UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

DEPTO. ACADEMICO AGROSILVO PASTORIL

Curso: Gestin Empresarial

LA ORGANIZACIN
EMPRESARIAL

Preparado por:
Dr. M. Sc. Ing. Zoot. JORGE SAAVEDRA RAMREZ
Profesor de la FCA - EPV.
Ao 2016-I

I. Diseo Corporativo y
Toma de Decisiones.

OBJETO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA

El propsito principal de la planificacin corporativa es
asegurar que todos los miembros de la organizacin se
integren para formar una empresa comn; siendo los
objetivos:
Capaces de realizar previsiones a largo plazo que garantiza
en los mercados potenciales.
Definiendo objetivos estratgicos en trminos cuantificables
Identificando constantemente los puntos fuertes y dbiles de
la empresa, con anlisis y diagnsticos de calidad.
Diseando planes de accin que el personal pueda entender
e involucrarlos y responsabilizarlos.
Controlando y supervisando las acciones empresariales
detectando cambios en los planteamientos realizados.

Los objetivos cualitativos, sirven de base para la planificacin

corporativa. Sin embargo para medir el alcance de los
objetivos, se expresar de forma cuantificable: cifra y volumen
de negocio, %, etc.
Los objetivos cuantificables son compatibles con los anlisis o
diagnsticos corporativos.- Marketing, incluye diseo, precios,
promocin y distribucin.
Los anlisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar
la situacin de la empresa en cada momento como:
- Estructura financiera saneada.
- Penetracin de nuestros productos en el mercado.
- Clima y moral de los empleados y trabajadores.
- Gama de productos, etc.

Si los factores positivos de la gestin son potenciados

y los problemas resueltos con eficacia, entonces el
empresario evaluar sus posibilidades de crecimiento,
tanto en su propio mercado como en otras zonas
geogrficas nacionales e incluso en otros pases.
Estos aspectos de la gestin comentadas quedan
incorporados en el diseo y puesta en marcha de los
planes
de
accin
corporativos,
adquiriendo
compromisos y motivacin del empresario para
llevarlos a buen fin.
Es fundamental segn el plan se introduzcan sistemas
de control y supervisin para conocer los resultados
reales y efectivos de las estrategias implementadas.
Por eso se dice, en un plan corporativo es un clculo
imperfecto de las posibilidades de la empresa.

COMO HEMOS DE DISEAR UN PLAN CORPORATIVO

Todo negocio, adems de su tamao, precisa de un Plan
de Negocio, que sirva de "gua" para el desarrollo del
mismo. Podremos decir que ser el resultado de:
Profundo conocimiento de la "misin econmica del negocio",
respecto a su "capacidad".
Plena identificacin de su "estrategia competitiva: forma y
momento" de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad
que cada dpto. y una serie de preguntas y respuestas permitan
analizar el xito o fracaso del plan de accin.
Una forma de entender la misin y la capacidad econmica es,
olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar a los
nuevos diseos promocionales esenciales que es donde la
empresa debe basar su nueva estrategia. En otras palabras "ir
al meollo de la cuestin". La diversificacin deber realizarse
cuando se hayan explorado al mximo las operaciones
centrales o bsicas.

UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ

Cuando se analiza los objetivos de una empresa, bien
de nueva creacin o ya constituida, debe de
recomendar una direccin estratgica participativa, sin
considerar a la autocrtica.
El mtodo autocrtico, supone una alta capacidad de
acierto y una energa de mando extraordinaria, que con
su autoridad que todo el equipo las siga para alcanzar
los objetivos que se ha fijado. Las ventajas de una
gerencia de estas caractersticas ejercida en la
direccin de una empresa, son: existe una sola fuente
de rdenes y decisiones y uniformidad de criterios. Los
inconvenientes son: los mandos intermedios dejan de
pensar y de actuar por s mismos, no existe trabajo en
equipo, si el capitn se hunde, el grupo se retrocede.

El mtodo participativo, con la formacin de equipos

responsables en la gestin y consecucin de los objetivos
comunes, son las ventajas determinantes para el xito de
las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.
Segn el conocimiento del problema, que sea la ms
acertada; debe conocer ms profunda y detallado sobre la
organizacin funcional y econmica de la empresa.
Por ello, una parte del tiempo previsto la intervencin, ser
empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar
en situacin de ofrecer a la direccin de la empresa, los
programas mas adecuados a implantar, tanto econmicos
como funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos.

