Material Curso Liderazgo Efectivo

LIDERAZGO EFECTIVO
PRESENTADO POR
Monroy Asesores S.C.
www.monroyasesores.com.mx
NORMAS BASICAS PARA

EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO
Asistencia puntual a las sesiones.

Fumar slo fuera del saln de clases y durante los recesos.
Prever en todo lo posible las llamadas de telfono celular
reservndolas para los recesos y contestar fuera del saln de clases.
No introducir alimentos o bebidas al saln.
Observar estrictamente la duracin planeada para el receso.
Solicitar al instructor la aclaracin de cualquier duda o tpico no
suficientemente explicado.
Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la
capacitacin.
Participar activamente en los ejercicios de grupo.
Apoyar a cualquier participante que est teniendo dificultades para
seguir el ritmo del grupo.
Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor
aplicacin prctica al curso.
OBJETIVO:
Proporcionar
conocimientos
y
desarrollar habilidades para ejercer
un estilo de liderazgo adecuado y
efectivo,
con
el
propsito
de
incrementar los resultados de la
empresa propiciando un ambiente
organizacional satisfactorio.
LIDERAZGO:
Capacidad para influir en la conducta de
las personas para conducirlas hacia
objetivos predeterminados
LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:
2.1 QUE
2.1 QUE
2.2 COMO
2.2 COMO
2.3 CON QUIEN

2.3 CON QUIEN
3.1 EMPRESA
3.1 EMPRESA
2. SEPA
2. SEPA
3.2 LIDERAZGO
3.2 LIDERAZGO
3.3 PUESTO
3.3 PUESTO
3.4 AMBIENTE
3.4 AMBIENTE
5.
5.
DISCIPLINA
DISCIPLINA
3. QUIERA
3. QUIERA
4. TENGA CON QUE

4. TENGA CON QUE
3.5 REMUNERACION
3.5 REMUNERACION
1.RESULTADOS
1.RESULTADOS
1.1 VOLUMEN
1.1 VOLUMEN
1.2 CALIDAD
1.2 CALIDAD
1.3 PRODUCTIVIDAD
1.3 PRODUCTIVIDAD
4.1 TECNOLOGIA
4.1 TECNOLOGIA
4.2 ESPECIFICACIONES
4.2 ESPECIFICACIONES
1.4 RENTABILIDAD
1.4 RENTABILIDAD
EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR

1. LOS RESULTADOS
PERSIGUE SON:
QUE
UNA
EMPRESA
1.1 Cumplimiento de los volmenes de ventas

y produccin requeridos.
1.2 Cumplimiento de los estndares de
calidad: diseo, proceso, servicio, mercado.
1.3 Logro de los mayores niveles de
productividad: reduccin de costos a travs de
la optimizacin en el uso de los recursos.
1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los
recursos invertidos.
2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO

QUE EL PERSONAL SEPA, ES DECIR, TENGA
CONOCIMIENTOS Y DESARROLLE HABILIDADES
ACERCA DE:
2.1 Sus funciones, objetivos y estndares de

desempeo.
2.2 Los procedimientos y mtodos de trabajo.
2.3 Las personas, proveedores o clientes
internos con quienes tendr que relacionarse
para el desempeo de sus funciones.
3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO

QUE EL PERSONAL QUIERA HACER LAS COSAS
Y ELLO SUCEDE CUANDO:
3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa

para la cual colabora.
3.2 Mantiene una buena relacin con su jefe.
3.3 Su puesto de trabajo est acorde con sus
intereses y aptitudes.
3.4 existe un buen clima organizacional.
3.5 Estima que tiene una remuneracin justa y
motivadora.

QUE EL PERSONAL TENGA CON QUE REALIZAR
SU TRABAJO:
4.1 Tecnologa, es decir maquinaria, equipos y

soft ware adecuados.
4.2 Especificaciones del producto o del
servicio que debe proporcionar.

QUE EXISTA DISCIPLINA:
Observancia de reglas y principios que

permiten actuar en forma organizada hacia la
consecucin de los objetivos de la empresa,
dentro del mejor ambiente de trabajo y
satisfaccin del personal.
ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.
Seale las cinco ms frecuentes en su empresa:

1. FALTA DE PERSONAL.
11. SUPERVISION DEFICIENTE.
2. FALTA DE MATERIALES.
12. ACCIDENTES DE TRABAJO.
3. FALTA DE HERRAMIENTAS.
13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO

ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.
4. PAROS DE MAQUINARIA POR

FALTA DE MANTENIMIENTO.
14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA

MEDICION DE LA CALIDAD.
5. PERSONAL MAL INDUCIDO.
15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO

REMUNERATIVO.
6. PERSONAL MAL ADIESTRADO.
16. FALTA DE INCENTIVOS Y

PREMIOS.
7. PROCESOS NO DOCUMENTADOS.
17. PROBLEMAS DE COMUNICACIN

ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO Y
SU JEFE.
8. FALTA DE CONCIENCIA DE
COSTO.
18. INADECUADO ESTILO DE MANDO

