Apresentação Sotecnisol

IMPROVING BUSINESS
PERFORMANCE
INDICE
Introduo
1. Processo de Interveno Tracy
2. Concluses Nucleares
3. Objectivos
4. Aces Necessrias
5. Abordagem do Projecto
6. mbito do Projecto
7. Benefcios do Projecto
8. Cronograma Preliminar
9. Valorizao do Investimento
INTRODUO
Como resultado do diagnstico efectuado nestas ltimas quatro semanas, procedeu-se

elaborao do presente relatrio, o qual pretende traduzir as oportunidades de melhoria
identificadas na SOTECNISOL, e apresentar as aces necessrias para a instalao tanto
de tecnologias gesto como de um sistema de performance humano -
que permita
fomentar a reorganizao da sua actividade.
Lisboa, 6 de Maro 2001
NOTA PRVIA
IMPORTNCIA COLABORADORES
Qualidade
da Obra
Final
IMPORTNCIA CLIENTES
Qualidade da
Obra Final
Cumprimento de
Prazos
Preo
Preo
Competncia
Tcnica dos
Colaboradores
NOTA PRVIA
TRACY VALUE CHAIN
OR
L
VA
DA
SA
E
R
P
EM
NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO
TRANSMISSO/
ASSIMILAO
NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO
APLICAO
NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO
VALOR TRACY
VALOR PARCERIA
VALOR CLIENTE
1. PROCESSO INTERVENO TRACY
1 - PROCESSO INTERVENO TRACY

1.1 - OBJECTIVOS DO DIAGNSTICO
Caracterizar a situao actual da SOTECNISOL

Constituir um trabalho de base que permita o desenvolvimento de um Plano Estratgico
Analisar estrutura organizacional e processos de trabalho para saber se a SOTECNISOL se
encontra preparada para qualquer uma das hipteses de crescimento
1 - PROCESSO INTERVENO TRACY

1.2 - INTERVENES REALIZADAS
Entrevistas estruturadas com a Administrao da SOTECNISOL

Desenvolvimento de um trabalho base para a elaborao de um Plano Estratgico
Recolha de informao diversa acerca do mercado da SOTECNISOL a nvel nacional e
relativamente ao mercado espanhol
Auditoria Recursos Humanos - clima e cultura organizacional
Anlise de fluxos de trabalho, processos e comunicao
Realizao de entrevistas para entendimento das percepes do Cliente Interno
Anlise do modelo organizacional da SOTECNISOL
2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.1 - NECESSIDADE DE UM PLANO ESTRATGICO
Sobrevivncia a longo prazo

Crescimento sustentado
Rentabilidade adequada
Capacidade de inovao
Compromisso e alinhamento dos recursos
A razo pela qual as empresas

tm sucesso ou no
provavelmente a questo
central da estratgia
Michael Porter
2.1.2 - MODELO DE GESTO ESTRATGICA
Anlise
Ambiental
Externa
Foras
Econmicas
Tecnolgicas
Scio-Cultur
Poltico-Lega
+
Stakeholders
Formulao da Estratgia
Implementao da Estratgia
Avaliao e
Controlo
Misso
Objectivos
Estratgia
Polticas
Interna
Programas
Orament
o
Estrutura
Procedim/
Cultura
Recursos
Performance
Feedback
2.1.3 - CORPORATE STRATEGY : SOTECNISOL
Posio Competitiva
Forte
Elevada
Mdia
Crescimento
Fraca
Reteno
Concentrao Concentrao Turnaround

