para mejorar los niveles de eficiencia y efectividad.
Crear slidas culturas organizacionales.
Crear identidad, sentido de pertenencia, an cuando
muchos de los colaboradores de la empresa se encuentren
fsicamente fuera de ella o con contrataciones laborales
especiales.
Evolucionar en los sistemas de remuneracin laboral, con
participaciones variables y fijas y donde el desempeo
juegue un papel preponderante.

RRHH COMO UN SOCIO

ESTRATGICO
Tareas que los directores desean de los RH:
Disear estratgicas para la fuerza laboral
integradas a las estratgicas y metas de la empresa.
Mejorar la funcin de los RH e iniciativas de
cambio importantes como:
o
o
o
o

Planeacin estratgica
Fusiones y adquisiciones
Implantacin de sistemas
Reorganizacin/recorte de personal.

Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa.

Crear conciencia y/o aumentar la comprensin del negocio.
Entender las finanzas y utilidades de la empresa.
Ayudar a los gerentes de lnea a lograr sus metas.

Para convertirse en socio estratgico, los RH deben redactar

un plan de negocios mensurable, implantarlo y al igual que las
otras reas funcionales, los RH deben rendir cuentas de su
plan.
Los directores generales desean un socio de RH que entienda
el lado operativo del negocio.
La ARH deben asegurarse de apoyar la misin de la empresa.
Las unidades de RH deben ser capaces de demostrar como
agregan valor a la empresa.

INDICADORES DE
RRHH

Medios,instrumentos,mecanismos
para
evaluar en que medida se estas logrando
los objetivos .
Unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeo de una organizacin
frente
a
sus
metas,objetivos,responsabilidades.
El anlisis de los indicadores conlleva a
generar alertas sobre la accin ,no perder
la direccin asumiendo que la organizacin
esta perfectamente alineada con el plan
Detentan y prevn desviaciones en el
logro de objetivos
Producen informacin para analizar el
desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento
de los objetivos .

Por qu medir?
Porque
la
decisiones.

empresa

debe

tomar

Porque se necesita conocer la eficiencia

de las empresas.
Porque se necesita saber si esta en el
camino correcto o no en cada rea
parase
quenecesita
medir? mejorar en cada
Porque
rea de la empresa principalmente en
Para
los puntos
dbiles
.
poder
interpretar
lo que esta
ocurriendo.
Para tomar medidas
cuando las
variables se salen de los limites
establecidos
Para definir la necesidad de introducir
cambios y/o mejoras y poder evaluar

Atributos de los indicadores

Medible
Entendible
Controlable
Condiciones bsicas que
reunir los indicadores
Calidad
pertinente
relevante
Sensibles
Preciso
accesible
No ser ambiguo
objetivo

deben

CATEGORAS DE INDICADORES

cumplimie
nto

evaluaci
n

gestin

eficacia

eficienci
a

EL PAPEL DE LOS INDICADORES EN LA

GESTIN DE ORGANIZACIONES
MODERNAS
Los indicadores cumplen 4 roles claves
en la gestin de organizaciones modernas
1. Ayudan
objetivos.

precisar

propsito

2. Los indicadores ayudan a evaluar el

desempeo a todo nivel.
3. Permite tomar decisiones con base de
datos y anlisis adems su relacin con
mejora continua y innovacin.
4. Aseguran el alineamiento de las
personas y procesos con los objetivos
organizacionales.

INDICADORES DE GESTIN PARA EL

REA DE RECURSOS HUMANOS
Conocer como apoyar sistemticamente e integralmente la
conduccin de cambios en las relaciones personales y de
equipos de trabajo ,producto del aprendizaje de aplicar
indicadores y mtricas de gestin

Los indicadores que acostumbran a ser ms

indispensables para las compaas son:

Capacitaci
n

Ausentis
mo
laboral

Accidentab
ilidad
laboral

Tiempo
promedio
en
alcanzar
objetivos
Tiempo
promedio
de
vacantes
no
cubiertas
Rotacin
de
personal

ROTACIN DE PERSONAL AL
PROCESO DE PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
Elabora y implanta planes y programas para detectar
nmero y tipo de personas en el momento y lugar que
necesita la organizacin

ROTACIN DE PERSONAL

I = # de trabajadores Ingresantes
durante el periodo
S = # de trabajadores desvinculados
durante el periodo
T = total o numero de trabajadores
para el periodo

VENTAJAS

La evaluacin del desempeo.

Las nuevas habilidades personales se descubren.
Incremento en la interactividad social.
Obtencin de nuevas ideas con los nuevos integrantes.
Promocin del mentoring de la empresa.
Oportunidad de asignacin a otras reas.

DESVENTAJAS
La adaptacin de un puesto diferente tiene un costo.
Disminuye la productividad en el tiempo de capacitacin.
La oposicin al cambio puede ocasionar descontentos.
Pueden surgir celos de liderazgo.

PLANES ESTRATGICOS EN FUNCIN DE

INDICADORES DE RRHH OBTENIDOS
Elplan estratgicoes un programa de actuacin
que consiste en aclarar lo que pretendemos
conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo.

INDICADORES DE RRHH + PLAN

ESTRATGICO
Sirven de histricos para poder planear.
Sirven de medida para evaluar:
Desempeo
Productividad
Cero accidentes
Frecuencias
Identificar problemas.
TOMAR MEDIDAS EN RELACION A LOS QUE SE PUEDA
SOLUCIONAR O MINIZAR SU IMPACTO.