EN EL SUPERVISOR.
9. FALTA DE CONCIENCIA DE LA
CALIDAD
19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO.
10. DEFECTOS EN LA
COMUNICACIN
INTERDEPARTAMENTAL.
20. FALTA DE COLABORACION ENTRE

LOS JEFES DE DIVERSOS
DEPARTAMENTOS.
EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivacin::
EXTRINSECA:
Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.
INTRINSECA:
Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que

hace.
TRASCENDENTE:
Se da cuando se acta por lo que puede uno aportar a otros

o a las circunstancias para mejorarlas.
TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS
LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR
LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION, EL CRECIMIENTO Y LA AUTONOMIA
DE LAS PERSONAS
Resolver al anexo denominado Cmo quiere que

lo reconozcan ?, el cual se encuentra al final de
los apuntes.
TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro
alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento
que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores.
b) Acto con mano dura e impongo mi opinin
c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos
d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:

a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente:
a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.
3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:
a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos
10
7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones:
a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:
a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva
b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.
11
INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de
direccin:
TOTAL DE PUNTOS
ESTILO DE MANDO
a)
ESTILO 1
b)
ESTILO 2
c)
ESTILO 3
d)
ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
12
GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:
PREOCUPACION
POR LA
RELACION
ESTILO 3
ESTILO 2
____________ %
____________ %
Alta preocupacin por la

relacin y baja por la
tarea.
Alta preocupacin por la

relacin y por la tarea.
ESTILO 1
ESTILO 4
____________ %
____________ %
Baja preocupacin por la
relacin y baja por la
tarea.
Baja preocupacin por la

relacin y alta por la
tarea.
PREOCUPACION
POR LA TAREA
13
DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:
Los modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho
de los que
hasta hace pocos aos se consideraban tradicionales.
Del
< ordeno y mando >
se ha pasado a otros sistemas ms
participativos, en los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la
imposicin.
Se trata de pasar del < jefe autoritario > al < jefe lder > .
Hoy da, el directivo debe saber mandar, pero tambin debe saber motivar
a sus colaboradores. Quien sabe hacerlo, no necesita de actos autoritarios,
porque sabr determinar en cada caso el estilo y la forma ms apropiada
para lograr los mejores resultados con cada subordinado.
Hoy
las empresas demandan directivos con capacidad de liderazgo, que

sean capaces de entusiasmar a sus colaboradores y atraerlos para unirse a
ellos en:
La realizacin de un proyecto
Descubrir nuevas oportunidades
o sistemas
para dar mejores
soluciones a las demandas que presenta el mercado.
AUTORITARISMO
AUTORITARISMO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
14
LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:

REQUERIMIENTOS
CONCEPTOS
1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y

PRECISOS:
Si no tiene claridad en los objetivos no podr guiar al grupo de

subordinados, ni ganar su confianza.
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN

PARA ALCANZARLOS:
Debe saber cmo se dirigir al objetivo y qu papeles necesita que

desempee cada subordinado en sus planes.
3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES:
Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos.
4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
Capacidad para poner en comn los objetivos, estrategias y planes,

en forma clara y motivadora.
5. REALISMO Y CRITERIO:
Capacidad para simplificar y centrarse en

aprovechar todos los esfuerzos eficientemente.
6. CARISMA:
Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear

grupos. Estar prximo a los subordinados.
7. CARCTER:
Tener tenacidad a pesar de los obstculos. Disposicin para el

sacrificio personal con tal de lograr los objetivos
8. VOCACION DE SERVIR:
Conviccin de que los intereses del grupo estn por encima de los
personales, incluyendo los suyos.
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS

PARA LOS SUBORDINADOS:
Si no es capaz de obtenerlos perder la confianza del grupo y dar la

oportunidad a que surja otro lder.
lo
principal
para
15
GRADO EN QUE SE POSEEN :

REQUERIMIENTOS
INSUFICIENTE
1
EXCELENTE
4
10
1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:
2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA

ALCANZARLOS:
3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES:
4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:
5. REALISMO Y CRITERIO:
6. CARISMA:
7. CARCTER:
8. VOCACION DE SERVIR:
9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS

SUBORDINADOS:
16
LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

Todo dirigente o lder dispone de dos armas bsicas:
EL PODER
LA AUTORIDAD
EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las
buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN :
1. El poder
coercitivo:
2. El poder
utilitario
3. El poder
moral:
SI
NO
Es aquel que est apoyado en la amenaza o el castigo para

lograr que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo
sin crear un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es
un poder utilizado slo en ltimo extremo o situaciones
excepcionales
Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para
que hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los
miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada
vez en mayor nmero. A menudo conduce al individualismo y
no al trabajo en equipo.
Se basa en el valor que se concede al propio lder y lo que ste

trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por
la conviccin y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los
lderes.
17
LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para

tomar decisiones y exigir la realizacin de las acciones necesarias para que se
cumplan tales decisiones. Se divide en tres tipos:
SE TIENEN :
1. AUTORIDAD
JERARQUICA O FORMAL
Concedida por la alta direccin. Se tiene en razn

del puesto que se ocupa. Es el ltimo recurso a
utilizar expresamente. Se recomienda utilizarla
slo cuando la necesidad o urgencia del asunto lo
requiera.
2. AUTORIDAD
TECNICA, EXPERTA O
PERICIAL
Esta basada en los conocimientos, experiencia o

prestigio profesional . Actualmente est sujeta al
reto de la actualizacin continua.
3. AUTORIDAD
PERSONAL O
CARISMATICA
Esta basada en el valor, carisma y capacidad de

atraccin de una persona respecto de sus
seguidores. Se logra por acumulacin de aciertos y
el prestigio que da la adecuada conduccin de las
personas. Es la verdadera autoridad del lder.
SI
NO
18
EL DESEADO CARISMA DEL LIDER

Carisma es sinnimo de atractivo mgico o especial.
Existen lderes carismticos que nacen con ese don especial. Otros logran
desarrollar su carisma a base del entrenamiento.
Los aspectos ms importantes que configuran el carisma son :
SE TIENEN :
1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR

ENTUSIASMO:
Si queremos transmitir entusiasmo a los

dems, tenemos que ser los ms
entusiastas.
2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS:
El lder carismtico se caracteriza por

tener proyectos en los que cree, retos que
le apasionan e implica a los dems en
ellos.
3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS:
Es optimista y es audaz.
4. IMPLICARSE EN LA TAREA.
Afronta los retos en primera lnea del

frente de batalla.
5. HACER QUE LO COMPLICADO

PAREZCA SENCILLO:
Se ponen en el lugar de quien le escucha

y traducen sus ideas al lenguaje de ellos.
SI
NO
19
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER

EFICIENCIA EN SU REALIZACION
No.
FUNCION
DE 0 A 10
PUNTOS
DESCRIPCION
1.
CONSEGUIR LOS FINES

PROPUESTOS
Lograr los objetivos. Un lder slo se mantiene en la

medida en que va logrando los fines propuestos.
2.
ESTABLECER PRIORIDADES
Y PLANEAR
Establecer prioridades y elaborar planes de trabajo,

controlando su ejecucin.
3.
ATRIBUIR FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
Organizar al personal y distribuir papeles en forma

adecuada.
4.
MANTENER Y FORTALECER
LA COHESION DEL EQUIPO.
Evitar la ruptura de la unidad del equipo y motivar

continuamente los procesos de colaboracin.
5.
RESOLVER TENSIONES Y
CONFLICTOS.
Considerar los conflictos como naturales y atenderlos

adecuadamente.
6.
MOTIVAR A LOS
SUBORDINADOS
La motivacin continua del subordinado es una

condicin bsica de los buenos resultados.
7.
PERCIBIR LA NECESIDAD
DEL CAMBIO.
Darse cuenta de las fuerzas que impelen el cambio

cultural, estructural, de procesos y tecnolgico.
8.
PLANEAR, ADMINISTRAR Y
CONTROLAR EL CAMBIO.
Conducir el cambio.
9.
EFICIENTAR LOS
PROCESOS DE ACTUACION.
Promover la eficiencia en los procesos y la reduccin

de sus costos.
10.
ATENDER AL PERSONAL
Escuchar
personal.
las
necesidades
propuestas
de
su
20
LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO

1.
Tener objetivos claros. Saber donde va.
2.
Simplificar. Centrarse en lo importante.
3.
Ser generador del cambio.
4.
Tener deseo de ser lder. Estar dispuesto a pagar el

costo.
5.
Ser un experto en su rea de influencia.
6.
Decidir. Atreverse y pagar el costo.
7.
Medir el progreso. Controlar.
8.
Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de

experiencia para aprender. Reconocer los xitos.
9.
Orientacin hacia las oportunidades.
10. Trabajar, trabajar, trabajar....
21
ESTILOS DE LIDERAZGO:
El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos.
Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinacin a tres
elementos::
1. ORIENTACION A LA TAREA:
Preocupacin que tiene el lder por lograr que

las cosas se hagan y se alcancen los resultados
requeridos.
2. ORIENTACION A LAS PERSONAS:
Preocupacin que tiene el lder por los

sentimientos de los colaboradores y por
conservar un ambiente de buenas relaciones.
3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES:
Capacidad
y
deseo
para
asumir
la
responsabilidad
de
dirigir
su
propio
comportamiento. Tiene dos componentes:
madurez para el trabajo y madurez psicolgica.
La primera cubre los conocimientos y
habilidades; la segunda consiste en el dominio
sobre s mismo de acuerdo a valores bien
establecidos y la motivacin para hacer algo.
22
PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:

Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que corresponden
a cuatro tipos de seguidor:
E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el
qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una
comunicacin unilateral
M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede

realizar las tareas, no est capacitado, ni
motivado.
E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder

permite la comunicacin bilateral, admite
que el seguidor exponga sus puntos de vista
, pero l toma las decisiones.
M2. Cuando el seguidor empieza a poder

pero no quiere o a querer pero no puede;
existe cierta disposicin y conocimientos
hacia la tarea.
E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y los

seguidores participan en la toma de
decisiones, intercambian puntos de vista e
incluso pueden discutir constructivamente.
M3. Cuando el seguidor en un porcentaje

ms elevado quiere y puede realizar las
tareas.
E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones

para lograr los objetivos de la institucin y
los de su puesto de trabajo, se dejan a los
colaboradores. El lder slo apoya, aporta
criterios e impulsa el proceso.
M4. Cuando el seguidor est motivado,

conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto
quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo,
incluso sin apoyo del lder.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va disminuyendo
su control sobre las actividades y promoviendo la autodireccin, as como el autocontrol.
23
ALTA RELACION
PARTICIPAND
O
VENDIENDO
E
3
E
2
DICIENDO
DELEGAND
O
E
4
E
1
ALTA TAREA
MADUREZ
ALTA
MODERADA ALTA
MODERADA
BAJA
BAJA
M4
M3
M2
M1
24
Liderazgo E1 y Madurez M 1:
LIDERAZGO E 1
( ALTA TAREA Y BAJA RELACION )
El lder ordena autocrticamente.
Prevalecen comunicaciones unilaterales.
Ordena detalladamente definiendo
quin,que,cundo,cmo, dnde.
Supervisa estrechamente
establece controles.
RECOMENDACIONES:
Proporcionar adiestramiento basado en
procedimientos y mtodos detallados.
Explicar claramente que se espera del
subordinado. Los motivos y finalidades de lo
que hace.
Ejercer supervisin continua y establecer
controles.
Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo.
Darle retroalimentacin frecuente.
MADUREZ M 1
Apenas cubre el puesto.
Puede conocer el puesto, pero le falta
habilidad y dominio sobre s mismo y / o
deseo de hacer las cosas.
No se le puede dejar trabajar solo.
Desperdicio o errores superiores al
normal.
Persona nueva en el puesto o con
actividades distintas a las que haba
realizado.
Fallas o deficiencias en el control de s
mismo.
PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
25
Liderazgo E 2 y Madurez M 2:
LIDERAZGO E 2:
( ALTA TAREA Y ALTA RELACION )
El lder decide y vende.
Convence a sus seguidores para que
compren el: qu, cmo, cundo, dnde ,
quin.
Recibe comentarios y sugerencias de sus
colaboradores.
Apoya y reconoce esfuerzos.
MADUREZ M 2
Productividad en ascenso.
Slo necesita supervisin a intervalos
razonables de tiempo.
Tiende a sugerir modificaciones al mtodo
de trabajo.
Es un buen comprador de ideas.
Demuestra control de s mismo, aunque
con deficiencias o fallas.
RECOMENDACIONES:
Requiere supervisin peridica.
Llamar su atencin sobre fallas o
deficiencias y corregirle.
Reconocer los avances logrados.
Incrementar los retos en su actividades y
estndares.
Apoyarle en la correccin de sus fallas o
deficiencias de madurez, con los consejos
adecuados.
26
LIDERAZGO E 3:
( ALTA RELACION Y BAJA TAREA )
El lder hace participar.
El lder negocia con el subordinado
objetivos, procedimientos y normas.
Se trata de tomar decisiones en
consenso.
Supervisa por cumplimiento de planes y
resultados
RECOMENDACIONES:
Colaborar ( participar ) con el subordinado
en la determinacin de prioridades y la
planeacin de su trabajo.
Establecer sistema de revisin peridica
de avances.
Mantener comunicacin abierta.
Retroalimentacin constructiva.
Establecer claramente lo que no es
negociable.
MADUREZ M 3
Dominio completo del trabajo.
Alta motivacin y entrega al trabajo, as
como a la organizacin.
Requiere nicamente supervisin
peridica, por plan y por resultados.
Rara vez desperdicio o errores y gran
preocupacin por corregirlos.
Fallas de conducta personal poco
frecuentes, analizadas y corregidas de
inmediato.
muestras de solidez de valores y
responsabilidad.
27
LIDERAZGO E 4:
( BAJA RELACION Y BAJA TAREA )
El lder ha trabajado ampliamente con el
subordinado,
capacitndolo,
enriquecindole su puesto de trabajo,
entrenndole en la toma de decisiones...
Por lo anterior, deja en libertad al
subordinado para decidir ( dentro de ciertos
marcos lgicos o polticas ): el qu, cmo,
cundo, quin, dnde.
Supervisa nicamente por cumplimiento
de polticas y resultados.
MADUREZ M 4:
subordinado
tiene
amplios
El
conocimientos acerca de su trabajo
( incluso pueden ser superiores a los de su
jefe en campos determinados ).
Est altamente comprometido con su
trabajo y con la organizacin.
Alta capacidad para la previsin y solucin
de problemas.
Puede establecer metas y estrategias, as
como lograrlas sin supervisin.
Sabe formar y formar parte de equipos.
Ha dado amplias muestras de solidez de
valores, autodominio y madurez.
RECOMENDACIONES:
Establecer en conjunto claramente
polticas y resultados.
Administrarle por polticas y resultados,
dejndole en libertad de operacin.
Retroalimentarle objetivamente a cerca de
su trabajo.
Participar con l en planeacin
estratgica a largo plazo.
28
VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O

EMPOWERMENT:
VENTAJAS PARA EL DELEGADOR:
Le descarga de trabajos y le permite dedicarse a trabajos de mayor importancia.

La proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores.
Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del jefe.
Le ayuda a desarrollar sus capacidades y cualidades de liderazgo.
VENTAJAS PARA EL DELEGADO:
Le permite desarrollar habilidades y conocimientos.

Le incrementa la motivacin.
Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de responsabilidad.
Le hace ms satisfactorio el trabajo.
Le desarrolla la autoconfianza.
29
LA DELEGACION O EMPOWERMENT
1. Delegar es confiar a un colaborador la realizacin de un trabajo, marcndole unos objetivos,

pero dejndole en libertad para la eleccin y empleo de los medios.
2. Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto mbito, de
acuerdo con criterios y estableciendo los controles oportunos.
3. Delegar es confiar < responsabilidades > a nuestros colaboradores, darles facultades para
hacer cosas que estn dentro de nuestra rea de influencia, eso s, dentro de un mbito
determinado y de acuerdo a criterios establecidos de antemano.
4. La delegacin implica la reduccin de actividades, permitiendo asumir otras de mayor nivel.
Pero no nos liberan nunca de su responsabilidad final.
5. Delegar no es lo mismo que participar. Delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar
una tarea , mientras que participar es posibilitar a alguien el colaborar en la toma de decisiones.
En la delegacin se decide, en la participacin se colabora.
30
EN QUIEN DELEGAR:
1. Muchas veces la falta de delegacin es ms una < imposibilidad > del directivo que
una incapacidad del subordinado.
2. Existe quien piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos.
3. Existe quien piensa que delegar implica perder poder.
4. La delegacin exige un esfuerzo sostenido de dominio sobre s mismo y una cierta
madurez personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que le gusta a uno hacer y
aceptar los posibles errores de los dems.
5. Para delegar adecuadamente es necesario:
Haber capacitado.
Haber fijado objetivos claramente.
Haber establecido criterios o polticas de actuacin.
Haberse cerciorado de que el delegado tiene motivacin suficiente.
Haber establecido controles estratgicos.
Disminuir la supervisin en forma progresiva.
Reconocer los logros del delegado.
Retar nuevamente las capacidades del delegado.
31
CONTENIDO DE LAS RELACIONES LABORALES
ATENCION AL
PERSONAL
REGLAMENTO INTERIOR
DE TRABAJO
RELACIONES
LABORALES
FORMACION Y MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS DE TRABAJO
RELACIONES SINDICALES Y
CONTRATO COLECTIVO
APLICACIN DE
SANCIONES
32
PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.

CONCEPTOS
CONCEPTO GENERAL DE
DISCIPLINA:
EXPLICACION
En trminos generales existen tres conceptos de disciplina:

1.
Conducta ordenada que favorece el logro de los objetivos.
2.
Conducta sancionadora de faltas o violaciones a las normas
establecidas.
3.
Procedimiento que moldea, fortalece o corrige conductas
inadecuadas para que el personal logre un mejor desempeo
futuro y desarrolle el autocontrol.
1.
FINALIDADES DE LA
DISCIPLINA:
2.
3.
4.
5.
6.
DISCIPLINA NEGATIVA:
Ordenar el comportamiento del personal hacia el logro eficiente

de los objetivos.
Prevenir las infracciones o desviaciones a las normas de la
empresa.
Conservar un ambiente organizacional propicio a la calidad, la
productividad y la satisfaccin en el trabajo.
Promover el buen ambiente de trabajo.
Educar y desarrollar al personal.
Preservar la salud del equipo de trabajo, excluyendo influencias
negativas que lo pueden perjudicar.
Es aquella que se basa en sanciones o privaciones como medio para la

modificacin de la conducta de la persona indisciplinada.
33
DISCIPLINA POSITIVA:
Es aquella que se basa en motivacin, premios o reforzamientos

positivos, como medio para la modificacin de la conducta de la
persona indisciplinada.
DISCIPLINA PROGRESIVA:
Poltica disciplinaria en la que la gravedad de la sancin

aumenta con cada infraccin subsiguiente
DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE
MEJORA
34
PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA

EMPRESA:
CONCEPTO ESPECIAL
CONCEPTO GENERAL
1.
Falta de
informacin o
capacitacin.
2.
Falta de
Integracin.
3.
Falta de
motivacin al
trabajo.
4.
Deficiencias
de formacin
en valores.
5.
Problemas
personales
proyectados
en el trabajo.
MUY
FRECUENTE
FRECUENTE
POCO
FRECUENTE
Funciones y responsabilidades.
Procedimientos y mtodos de trabajo.
Procedimientos interpersonales, cadena proveedor
cliente interno.
Normas y reglamentos de la empresa.