ANLISIS DEL VALOR (ADV)

En un contexto profundamente cambiante de las
empresas, en constante evolucin, el objetivo principal
del trabajo preparatorio es, determinar la relacin entre
prestacin del servicio y el coste.
Hay que cuantificar econmicamente las magnitudes que
intervienen en la prestacin del servicio, tanto materiales
y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que
presta una empresa tiene ms valor, no por costar ms,
sino por asegurar un perfil mnimo de eficacia.
La mejora del valor podr producirse si aumentamos en
mayor proporcin las prestaciones.
prestaciones

OBJETIVO DEL EMPLEO DEL ADV

Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes
ventajas:
Mejora de la utilidad de recursos: humanos y materiales.
- Mejora de la calidad.
- Incremento de la productividad.
- Mejora de la rentabilidad.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
- Propicia la innovacin.

COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES

Los objetivos del nuevo diseo comercial dentro del ADV, ser la
segmentacin de los clientes potenciales, por el valor que ellos
le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir,
ser la base del coste de la prestacin.
El coste del servicio se ver afectado por los clientes y por su
capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio.

PLAN DE ACTUACIN CORPORATIVA

De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcara:
- Diseo de un plan de accin estratgico para la
empresa.
- Optimizacin de la organizacin actual.
- Mejora de los rendimientos a todos los niveles.
- Formacin de los responsables.
- Seguimiento de los proyectos de racionalizacin
implantados
Lo lgico y coherente es que la tarea exija una
colaboracin interprofesional que solo se consigue con
el trabajo en equipo integrado por: el Visionario, el
pragmtico, el analista de recursos y el analista de
sistemas.

La puesta en marcha de un plan corporativo

afectar de forma positiva el futuro de la
empresa, si conseguimos que sea eficaz.
Cuanto mayor sea el grado de participacin del
personal de la empresa, mayor ser la garanta
de conseguir los cambios.
Pero un plan corporativo exige un compromiso a
todos los niveles de la organizacin, y ser
respaldado con los recursos necesarios para
llevarlo a cabo. Si no la cumplen, se han visto
abocados al fracaso.

II. Niveles y Estructura de la Gestin

Recientemente, surge entre las ciencias modernas: el
concepto de ecosistema. En l los elementos de
nuestro medio ambiente se combinan entre s, de tal
forma que cualquier cambio que se produzca en alguno
de ellos, se ven afectados directamente todos y cada
uno de los elementos que se estn considerando.
Ejemplo: consideremos las dos actitudes de un
agricultor que desea que su granja sea rentable.
Relacionando con cualquier sistema de organizacin,
sobre todo los que se componen de personas. Los
sistemas tradicionales que representan grficamente
las organizaciones empresariales, pueden tener una
serie de imperfecciones.

LOS SISTEMAS TRADICIONALES

Una organizacin empresarial es sobre todo

jerrquica y est basada en la existencia de
funciones superiores e inferiores:

Figura 1.- La estructura de la organizacin, se denomina "piramidal"

UNA NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN

Es la concepcin de una nueva visin de la organizacin,
donde las estructuras se disean en base a las tareas a
corto plazo en vez de funciones permanentes.
Los rasgos principales de este tipo de estructuracon
frecuencia denominada "empresa moderna"son las
agrupaciones de empleados en equipos homogneos de
trabajo: trabajo en equipo, motivados, responsabilidad,
capacidad y carcter, cohesin suficiente; informacin
rpida, distinta y no reiterativa.
reiterativa
Este sistema de organizacin ofrece a las personas que
lo integran, plena oportunidad de innovacin y crea un
ambiente propicio para avanzar en la direccin
adecuada.

COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA

El mtodo para llegar a disponer de una buena estructura, se
obtiene examinando el asunto desde un punto de vista
funcional e identificando todas y cada una de las actividades
necesarias para el buen funcionamiento de la organizacin.
Por tanto es necesario analizar exactamente cuales son los
componentes esenciales de la organizacin y aquellas partes
que realmente tienen un peso especfico en los fines que
persigue la misma.
Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro "Gestin" es
que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las
siguientes categoras:
1.
Las que producen resultados tangibles y que
contribuyen al logro de los objetivos de la empresa: Ventas,
Inversiones, Servicio Post-Venta.

2. Las que contribuyen indirectamente: la

formacin y la gestin de compras.
3. Factores
muy
importantes
para
el
mantenimiento de la cartera de clientes: calidad
en el servicio y mejores precios para los
clientes.
4. Las actividades sociales y de bienestar son
necesarias para la buena marcha de la
empresa, pero no contribuyen en la cuenta de
resultados.
5. La formacin y la excelencia de los ejecutivos
de una empresa forman una categora de nivel,
que se ocupa del futuro de la misma.

CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN
En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y
coordinadores de grupo, asumen la responsabilidad que el
programa de la organizacin les ha marcado.
Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es
cuando hablamos de una estructura de corte centralizado. El
mbito para tomar decisiones se ampla enormemente en tanto
que la capacidad de tomar decisiones se reduce.
Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las
empresas de todo el mundo, se han alejado totalmente de esta
forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de conseguir
el mayor grado posible de "delegacin".
No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralizacin
o descentralizacin. Los factores que entran a la hora de aplicar
un sistema u otro, est en el estadio de desarrollo de la empresa
y su mercado (nmero de productos o sectores abarcados).