via Integrao via Integrao
Vertical
Horizontal
Estabilidade
Pausa ou
Actuar Sem
Arriscar
Crescimento
Baixa
Atractividade da Indstria
Crescimento
Mdia
Diversificao
Concentrada
Crescimento
Concentr. IH
Estabilidade
No Actuar ou
Estratgia de
Lucro
Crescimento
Reteno
Acordo com
Maior Cliente
ou Vender
Reteno
Diversificao Bancarota ou
Liquidao
Conglomerada
2.1.4 - ANLISE SWOT : SOTECNISOL
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
- Taxas Crescimento Mercado
- Mercado Reconstruo a subir
- Construo tneis e ed. pblicos
- Produto substituto (chapas)
- Potencial grandes construtoras
AMEAAS
- Subida Custo Mo-de-Obra
FORAS
- Qualidade Servio / Produto
- Cumprimento de Prazos
- Conhecimento do Mercado
- Reactividade face ao Mercado
- Credibilidade da Empresa
- Dependncia poucos Clientes
- Certificao ISO 9002
- Dependncia poucos Produtos
- Competncia Tcnica
Desenvolver Estratgias que
- Dependncia DOW
utilizem as Foras para
utilizem as Oportunidades como
retirarem Vantagens
Vantagens Competitivas para
Competitivas das Oportunidades
fortalecer as Fraquezas
- Preocupaes Ambientais (PVC) utilizem as Foras para evitar as

- Investimento reduzido
- Inexist. Exclusivid. Fornecedores
- Fraco Associativismo
FRAQUEZAS
Ameaas
minimizem as Fraquezas e
evitem as Ameaas
2.1.5 - CENRIOS DE CRESCIMENTO
EST RAT GIA
CENRIOS
VANT AGENS
DIFICULDADES
Maior margem
Formao tcnico-comercial
Menos problemas
Alterao filosofia comercial
Melhor cobertura nacional
Acordos de exclusividade
Exigncia de menos know-how
Pouca notoriedade
Conhecimento do mercado
Poder negocial fornecedores
Aumento quota de mercado
Maior capacidade de gesto
Aumento propostas Conc. Publ.
Reaco mudana
Melhor cobertura nacional
Investimento avultado
Aumento n clientes
Menor autonomia
Aumento capacidade financeira
Possibilidade vises divergentes
Aumento da quota de mercado
Investimento em comunicao
Credibilizao da rea de
impermeabilizao
das coberturas planas
Dificuldade de associativismo
Aumento das vendas
Criao de lobbys
Autonomizao do DPE e
DPA enquanto empresas
Maior rentabilizao de cada rea
Separao das estruturas
Dinamizao da equipa
Criao de uma marca
Grau de autonomia
Desconhecimento do mercado
Inexistncia de vicios
Mercado maduro
Mudanas estruturais reduzidas
Muita concorrncia
Investimento elevado
Sinergias possveis
Reaco mudana
Marca j existente
Canibalizao
Criao de uma parceria /

fuso
Aumento n clientes
Menor autonomia
Criao de uma nova

empresa
Grau de autonomia
Desconhecimento do mercado
Elevado know-how
Falta de notoriedade
Aquisio de uma ou mais

empresas
Investimento avultado
Marca j existente
Fraca capacidade de gesto

fuso
Aumento n clientes
Menor autonomia
Aposta nas Vendas Directas

empresas
Reforar posio
competitiva - Ganhar
quota de mercado
fuso
Poder negocial clientes
Criao de uma nova

empresa
Diversificar oferta Ex: Entrar no negcio
das coberturas
empresas
inclinadas (chapa)
Internacionalizao Ex: Espanha
2.1.5 - CENRIOS DE CRESCIMENTO
30%
25%
20%
RENTABILIDADE
EMPRESA
15%
9,5%
25%
10%
13%
5%
10%
6%
6%
8%
0%
SEDE
NORTE
SUL
CENTRO
DPA
DPE
Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao
2.1.6- MATRIZ TBC : SOTECNISOL
Forte
Mdia
Fraco
M dia
Baixa
1
5
3
POSICIONAMENTO COMPETITIVO
AT R AC T IV ID AD E ME R C AD O
Alta
Ser que devemos

apostar no mercado
portugus ou na
internacionalizao ?
2.2.1 - EVOLUO DO MERCADO NACIONAL DE CONSTRUO
Residencial
No Residencial
Eng Civil e Outros
1.800
25%
2.688
2.882
3.039
3.170
1.600
20%
Milhes de Contos
Milh e s d e C o nto s
1.400
1.200
15%
1.000
800
10%
600
400
5%
200
0%
1997
1998
1999
2000
Fonte : AECOPS 1999 / 2000
2.2.2 - DIMENSO DO MERCADO DAS COBERTURAS EM PORTUGAL
100%
80%
60%
97,6%
95,3%
N EDIFCIOS
REA COBERTA M2
345.763
68.807
8.033
3.446
40%
20%
0%
Outras Coberturas
Cobertura Plana
Fonte : Estudo Dow 1991
2.2.3 - EVOLUO DA SOTECNISOL VS MERCADO NACIONAL
35%
+5%
30%
0%
+2%
1996
1997
1998
Sector
28%
24%
23%
Sotecnisol
32%
24%
25%
25%
VAB
20%
15%
10%
5%
0%
2.2.3 - EVOLUO DA SOTECNISOL VS MERCADO NACIONAL
30%
+2%
25%
+2%
+3%
Margem Bruta
20%
15%
10%
5%
0%
1996
1997
1998
Sector
26%
20%
18%
Sotecnisol
28%
22%
21%
2.2.4 - MERCADO PORTUGUS VS MERCADO ESPANHOL
6.000
Milhes
Milh
e s de
d eContos
C o nto s
5.000
Crescimento Real PIB:

Crescimento Real Sector:
Inflao:
3,0 %
1,6 %
2,7 %
21.363
21.000
20.137
4.000
20.000
19.093
3.000
19.000
17.876
2.000
18.000
1.000
17.000
Mercado Construo
PIB
22.000
2.688
2.882
3.039
3.170
1997
1998
1999 EST
2000 EST
2.688
2.882
3.039
3.170
17.876
19.093
20.137
21.363
16.000
Fonte : Informaes Recolhidas no Banco de Portugal
2.2.4 - MERCADO PORTUGUS VS MERCADO ESPANHOL
21.000
18.000
150.000
Crescimento Real PIB:

Crescimento Real Sector:
Inflao:
1,9 %
5,7 %
2,3 %
125.000
120.591
Milhes de Contos
15.000
105.979
110.748
115.953
100.000
12.000
75.000
9.000
50.000
6.000
25.000
3.000
13.426
14.433
15.700
16.956
1997
1998
1999 EST
2000 EST
Mercado Construo
13.426
14.433
15.700
16.956
PIB
105.979
110.748
115.953
120.591
Fonte : Informaes Recolhidas em Sites Espanhois
2.2.5 - CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL
26%
21%
21%
20%
1997
1998
1999
2000 Est
Taxa Crescimento
26%
21%
21%
20%
Gratificaes e Dividendos
8%
12%
9%
4%
Rentab Capitais Lquida
26%
21%
21%
20%
2.2.5 - CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL
400.000
Meios Libertos
Auto Financiamento
350.000
300.000
Contos
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
1996
1997
1998
1999
2000 Est
Meios Libertos
172.142
256.197
291.021
318.785
378.857
Auto Financiamento
143.375
174.001
214.088
247.103
275.645
2.2.5- CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1996
1997
1998
1999
2000 Est
Alavanca Financeira
9,76%
25,91%
22,98%
19,61%
13,96%
RA Corrigida
3,90%
7,89%
10,49%
10,15%
9,71%
RCP
13,66%
33,80%
33,47%
29,75%
23,67%
Ser que o nosso

alinhamento com o mercado
nos permite avanar para
qualquer uma das estratgias
de crescimento ?
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
CLIENTES - IMPORTNCIA
100%
Qualidade da obra final
99%
Preo
Competncia tecnica dos colaboradores
97%
Credibilidade da empresa
96%
88%
Cumprimento de Prazos
82%
Qualidade das equipas de instalao
80%
Tipo de relacionamento com da Sotecnisol
73%
Rapidez na resoluo de reclamaes
69%
Clareza das propostas

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes
CLIENTES - SATISFAO
2,9
3,4
Preo
3,2
4,1
2,7
3,3
3,2
3,0
3,6

1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
VISO COLABORADORES - IMPORTNCIA
100%

95%
Preo
94%
91%
Competncia tecnica dos
colaboradores
78%
Qualidade das equipas de

instalao
75%
Rapidez na resoluo de
reclamaes
63%
Tipo de relacionamento
com da Sotecnisol
53%
44%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
VISO COLABORADORES - SATISFAO
3,8
3,3
3,5
Preo
4,3
4,0
3,6
3,2

3,9
3,9
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
IMPORTNCIA EXTERNA VS IMPORTNCIA INTERNA
100%

Preo
99%
97%
96%
100%
94%
78%
91%
88%
82%
80%
95%
75%
53%
73%
63%
69%

0%
20%
40%
44%
60%
80%
100% 120% 140% 160% 180% 200%
Externo
Interno
SATISFAO EXTERNA VS SATISFAO INTERNA
3,3
3,6
2,9

Preo
3,8
3,4
3,5
2,7
Cum prim ento de Prazos
3,3
3,0
Rapidez na resoluo de reclam aes
3,2
4,1
4,3
Com petncia tecnica dos colaboradores
3,2
4,0
3,2
3,9
3,6

0,0
1,0
2,0
3,9
3,0
4,0
Externo
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
Interno
NDICE DE FIDELIZAO
% de clientes com alto

nvel de satisfao
relativamente a produto
e/ou servio
50%
43%
64%
17%
% de clientes que
evidenciam forte vontade
de reutilizar/recomprar
servios e produtos
% de clientes que
trasmitiriam a sua
experincia positiva
ndice Geral
de Fidelizao
Ser que os nossos

colaboradores esto preparados
para a estratgia que viermos
a adoptar ?
2.4.1 - DIAGNSTICO RECURSOS HUMANOS
COLABORADORES - IMPORTNCIA
100%
Realizao Profissional
94%
Reconhecimento pelo trabalho executado
84%
Pacote de Beneficios, Regalias Sociais
78%
Plano de Carreira
70%
Apoio das chefias

Nvel de competncia dos colaboradores
68%
Participao e influncia nos processos de deciso
68%
53%
Existncia de espaos de discusso formal (Reunies)
49%
Nvel de burocracia nos procedimentos

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte : Inqurito Realizado junto dos Colaboradores
COLABORADORES - SATISFAO
2,6
2,9
2,7
Plano de Carreira
2,6
3,3
Apoio das chefias
3,5
2,7
3,3
3,0

1
1,5
2,5
3,5
4,5
COLABORADORES - SATISFAO VS IMPORTNCIA
40%
100%
48 %
94%
84%
78%
Plano de Carreira
43%
40%
58%
70%
Apoio das chefias

68%
68%
63%
43%
53%
58%
49%

0%
10%
20%
30%
50%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2.4.2 - FUNES E RESPONSABILIDADES
Qualquer organizao o resultado da sntese de

ideias, competncias e comportamentos de todos
os seus participantes, independentemente da
vontade estratgica dos seus gestores.
2.4.2 - FUNES E RESPONSABILIDADES
PESSOAS DESMOTIVADAS SO UM PESO MORTO NAS ORGANIZAES
Acumulao indiscriminada de funes

Inexistncia de objectivos por parte da Administrao
Ausncia de feed-back (sob a sua performance /
reconhecimento do trabalho executado)
No existe plano de carreiras nem avaliao de
desempenho
MOTIVAO
ACOMODAO
2.4.3 - PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
RECURSOS HUMANOS
Desmotivao dos seus colaboradores pela inexistncia de:
Sistema de Avaliao de Desempenho
Prmios e incentivos associados a elevadas performances
Plano de Carreiras
Reconhecimento pelo trabalho efectuado
Definio clara de funes e responsabilidades
Responsabilizao e descentralizao de poder
Grau de autonomia de algumas funes
Sentido de empresa atravs da definio de viso, misso e valores
Sistema de informao / comunicao eficiente
Ser que a nossa estrutura

e processos conseguiro
suportar a estratgia
que viermos a seguir ?
2.5.1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A actual estrutura organizacional da SOTECNISOL, apresenta-se como uma mistura entre

uma ptica geogrfica e uma ptica funcional.
As Delegaes so encaradas no organigrama da empresa com o mesmo peso que reas
de Negcio distintas: DPA, DPE e VDM.
O responsvel directo pela coordenao das Delegaes o Administrador Jos Lus de
Castro.
A funo controller ou supervisor financeiro no deve estar hierarquicamente ao mesmo
nvel que as Unidades de Negcio, para alm de que deve funcionar como staff da
Administrao.
A forma como a SOTECNISOL se encontra organizada tem implicaes negativas na
actividade do Administrador da empresa, na comunicao interna, na motivao e no
relacionamento entre as pessoas.
recomendvel que numa empresa desta dimenso, com as reas de Negcio definidas
como esto actualmente e num mercado em fase de maturidade, se adopte uma estrutura
funcional.
2.5.2 - SISTEMA DE INFORMAO
O actual sistema de informao da SOTECNISOL um mero sistema financeiro /

contabilstico, pelo que se torna extremamente limitado.
um sistema fechado, muito pouco customizvel e que no permite tirar relatrios apenas
com determinada informao pretendida.
Pelas suas limitaes obriga os colaboradores / Administrao a perder imenso tempo
para
recolher a informao que pretendem, para posteriormente poderem fazer as anlises
que
entenderem, isto , no possvel realizar exportao de informao.
2.5.3 - SISTEMA DE REPORTING
Mensalmente, a Administrao recebe determinada informao acerca de cada umas das

reas de Negcio. A informao tcnica relevante embora a Administrao no disponha
da informao organizada.
O sistema no sistematiza a informao de forma a esta poder servir, imediatamente, de
suporte para a Administrao tomar decises, o que obriga a, quando esta recebe a
informao, ter que a tratar para depois a poder analisar.
Existe uma lgica inversa no fornecimento de informao financeira e operacional de cada
uma das reas. Aps receber a informao, a Administrao faz o respectivo tratamento
enviando depois a anlise que realizou para cada um dos Directores.
Informao
Administrao
Directores
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO
SNTESE DAS SITUAES DETECTADAS:
COBRANAS
OBJECTIVOS E ORAMENTOS
VENDA DIRECTA DE MATERIAIS
DPA
DPE
COBRANAS
A inexistncia at h muito pouco tempo de um sistema de cobranas originou que das
ltimas 208 facturas pagas:
Dentro do Prazo
4%
For a do Prazo
96%
COBRANAS
O estudo realizado traduz uma oportunidade numa ptica de perda financeira de:
13.000c a 19.000c
E numa ptica de custo de oportunidade de:
41.000c a 47.000c
OBJECTIVOS E ORAMENTOS (FACTURAO)

4.500.000
4.000.000
3.500.000
C o ntos
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
13%
0
-500.000
6%
-7%
1998
1999
2000
Plano
3.130.004
3.417.008
3.849.708
Real
3.549.826
3.178.323
4.071.130
419.822
-238.685
221.422
Desvio
VENDA DIRECTA DE MATERIAIS

Sistema de gesto comercial deficiente: planeamento, controlo das actividades, avaliao
de resultados, sistema de comissionamento, prospeco de mercado.
Existncia de uma postura comercial extremamente passiva por parte dos comerciais, por
um lado devido forma de estar deste mercado e por outro devido inexistncia de
competncias comerciais (nunca foram comerciais, vieram de outras funes).
Tanto a nvel do relacionamento com a Administrao, como com os comerciais das
Delegaes, no existem reunies formais para planeamento de actividades nem para
reviso de objectivos e definio de planos de aco para corrigir o que no est a correr
bem.
O Director desta rea tem demasiadas funes acumuladas o que o faz dispersar da sua
funo principal. Ex: coordenao de toda a equipa da VDM, investigao e
desenvolvimento, observatrio concorrncia, compras, imagem e comunicao.
Processos burocrticos sem mais valia o que limita o tempo disponvel dos colaboradores
para tarefas com maior valor acrescentado, na sua maioria inerentes pouca flexibilidade
do actual sistema de informao..
DEPARTAMENTO DE PROTECO AMBIENTAL

A nvel do relacionamento com a Administrao, no existem reunies formais para
planeamento de actividades nem para reviso de objectivos e definio de planos de
aco para corrigir o que no est a correr bem. Passam-se semanas sem haver contacto,
excepto
via fax.
Gesto de stocks baseada no bom senso o que conjuntamente com a limitada capacidade
do actual armazm (Sul) leva existncia de algumas rupturas de stocks.
Existncia de uma postura comercial e de marketing extremamente passiva por parte da
SOTECNISOL. Dvidas acerca do actual posicionamento: a empresa deve ser conhecida
como uma empresa de impermeabilizaes ou coberturas?
Processos burocrticos sem mais valia o que limita o tempo disponvel dos colaboradores
para tarefas com maior valor acrescentado, na sua maioria inerentes pouca flexibilidade
do actual sistema de informao..
A informao acerca das vrias Unidades de Negcio no circula. No existem reunies
entre a Administrao e todos os Directores o que faz com que cada Director olhe s para a
sua rea e no saiba o que se passa com o resto da empresa.
DEPARTAMENTO DE PROJECTOS ESPECIAIS

Existem problemas de planeamento das obras o que leva a roturas de stocks. Gesto de
stocks com base no bom senso. Problemas tambm a nvel da recepo de materiais nas
obras e respectivo controlo.
As tarefas de secretariado desta rea so realizadas pela mesma pessoa que faz o mesmo
no DPA e na Tecnoise, o que limita a ajuda que tem que dar e obriga, por vezes, a que os
colaboradores desta rea se concentrem em tarefas que no lhes dizem respeito.
Existncia de uma postura comercial e de marketing extremamente passiva por parte da
SOTECNISOL, o que no ajuda esta rea a ter a notoriedade necessria.
A nvel do relacionamento com a Administrao, no existem reunies formais para
planeamento de actividades nem para reviso de objectivos e definio de planos de
aco para corrigir o que no est a correr bem. Fazem-se reunies s quando necessrio. O
processo de comunicao no est sistematizado.
A informao acerca das vrias Unidades de Negcio no circula. No existem reunies
entre a Administrao e todos os Directores o que faz com que cada Director olhe s para a
sua rea e no saiba o que se passa com o resto da empresa.
3. OBJECTIVOS DA INTERVENO
3. OBJECTIVOS DA INTERVENO
Aumentar a competitividade
da Sotecnisol
Implementar sistemas de
melhoria da perfomance
financeira, comercial
e logistica
Desenhar e implementar
Tecnologias de Gesto
que melhorem o actual Sistema de
Gesto Operacional
Desenhar e implementar
um modelo de Gesto
Estratgico - 3 anos
Melhoria Organizacional,
clarificao de
responsabilidades e Sistema
Avaliao Desempenho
4. ACES NECESSRIAS
4. ACES NECESSRIAS
4.1 - IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
Construo Modelo de Planeamento Estratgico e Abordagem de Mercado

Definio da Viso, Misso e Objectivos
Definio e criao de um Modelo Organizacional mais consistente
Definio de Funes e Responsabilidades
Desenvolvimento de um Sistema de Avaliao de Desempenho
Desenvolvimento de um Sistema de Prmios e Incentivos
Criao de um Plano de Carreiras
Desenvolvimento das bases para a criao de um Departamento de Recursos Humanos
4. ACES NECESSRIAS
4.2 - IMPROVING OPERATIONS PERFORMANCE
Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Gesto Comercial

Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Comissionamento mais eficaz
Reestruturao e simplificao de Processos Internos
Definio de uma Poltica de Gesto de Stocks
Monitorizao do recente Sistema de Cobranas com propostas de melhoria
Desenvolvimento e implementao de um Sistema de Oramentao de Obras
Desenvolvimento e implementao de um Check-List para acompanhamento das obras
4. ACES NECESSRIAS
4.3 - CULTURA DE MELHORIA CONTNUA
O curriculum do programa
baseia-se numa metodologia
sistemtica de melhoria do
processo...
SELECCIONAR
SELECCIONAR
AVALIAR
1. Definir necessidades chave para

1. Definir
necessidades
chave para
Clientes
nucleares
Clientes nucleares
2. Determinar o processo
2. Determinar
o processo
a melhorar
a melhorar
9. Avaliar o impacto das melhorias

do processo
10. Standardizar o processo e
monitorar as melhorias
em curso
MELHORIA
CONTNUA DO
PROCESSO
ANALISAR
ANALISAR
3. Documentar o processo
3. Documentar
processo
tal comooele
tal como ele

4. Estabelecer formas de
4. Estabelecer
de
avaliao doformas
processo
avaliao do processo
MELHORAR
MEDIR
MEDIR
7. Fixar objectivo(s) de melhoria

do processo
Recolherdados
dadossobre
sobre
5.5.Recolher
resultados
do
processo
resultados do processo
8. Desenvolver e implementar
melhorias numa base
experimental
6. Identificar problemas no
6. Identificar problemas no
decorrerdodoprocesso
processo
decorrer
4. ACES NECESSRIAS
4.4 - RESUMO : EVOLUO SUSTENTADA
IBP
IOP
FORMAO
5. ABORDAGEM DO PROJECTO
5. ABORDAGEM DO PROJECTO
5.1 - PARCERIA SOTECNISOL / TRACY
Formao de uma Task-Force SOTECNISOL (4 / 5 Colaboradores) + Tracy

Determinao do Modus Operandi da Task-Force
Definio dos objectivos a atingir

Desenvolvimento da metodologia de avaliao do impacto do Projecto e respectiva frequncia
Reunies semanais da Task-Force na SOTECNISOL (sede)
Reunies quinzenais de progresso (status) com a Administrao

Cronograma de trabalho - plano de implementao das mudanas propostas
Implementao das mudanas propostas
6. MBITO DO PROJECTO
6. MBITO DO PROJECTO
6.1 - INSTALAO DE NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTO
A nossa proposta tem como mbito a instalao de um sistema de gesto integrado na

SOTECNISOL
O Projecto ser desenvolvido por uma equipa integrando a Tracy e a SOTECNISOL que
ter como misso implementar as mudanas propostas no captulo Aces Necessrias
da presente proposta
O Projecto est previsto decorrer por um perodo de 20 semanas de calendrio,
conforme
cronograma em anexo no final da proposta
A equipa da Tracy Business Consulting, ser composta por 1-3 consultores especialistas
na instalao de sistemas de gesto e em processos de melhoria contnua e ficar em
regime residencial nas instalaes da SOTECNISOL
Caso na sequncia deste Projecto venha a ser identificada a necessidade de

interveno do outro dos nossos Departamentos, esta interveno ser objecto de uma
proposta adicional
7. BENEFCIOS DO PROJECTO
7. BENEFICIOS DO PROJECTO
7.1 - BENEFCIOS NO QUANTIFICADOS
INSTALAO DE UMA ORGANIZAO SUSTENTADA E CONSISTENTE
INSTALAO DE TECNOLOGIAS DE PLANEAMENTO E CONTROLO A 3 ANOS
MELHOR DEFINIO DO FOCUS DO NEGCIO
ALINHAMENTO DA VISO INTERNA / EXTERNA
SISTEMA DE AVALIAO DESEMPENHO E PRMIOS MAIS COERENTE
AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS E GESTO DE STOCKS
7. BENEFICIOS DO PROJECTO
7.2 - BENEFCIOS QUANTIFICADOS
PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS
O Prazo Mdio de Recebimentos em 2000 foi de cerca de 90 dias

Propomo-nos reduzi-lo em 15 a 30 dias, gerando um benefcio de cerca de:
35.000 contos
STOCKS
O Prazo Mdio de Existncias em 2000 foram de cerca de 20 dias

Propomo-nos reduzi-lo em 5 a 11 dias, gerando um benefcio de cerca de:
6.100 contos
8. CRONOGRAMA PRELIMINAR
8. CRONOGRAMA PRELIMINAR
1
MS
1
1.1
1.2
1.3
SEM
ACM SEM
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CRIAO TASK-FORCE
Formao da Equipa
Atribuio Tarefas
Definio da Base de Avaliao
2
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE R
2.1 Instalar Processo Planeamento Estratgico
2.1.1 Viso, Misso, Ob jectivos, Estratgia Glob al
2.1.2 Definio de Objectivos por reas - 1 linha
2.1.3 Elab orao Documento Estratgico - 3 anos
2.1.4 Redesenho do Modelo Organizacional
2.2 Melhoria Organizao Sotecnisol
2.2.1 Redefinio Funes e Responsab ilidades
2.2.2 Criao Plano de Carreiras
2.2.3 Desenvolvimento Sistema Avaliao Desempenho
2.3 Formao em Melhoria Contnua Processos
3
3.1
3.2
3.3
IMPROVING OPERATIONS PERFORMANCE

Area Comercial
Area Logstica e Operacional
Area Financeira, Cob ranas
CONSULTORES
OPERAES
MANAGEMENT
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 1,5 1,5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
9. VALORIZAO DO INVESTIMENTO
9. VALORIZAO DO INVESTIMENTO
Para o Desenvolvimento e Implementao do Projecto, de acordo com o cronograma
anexo - com uma equipe de 1 a 3 consultores especialistas, propomos:
Improving Business Performance
Improving Operations Performance
7.500 contos
10.000 contos
Condies de Pagamento
Na adjudicao
10%
Pagamentos Semanais (20)
Ao valor acima apresentado acresce o IVA taxa em vigor

No esto includas as despesas decorrentes de:
Hardware, Software
Produo de material de comunicao
Estadias, refeies e transportes tanto dos consultores como dos colaboradores da SOTECNISOL
Os valores sero debitados segundo o seguinte modelo (com comprovativos nos casos aplicveis):
2.000$00 por refeio, por consultor, por dia
61$00 por Km + portagens + estacionamentos
Estadias contratadas e debitadas directamente SOTECNISOL

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IMPROVING BUSINESS

Como resultado do diagnstico efectuado nestas ltimas quatro semanas, procedeu-se

fomentar a reorganizao da sua actividade.

Lisboa, 6 de Maro 2001

TRACY VALUE CHAIN

1. PROCESSO INTERVENO TRACY

1 - PROCESSO INTERVENO TRACY

Caracterizar a situao actual da SOTECNISOL

1 - PROCESSO INTERVENO TRACY

Entrevistas estruturadas com a Administrao da SOTECNISOL

Sobrevivncia a longo prazo

A razo pela qual as empresas

Concentrao Concentrao Turnaround

- Reactividade face ao Mercado

- Dependncia poucos Clientes

- Certificao ISO 9002

- Dependncia poucos Produtos

utilizem as Foras para

utilizem as Oportunidades como

Vantagens Competitivas para

Competitivas das Oportunidades

Desenvolver Estratgias que

Desenvolver Estratgias que

- Preocupaes Ambientais (PVC) utilizem as Foras para evitar as

Alterao filosofia comercial

Melhor cobertura nacional

Exigncia de menos know-how

Poder negocial fornecedores

Aumento quota de mercado

Maior capacidade de gesto

Aumento propostas Conc. Publ.

Melhor cobertura nacional

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Aumento da quota de mercado

das coberturas planas

Aumento das vendas

Maior rentabilizao de cada rea

Separao das estruturas

Criao de uma marca

Mudanas estruturais reduzidas

Criao de uma parceria /

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Criao de uma nova

Aquisio de uma ou mais

Fraca capacidade de gesto

Criao de uma parceria /

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Aposta nas Vendas Directas

Aquisio de uma ou mais

Poder negocial clientes

Criao de uma nova

Internacionalizao Ex: Espanha

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

Ser que devemos

Eng Civil e Outros

Fonte : AECOPS 1999 / 2000

Fonte : Estudo Dow 1991

Fonte : AECOPS 1999 / 2000

Crescimento Real PIB:

Fonte : Informaes Recolhidas no Banco de Portugal

Crescimento Real PIB: