Dirigir un proyecto por lo

general incluye, entre otros

aspectos:
Abordar las diversas
necesidades, inquietudes y
expectativas de los interesados
en la planifcacin y la ejecucin
del proyecto;
Establecer, mantener y realizar
comunicaciones activas,
efcaces y de naturaleza
colaborativa entre los
interesados;
Gestionar a los interesados para
cumplir los requisitos del
proyecto y generar los
entregables del mismo;
Equilibrar las restricciones
contrapuestas del proyecto que
incluyen, entre otras:
El alcance,
La calidad,
El cronograma,
El presupuesto,
Los recursos y
Los riesgos.
Las caractersticas especfcas del
proyecto y las circunstancias pueden
influir sobre las restricciones en las
que el equipo de direccin del
proyecto necesita concentrarse.

Programas y gestin de programas

Para
entender
los
conceptos
de
direccin de portafolios, direccin de
programas y direccin de proyectos es
importante reconocer las similitudes y
las diferencias que existen entre cada
una de estas disciplinas.
Tambin resulta til comprender cmo
se
relacionan
con
la
direccin
organizacional de proyectos (OPM). OPM
es un marco para la ejecucin de
estrategias a travs de la direccin de
proyectos,
la
direccin
de
programas
y
la
direccin
de
portafolios, conjuntamente con una serie
de prcticas organizativas, destinadas a
generar de manera consistente
y
predecible estrategias organizacionales
capaces
de
producir
un
mejor
desempeo, mejores resultados y una
ventaja competitiva sostenible.
Un programa se defne como un grupo de
proyectos relacionados, subprogramas y
actividades de programas, cuya gestin
se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios que no se obtendran
si se gestionaran de forma individual.
Los programas pueden incluir elementos
de trabajo relacionado que estn fuera
del alcance de los proyectos especfcos
del programa. Un proyecto puede o no
formar parte de un programa, pero un
programa siempre consta de proyectos.
La direccin de programas consiste en la
aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a un programa
para satisfacer los requisitos del mismo y
para lograr unos benefcios y un control
que no es posible obtener dirigiendo los
proyectos de manera individual.
Los proyectos de un programa se
relacionan a travs del resultado
comn o de la capacidad colectiva. Si
la relacin entre los proyectos viene
dada nicamente por un cliente,
vendedor, tecnologa o recurso en
comn,
el
esfuerzo
se
debera
gestionar
como
un
portafolio
de
proyectos, en lugar de hacerlo como un
programa.
La direccin de programas se centra
en las interdependencias entre los
proyectos y ayuda a determinar el
enfoque ptimo para gestionarlas.
Las acciones relacionadas con estas
interdependencias, pueden incluir:
Resolver restricciones y/o conflictos de
recursos que afectan a mltiples
proyectos del programa
Alinear la direccin de la
organizacin/estratgica que afecta las
metas y los objetivos de los proyectos y
del programa, y
Resolver la gestin de incidentes y
cambios dentro de una estructura de
gobernabilidad compartida.

Portafolios y gestin de
portafolios
Un programa se defne como
un grupo de proyectos
relacionados, subprogramas y
actividades Un portafolio
consiste en proyectos,
programas, subconjuntos de
portafolio y operaciones
gestionados como un grupo
con objeto de alcanzar los
objetivos estratgicos. Los
proyectos o programas del
portafolio no son
necesariamente
interdependientes ni estn
necesariamente relacionados
de manera directa. Por
ejemplo, una compaa de
infraestructuras que tiene el
objetivo estratgico de
maximizar el rendimiento de
sus inversiones puede
incluir en un portafolio una
combinacin de proyectos en el
mbito del petrleo y el gas, la
energa, el agua, los caminos,
los ferrocarriles y los
aeropuertos. A partir de esta
combinacin, la compaa
podra optar por gestionar los
proyectos relacionados como
un nico programa. Todos los
proyectos energticos podran
ser agrupados en un
programa de energa. Del
mismo modo, todos los
proyectos hdricos podran ser
agrupados en un programa
hdrico. De este modo los
programas de energa e hdrico
seran componentes
integrantes del portafolio de la
compaa de infraestructuras.

Oficina de gestin PMO (proyect

Managment Office)
Una ofcina de direccin de proyectos (PMO)
es una estructura de gestin que estandariza
los procesos de gobierno relacionados con
el proyecto y hace ms fcil compartir
recursos, metodologas, herramientas y
tcnicas. Las responsabilidades de una
PMO pueden abarcar desde el suministro
de funciones de soporte para la
direccin
de
proyectos
hasta
la
responsabilidad de la propia direccin de uno
o ms proyectos.
Existen diferentes tipos de estructuras de
PMOs en las organizaciones, en funcin del
grado de control e influencia que ejercen
sobre los proyectos en el mbito de la
organizacin. Por ejemplo:
De apoyo. Las PMOs de apoyo
desempean un rol consultivo para
los
proyectos, suministrando plantillas,
mejores prcticas, capacitacin, acceso a
la informacin y lecciones aprendidas de
otros proyectos. Este tipo de PMO sirve
como un repositorio de proyectos. Esta
PMO ejerce un grado de control reducido.
De control. Las PMOs de control
proporcionan
soporte
y
exigen
cumplimiento por diferentes medios.
Este cumplimiento puede implicar la
adopcin de marcos o metodologas de
direccin de proyectos a travs de
plantillas, formularios y herramientas
especfcos, o conformidad en trminos
de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de
control moderado.
Directiva. Las PMOs directivas ejercen el
control de los proyectos asumiendo la
propia
direccin de los mismos. Estas
PMOs ejercen un grado de control
elevado.

Oficina de gestin PMO (proyect

Managment Office)
Una ofcina de direccin de proyectos
(PMO) es una estructura de gestin
que estandariza los procesos de
gobierno
relacionados
con
el
proyecto y hace ms fcil compartir
recursos, La PMO integra los datos y
la informacin de los proyectos
estratgicos corporativos y evala
hasta qu punto se cumplen los
objetivos estratgicos de alto nivel.
La PMO constituye el vnculo natural
entre los portafolios, programas y
proyectos de la organizacin y los
sistemas de medida corporativos
(p.ej., cuadro de mando integral).
Puede que los proyectos que la PMO
apoya o dirige no guarden ms
relacin entre s que la de ser
gestionados conjuntamente. La
forma, la funcin y la estructura
especfcas de una PMO dependen
de
las
necesidades
de
la
organizacin a la que sta da
soporte.
Una PMO puede tener la autoridad
para actuar como un interesado
integral y tomar decisiones clave a lo
largo de la vida de cada proyecto,
hacer recomendaciones, poner fn a
proyectos o tomar otras medidas,
segn sea necesario, a fn de
mantenerlos alineados con los
objetivos de negocio. Asimismo, la
PMO puede participar en la
seleccin, gestin e utilizacin de
recursos de proyectos compartidos o
dedicados.

una estructura de gestin que estandariza los

Una funcin fundamental de una PMO es
brindar apoyo a los directores del proyecto
de diferentes formas, que pueden incluir, entre
otras:
Gestionar recursos compartidos a travs
de todos los proyectos dirigidos por la
PMO;
Identifcar y desarrollar una metodologa,
mejores prcticas y estndares para la
direccin de proyectos;
Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
Monitorear el cumplimiento de los
estndares, polticas, procedimientos y
plantillas de la direccin de proyectos
mediante auditoras de proyectos;
Desarrollar y gestionar polticas,
procedimientos, plantillas y otra
documentacin compartida de los proyectos
(activos de los procesos de la organizacin); y
Coordinar la comunicacin entre proyectos

Influencia organizacional
La cultura, estilo y estructura de una
organizacin influyen en la forma en que se
llevan a cabo sus proyecto
Tambin pueden influir en el proyecto el nivel
de madurez de la direccin de proyectos de
la organizacin y sus sistemas de direccin
de proyectos. Cuando en el proyecto
participan entidades externas, como las que
forman parte de una unin temporal de
empresas
o
de
un convenio
de
colaboracin, el proyecto ser influenciado
por ms de una organizacin. En las
siguientes secciones se describen las
caractersticas, los factores y los activos de la
organizacin dentro de una empresa
susceptibles de influir en el proyecto.