A la empresa.
Al equipo de trabajo.
Al puesto de trabajo.
Desajustes persona - puesto.
Desajustes jefe - subordinado
Desajustes persona - equipo de trabajo.
Percepcin de falta de justicia en la remuneracin.
Carencia de sentido tico.
Falta de sentido de responsabilidad.
Falta de sentido de justicia.
Problemas familiares.
Problemas de personalidad.
Vicios.
Reacciones neurticas frente a la frustracin.
35
PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIN DE

MEDIDAS DISCIPLINARIAS:
1. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA
DEBE TENER UNA INTENCION CONSTRUCTIVA, NO
SIMPLEMENTE COMO VENGANZA O REPARACION DEL DAO CAUSADO.
2. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE SER APLICADA EN PRIVADO.
3. EN TODO LO POSIBLE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DEBEN INFORMARSE EN UNA
ENTREVISTA PERSONAL CON LA PERSONA SANCIONADA.
4. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA SE APLICARA DESPUES DE UNA OBJETIVA Y SUFICIENTE
INVESTIGACION DE LA FALTA.
5. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS POR FALTAS SIMILARES, DEBEN SER CONSISTENTES.
6. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBER SER APLICADA, ACOMPAANDOLA DE LAS MEDIDAS
CORRESPONDIENTES PARA EVITAR LA REPETICION DE LA FALTA.
7. DESPUES DE LA APLICACIN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA, EL JEFE DEBE ASUMIR Y
ESTABLECER UNA ACTITUD NORMAL RESPECTO DEL DISCIPLINADO.
8. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA APLICADA DEBE SER DOCUMENTADA, ANOTANDO LOS
COMPROMISOS QUE LAS PARTES TOMARON PARA EVITAR SU RECURRENCIA.
36
DOCUMENTACION DE LA FALTA
NOMBRE DEL TRABAJADOR:
FECHA DE ELABORACION:
DEPARTAMENTO:
TURNO:
FALTA COMETIDA:
FECHA DE LA FALTA:
1. HECHOS :
2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:
3. CONSECUENCIAS O DAOS CAUSADOS:
4. MONTO:
5. COMO SE CALCULO:
7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR:
8. SANCION APLICADA:
9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:
10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:
ELABORO:
FIRMA DEL TRABAJADOR
FECHA DE REVISION:
37
MODELO PARA LA APLICACIN DE MEDIDAS

DISCIPLINARIAS
No.
ACTIVIDAD
a.
b.
1.
INVESTIGACION:
c.
d.
e.
2.
ELABORACION DE ACTA
ADMINSTRATIVA.
a.
b.
c.
3.
INVESTIGACION DE
ANTECEDENTES DEL
INDISCIPLINADO.
a.
b.
c.
a.
4.
DETERMINACION DE LA
SANCION A APLICAR.
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
DESCRIPCION
b.
c.
d.
COMENTARIOS
Investigacin de los hechos.

Investigacin de las consecuencias
( daos ).
Interrogatorio a testigos.
Consecucin de evidencias.
Interrogatorio al interesado.
Conseguir asesora de recursos

humanos.
Elaboracin del acta.
Consecucin de firmas en el acta.
Consulta
al
expediente
personal.
Consulta al jefe directo.
Consulta a Recursos Humanos.
de
Consulta al Contrato Colectivo de

Trabajo.
Consulta al Reglamento Interior de
Trabajo.
Consulta a la Ley Federal del
Trabajo.
Consulta
a
reglamentos
administrativos correspondientes.
38
EJERCICIO DE APLICACIN SOBRE MEDIDAS

DISCIPLINARIAS
a)
b)
c)
En entrevista privada con el interesado.

En pblico, para establecer ejemplaridad y precedentes.
Por escrito.
2. En cuanto al tiempo, la forma correcta

de aplicar una medida disciplinaria es:
a)
b)
c)
Dentro del periodo legal de un mes.

De inmediato, para que surta mejores efectos.
Despus de averiguar causas y evaluar consecuencias.
3. La suspensin en el trabajo como

medida disciplinaria tiene como lmite:
a)
b)
c)
Ocho das.
Tres das.
No tiene lmite, depende de la gravedad de la falta cometida.
4. El or al trabajador antes de aplicarle

una sancin es:
a)
b)
c)
Conveniente desde el punto de vista de relaciones humanas.

Es una obligacin legal.
No es indispensable, si se tienen pruebas suficientes de la falta cometida.
5. La sancin laboral tiene como principal

finalidad:
a)
b)
c)
Que el trabajador reciba un dao por el dao causado.

Que se mejore su comportamiento de trabajo y no reincida.
Que se establezca un precedente y ejemplaridad al grupo de trabajo.
6. La entrevista con el trabajador que se

va a sancionar tiene como finalidad
principal:
a)
b)
c)
Establecer en conjunto con l un plan de mejora.