III. Control por niveles y diseo de la

estructura

El trmino "control por niveles" se utiliza para definir,

cuantas personas dependen de un Director General
(Director de Divisin, Director de Departamento, etc.).
No existen controles por niveles ideales para cada
circunstancia, pero si podremos identificar los factores a
tener en cuenta para un control adecuado a todos los
niveles de la empresa.
Una empresa con un estilo de gestin "orgnica" que
propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de
los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en
equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por
niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

En una gestin, se ha determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o
seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de
las funciones o trabajos a realizar.

Figura: 2. Las estructuras "planas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los
"niveles de responsabilidad". Un control de niveles ms amplio
aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de
influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la
organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo,
podra permitir al responsable de la gestin mantener un control
absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia demuestra
que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea
de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los
circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles tienen un efecto muy significativo en la
eficacia y eficiencia de la organizacin.

EL JUEGO DE LAS CANICAS

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras:

Un trabajador que no participa en las decisiones, que no aporta
iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder
igualmente como lo hacen los "trabajadores" del grupo "con lder".

Figura 3. La estructura "estrella"

tiene cinco puntas

Cuando ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a

sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear
una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los
niveles y deseos de cooperacin, cuando la organizacin lo
demande.
Figura 4. La estructura "hexagonal" tiene cinco
miembros pero es un grupo "sin lder".

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN

Los directivos de una empresa tienen la misin primordial
de coordinar las actividades de los distintos responsables
de cada departamento: compras, marketing, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar
en funcin de que exista un control de niveles, grande o
pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o
grande.
Por este motivo, existir una comunicacin muy fluida
que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa,
con la creacin de equipos homogneos de trabajo para
mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran
concentracin, cuanto mayor sea el nmero de
departamentos a controlar.

IV. Delegacin de Responsabilidades

Un empresario que dirige su empresa personalmente,
no tiene necesidad de delegar. Si emplea a otras
personas podr delegar en ellos algunas funciones,
pero ser l en definitiva quien tome las decisiones.
A medida que el negocio vaya creciendo, la situacin
cambiar y entonces tendr que nombrar a un Director
Gerente en el que delegar su actividad,
responsabilidad y el control de gestin de la empresa.
Entonces, el poder para la toma de decisiones reside en
el Consejo de Administracin, que delega la autoridad
bien a un consejero delegado y/o director general. Es lo
que se denomina el "staff" de la direccin.

LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN

Definimos como: conceder a otra persona la autoridad
necesaria para que acte en nuestro nombre, tome
decisiones y/o acciones especificas en la gestin
empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad
para que se acte en nuestro nombre, hemos de
comprometernos con la decisin tomada. Es un
principio fundamental que deberemos aceptar siempre
que decidamos delegar nuestra autoridad en otra
persona.
El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o
trabajos que configuran la organizacin de una
empresa.

LAS BASES DE LA DELEGACIN

La funcin de delegar del empresario, para obtener resultados

y las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos:
1.
La delegacin refuerza la influencia del Gerente.
2.
La delegacin genera el medio al Gerente para
desarrollar el liderazgo a travs de la experiencia.
3.La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del
Delegado.
Los trabajos que el empresario debe delegar son: Asuntos
rutinarios, trabajos eventuales, cierto grado de especializacin
del delegado.
Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca: todo
su trabajo, toma de decisiones transcendentales, asuntos que
tienen ciertas repercusiones, evaluacin de recompensas o
castigos al personal de todo nivel.

COMO DELEGAR FUNCIONES?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:
Cul es la necesidad a cubrir?, En qu departamento
o seccin?, Qu niveles de responsabilidad se
precisan?, Qu medidas de control van a tomarse?,
Quin es la persona idnea?
El segundo paso es:
es que persona est capacitada
tcnicamente y psicolgicamente de asumir el objetivo
de su misin.
El tercer paso es:
es tratarn los pormenores de la misin
y se delimitarn las funciones de la delegacin.
El cuarto paso es:
es verificar si se ha comprendido la
misin, obtener la aceptacin del delegado; deben
conocer las tareas delegadas y a quin se ha delegado.

DELEGACIN Y ESTRUCTURA
Los conceptos tradicionales de autoridad y
responsabilidad deben adaptarse continuamente
al estilo de gestin ms participativo y orgnico.
Estas premisas se dan actualmente en la mayora
de las empresas.
El marco es lo ms importante porque permite la
delegacin a travs de la propia organizacin;
siendo en este caso una correcta delegacin,
ms que una compleja estructura; significa que
todos los componentes de la empresa:
Directores, Especialistas, etc. les han sido
delegada autoridad y responsabilidad por la
Direccin General.