Las organizaciones son estructuras

sistemticas de entidades (personas
y/o departamentos) destinados a
lograr un objetivo, el cual puede
implicar el emprendimiento de
proyectos. La cultura y el estilo de
una organizacin afectan a su forma
de llevar a cabo los proyectos. Las
culturas y estilos son fenmenos de
tipo grupal, conocidos como normas
culturales, que se desarrollan con el
tiempo. Las normas incluyen
enfoques establecidos para iniciar y
planifcar proyectos, los medios
considerados aceptables para
realizar el trabajo y las
autoridades reconocidas que toman o
influyen en las decisiones.
Las experiencias comunes de los
miembros de la organizacin son las
que conforman la cultura de la
-Visin, misin,
valores,
y
misma;
la mayora
de creencias
las
expectativas compartidas;
organizaciones
han desarrollado
- Normas,
polticas,
mtodos
culturas
nicas
a travs
de yla
procedimientos;
prctica
y el uso comn a lo largo del
-Sistemas
motivacincomunes
e incentivos;
tiempo.
Lasde
experiencias
- Tolerancia
al riesgo;
incluyen,
entre
otras:
-Percepcin del liderazgo, jerarqua y
relaciones de autoridad;
-Cdigo de conducta, tica laboral y
horario de trabajo; y
-Entornos operativos
.

Comunicacin en la
organizacin
Las organizaciones son
estructuras sistemticas de
entidades (personas y/o
departamentos) El xito en la
direccin de proyectos de una
organizacin depende en gran
medida de un estilo de
comunicacin efectivo dentro
de la organizacin, sobre todo
si se considera la globalizacin
de la profesin de
direccin de proyectos. Las
capacidades de
comunicacin dentro de la
organizacin tienen gran
influencia en la forma en
que se llevan a cabo los
proyectos. En consecuencia,
los directores de proyecto
en ubicaciones distantes
pueden comunicarse de
manera ms efectiva con
todos los interesados
relevantes dentro de la
estructura de la organizacin
para facilitar la toma de
decisiones. Los interesados y
miembros del equipo
del proyecto tambin pueden
utilizar comunicaciones
electrnicas (incluidos correo
electrnico, mensajera de
texto, mensajera instantnea,
redes sociales,
videoconferencia y
conferencia por Internet y
otros medios electrnicos)
para comunicarse formal o
informalmente con el director
del proyecto.
Estructura en la organizacin
Las organizaciones son
estructuras sistemticas de
entidades (personas y/o
departamentos) El La
estructura de la organizacin
es un factor ambiental de la
empresa que puede afectar a
la disponibilidad de recursos e
influir en el modo de dirigir los
proyectos. Las estructuras

Activos de los procesos de la

organizacin
Los activos de los procesos de la
organizacin son los planes, los
procesos, las polticas, los
procedimientos y las bases de
conocimiento especfcos de la
organizacin ejecutora y utilizados por
la misma. Estos incluyen cualquier
objeto, prctica o conocimiento de
alguna o de todas las organizaciones
que participan en el proyecto y que
pueden usarse para ejecutar o
gobernar el proyecto. Los activos de
procesos tambin incluyen bases de
conocimiento de la organizacin como
lecciones aprendidas e
informacin histrica. Los activos
de los procesos de la organizacin
pueden incluir cronogramas
completados, datos sobre riesgos y
datos sobre el valor ganado.

Factores ambientales de la
organizacin
Los factores ambientales de la
empresa hacen referencia a
condiciones que no estn bajo
el control del equipo del
proyecto y que influyen,
restringen o dirigen el
proyecto. Los factores
ambientales de la empresa se
consideran entradas para la
mayor parte de los procesos
de planificacin, pueden mejorar
o restringir las opciones de la
direccin de proyectos, y
pueden influir de manera
positiva o negativa sobre el
resultado.

Interacciones comunes
los procesos de la GP

entre

Los procesos de la direccin de

proyectos se presentan como
elementos
diferenciados
con
interfaces bien defnidas. Sin embargo,
en la prctica se superponen y actan
unos sobre otros de mltiples formas
que no se detallan exhaustivamente
en este documento. La mayora de los
profesionales con experiencia en este
mbito reconocen que existe ms de
una forma de dirigir un proyecto. Los
Grupos de Procesos requeridos y los
procesos que los constituyen sirven
de gua
para
aplicar
los
conocimientos y las habilidades
adecuados en materia de direccin
de proyectos durante el desarrollo del
proyecto.
La aplicacin
de los
procesos de la direccin de proyectos
es iterativa y muchos procesos se
repiten a lo largo del proyecto.

Interacciones comunes entre los procesos de la

GP
Los Grupos de Procesos de la Direccin de
Proyectos se vinculan entre s a travs de las
salidas que producen. Los Grupos de Procesos rara
vez son eventos discretos o nicos; son
actividades superpuestas que tienen lugar a lo
largo del proyecto. La salida de un proceso
normalmente se convierte en la entrada para otro
proceso o constituye un entregable del proyecto,
subproyecto o fase del proyecto. Los
entregables a nivel del subproyecto o del
proyecto pueden llamarse entregables
incrementales. Los Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos se vinculan entre s a
travs de las salidas que producen. Los Grupos
de Procesos rara vez son eventos discretos o
nicos; son actividades superpuestas que
tienen lugar a lo largo del proyecto. La salida
de un proceso normalmente se convierte en la
entrada para otro proceso o constituye un
entregable del proyecto.

Grupos de procesos
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos
procesos realizados para defnir un nuevo
proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorizacin para iniciar el
proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin.
Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refnar
los objetivos y defnir el curso de accin
requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin.
Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo defnido en el plan
para la direccin del proyecto a fn de
satisfacer las especifcaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control. Aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y
el desempeo del proyecto, para identifcar
reas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo
de Procesos de
Cierre.
Aquellos procesos realizados para
fnalizar todas
las
actividades a travs de todos los Grupos
de Procesos, a fn de cerrar formalmente
el
proyecto o una fase del mismo.

Informacin del Proyecto

A lo largo del ciclo de vida del
proyecto, se recopila, analiza,
transforma y distribuye a los
miembros del equipo del
proyecto y a otros interesados
una cantidad signifcativa de
datos e informacin en diversos
formatos.
Los datos del proyecto se
recopilan como resultado de
varios procesos de Ejecucin y
se comparten en el mbito del
equipo del proyecto. Los datos
recopilados
se
analizan
en
contexto,
se
agregan
y
se
transforman para convertirse en
informacin del proyecto en el
curso de varios procesos de
Control. La informacin puede
entonces
comunicarse
verbalmente o almacenarse y
distribuirse como informes en
diversos formatos.
Datos de desempeo del
trabajo. Son las observaciones y
mediciones directas identificadas
durante
las
actividades
ejecutadas para llevar a cabo
el trabajo del proyecto. Por ej:
las medidas de desempeo
tcnico y de calidad, las
fechas
de
comienzo
y
fnalizacin de las actividades
planificadas, el nmero de
solicitudes
de
cambio,
el
nmero de defectos, los costos
reales, las duraciones reales, etc.

Informacin de desempeo
del trabajo. Son los datos de
desempeo recopilados de varios
procesos de control, analizados
en contexto e integrados en
base a las relaciones entre las
reas. Algunos ejemplos de
informacin sobre el desempeo
del trabajo son el estado de los
entregables, el estado de
implementacin de las solicitudes
de cambio y las estimaciones
hasta la conclusin previstas.
Informes de desempeo
del trabajo. Constituyen la
representacin
fsica
o
electrnica de la informacin de
desempeo del trabajo recogida