Averiguar las causas y circunstancias de la falta.
Regaarle y advertirle.
7. Para un jefe, la ganancia ms

importante de la imposicin de una
medida disciplinaria es:
a)
b)
c)
Reforzar la importancia de su autoridad.

Establecer ejemplaridad y precedentes para el grupo de trabajo.
Mejorar el desempeo del indisciplinado y evitar la recurrencia de la falta.
8. En caso de que la indisciplina haya

causado daos econmicos, se puede:
a)
b)
c)
Descontar al trabajador el importe del dao.

Descontar al trabajador una cantidad representativa.
Descontarle un mes de salario como mximo.
1. La forma adecuada de aplicar una

medida disciplinaria es:
39
9. Con mayor frecuencia

indisciplina se debe a:
c)
Problemas de actitud en el trabajador.

Desconocimiento de las normas y procedimientos
observados.
Falta de suficiente capacitacin y adiestramiento.
laborales
a)
b)
c)
Conocimientos.
Conocimientos y habilidades.
Conocimientos, habilidades y actitudes.
11. Qu puede ser ms importante

para asegurar el cumplimiento de
una norma:
a)
b)
c)
Publicarla y difundirla.
Explicar el por qu y el para qu de ella.
Sancionar de inmediato su cumplimiento.
12. Cuando un jefe se da cuenta de

la no observancia de una norma y
no sanciona, los efectos son:
a)
b)
c)
Que gana buena imagen con sus colaboradores.

Que le quita todo su valor a la norma.
Puede fingir que no se ha dado cuenta de la inobservancia.
13. La prdida de tiempo en el

trabajo por cualquier causa, puede
ser motivo de sancin e incluso de
despido:
a)
b)
c)
No, depende de la gravedad de la falta.

S, es falta de probidad.
Slo si es excesivo.
14. Desde el punto de vista legal, lo

ms importante para establecer
una sancin es:
a)
b)
c)
Qu la conducta concuerde con el supuesto de la ley.

Que se cuente con las pruebas y evidencias de la falta
cometida.
Que se encuentre incluida en el Reglamento Interior de Trabajo.
15. El hostigamiento sexual puede

dar lugar a rescisin de la relacin
de trabajo:
a)
b)
c)
No. No est contemplado en la ley como causal.

Slo si se incluye en el Reglamento Interior de Trabajo.
S.
16. El robo puede dar lugar a

rescisin de la relacin de trabajo:
a)
b)
c)
Depende de su monto.
S. Independientemente de su monto.
No slo el robo, sino el abuso de confianza.
17. La validez de un Reglamento

Interior de Trabajo depende de:
a)
b)
c)
Su depsito ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje.

Su publicacin en lugares visibles de la empresa.
Su entrega documental al personal.
10. Las competencias

incluyen:
una
a)
b)
no
40
18. El dao sin intencin, pero por

falta de cuidado puede dar lugar a
sancin:
a)
b)
c)
S.
No.
Depende de si l trabajador ha sido adiestrado o no.
19. Los valores organizacionales

son:
a)
Conductas imitables y ejemplares que necesita la organizacin

para lograr sus ventajas competitivas.
Conductas que se estiman buenas ticamente.
Conductas imitables y ejemplares.
b)
c)
20.
Las
disciplina
fundamentalmente:
es
a)
b)
c)
Smbolo del poder que se tiene.

Organizacin de la conducta para la productividad y el buen
ambiente.
Expresin de los valores de la organizacin.
Soluciones adecuadas:
1. a
11. a y b
2. c
12. b
3. a
13. b
4. a y b
14. a y b
5. b
15. c
6. a y b
16. b
7. c
17. a,b.c
8. c
18. a y c
9. a,b,c
19. a
10. c
20. b y c
41
EVALUACION DEL GRADO DE RIESGO DE

INDISCIPLINA
DEFICIENTE
No.
CONCEPTO
1.
Mis colaboradores conocen sus funciones y

responsabilidades
2.
Conocen sus objetivos, cuotas o estndares

que deben cumplir.
3.
Tienen un plan de trabajo cuyo cumplimiento

revisamos en conjunto peridicamente.
4.
Conocen la forma como se califica su

desempeo.
5.
Son hbiles en el ejercicio de sus

procedimientos y mtodos de trabajo.
6.
Conocen quienes son sus clientes internos.
7.
Han negociado especificaciones de producto

y / o servicio con sus clientes internos.
8.
Trabajan ms para satisfacer a sus clientes

internos que para agradar al jefe.
9.
Manifiestan en su conducta un alto grado de

integracin a la empresa.
10.
Manifiestan en su conducta la buena relacin

que tienen con el jefe.
11.
Manifiestan en su conducta que se

encuentran a gusto con el ambiente de
trabajo.
12.
Manifiestan en su conducta que se

encuentran a gusto con su puesto de trabajo.
EXCELENTE
3
10
42
No.
CONCEPTO
13.
Trabajan en equipo.
14.
Mantienen con usted una comunicacin

abierta y confiable.
15.
Usted se asegura de que se reconozca a sus

subordinados sus esfuerzos adicionales.
16.
Seala usted a sus colaboradores sus errores

en forma clara pero constructiva.
17.
Conocen las normas y reglamentos de la

empresa.
18.
Se aplican las sanciones despus de

investigar causas y consecuencias de las
fallas.
19.
Logra que sus subordinados perciban los

castigos impuestos como oportunidades de
mejora.
20.
Sus colaboradores conocen el significado de

los valores de la organizacin y comprenden
como aplicarlos en su vida diaria.
10
43
COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

Marque las formas de reconocimiento que aprecia y le gusta recibir. Puede marcar las que quiera, pero slo las
que le atraigan con honestidad.
1. Recibir retroalimentacin verbal positiva despus de una junta de personal.
2. Que se le encargue un problemas difcil o un nuevo reto.
3. Que se le pida dar una presentacin sobre su trabajo en una reunin de la empresa.
4. Recibir comentarios positivos por escrito en el margen del documento que usted prepar.
5. Que lo inviten a un da de campo o una fiesta en casa de su jefe.
6. Que le den oportunidad de tener facilidades de horario.
7. Pasar el fin de semana en un centro turstico con otros ganadores de la empresa.
8. Que le den la oportunidad de comprar herramienta y equipo nuevo para mejorar su trabajo.
9. Que aparezca su foto y un artculo sobre usted en el peridico de la empresa.
10. Qu le pidan su opinin sobre un problema difcil o un nuevo negocio de la empresa.
11. Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo en una conferencia profesional importante .
12. Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo equipo o fomentar de algn modo
sus destrezas y conocimientos.
13. Que coloquen su retrato en un lugar prominente como colaborador del mes.
14. Que le pidan que ayude a un compaero que inicia un proyecto.
15. Recibir un reconocimiento de palabra por su trabajo del ms alto directivo en de la empresa en una junta con
todo el personal.
16. Que se implante en toda la empresa una solucin que usted propuso.
17. Que un cliente o interesado enve a su jefe una carta de encomio por su trabajo.
18. Que su jefe se ofrezca a hacer equipo con usted en un proyecto importante que se le encarg
19. Recibir un incremento de salario o una nueva prestacin
20. Que lo faculten para tomar decisiones de mayor importancia.
44
COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

HOJA DE CALIFICACION:
EXTRINSECO
INTRINSECO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17
18.
19.
20.
TOTAL:
TOTAL:
45
BUSQUEDA DE LIDERES PARA DIRIGIR EQUIPOS

Para incrementar la efectividad de nuestros equipos de trabajo, deseamos contratar lderes con talento.
Para lo anterior, atentamente le solicitamos que redacte un anuncio de 75 palabras como mximo en el que
explique por qu cree usted que sera un lder efectivo. Escriba su anuncio en el espacio inferior para atraer a los
equipos que podran contratarlo. No deje de incluir sus aptitudes exclusivas y sus cualidades deseables.
La comisin de seleccin quiere escoger al lder nicamente sobre la base de su talento y sus caractersticas, no
incluya su nombre, sino un nmero de identificacin, Escoja su nmero con cualquier cifra de cuatro dgitos que
pueda recordar con facilidad. Su nmero ser :
46

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LIDERAZGO EFECTIVO

Monroy Asesores S.C.

NORMAS BASICAS PARA

Asistencia puntual a las sesiones.

LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:

2.3 CON QUIEN

4. TENGA CON QUE

EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR

1.1 Cumplimiento de los volmenes de ventas

2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO

2.1 Sus funciones, objetivos y estndares de

3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO

3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa

4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO

4.1 Tecnologa, es decir maquinaria, equipos y

5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO

Observancia de reglas y principios que

ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

Seale las cinco ms frecuentes en su empresa:

11. SUPERVISION DEFICIENTE.

12. ACCIDENTES DE TRABAJO.

13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO

4. PAROS DE MAQUINARIA POR

14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA

5. PERSONAL MAL INDUCIDO.

15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO

6. PERSONAL MAL ADIESTRADO.

16. FALTA DE INCENTIVOS Y

17. PROBLEMAS DE COMUNICACIN

18. INADECUADO ESTILO DE MANDO

19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO.

20. FALTA DE COLABORACION ENTRE

Se da cuando se acta por lo que se espera recibir de otros.

Se da cuando se acta por lo que le satisface a uno lo que

Se da cuando se acta por lo que puede uno aportar a otros

Resolver al anexo denominado Cmo quiere que

TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores.

b) Acto con mano dura e impongo mi opinin

c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos

d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:

3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:

GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

Alta preocupacin por la

Alta preocupacin por la

Baja preocupacin por la

DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:

Los modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho

hasta hace pocos aos se consideraban tradicionales.

las empresas demandan directivos con capacidad de liderazgo, que

LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:

1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y

Si no tiene claridad en los objetivos no podr guiar al grupo de

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN

Debe saber cmo se dirigir al objetivo y qu papeles necesita que

Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos.

4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:

Capacidad para poner en comn los objetivos, estrategias y planes,

Capacidad para simplificar y centrarse en

Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear