1 - Estratégia Empresarial

ESTRATGIA EMPRESARIAL
GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO

CONTEDO PROGRAMTICO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

CONTEDO PROGRAMTICO
ESTRATGIA
1.Pensamento / Raciocnio Estratgico
2.Viso
3.Misso / Conceito de Negcio
4.Fora Condutora
5.reas de Excelncia
6.Anlise SWOT
7.Produtos & Servios
8.Clientes
9.Mercados Geogrficos
10.Requisitos de Sucesso
11.Indicadores de Fracasso
12.Posicionamento Estratgico Vs Horizonte
Temporal
13.Objectivos Estratgicos
14.Arena de Competio
15.Perfil Estratgico

CONTEDO PROGRAMTICO
INOVAO ESTRATGICA
1.A Arena de Negcios Futura
2.As Fontes de Inovao de Produtos
3.Os Fatores Crticos de Sucesso
4.A Implementao da Cultura de Inovao
Estratgica na Organizao

CONTEDO PROGRAMTICO
ESTRATGIA ELETRNICA
1.A Internet na Gesto do Negcio da
Organizao.
2.Os Capacitadores Eletrnicos

CONTEDO PROGRAMTICO
SUPREMACIA ESTRATGIA
1.O Processo de Raciocnio Estratgico
2.O Processo de Inovao Estratgica
3. O Processo de Estratgica Eletrnica

CONTEDO PROGRAMTICO
BIBLIOGRAFIA:
ROBERT, M., Estratgia Pura & Simples II,
Lisboa, Difuso Cultural.
ROBERT, M., Supremacia Estratgica Pura &
Simples Lisboa, DPI.
ROBERT, M., Cordeiro R., Estratgia de
Inovao de Produtos Pura e Simples, Lisboa,
Difuso Cultural.
ROBERT, M., Racine B., Estratgia-e , Lisboa,
DPI.
As 3 componentes da
GESTO do NEGCIO.
ESTRATGIA
(definir)
PLANEAMENTO
(prever)
CONTROLO
(avaliar)
Perfil
Estratgico
Plano
Operacional
Quadro de
Comandos
OUTPUTS
ESTRATGIA
A
palavra vem do grego antigo

stratgs (de stratos, "exrcito", e
"ago", "liderana" ou "comando"
tendo significado inicialmente "a
arte do general") e designava o
comandante militar.
ESTRATGIA
O idioma grego apresenta diversas
variaes, como strategics, ou prprio
do general chefe; stratgema, ou
estratagema, ardil de guerra; strati,
ou expedio militar; strutema, ou
exrcito em campanha; stratgion, ou
tenda do general, dentre outras.
Fonte: wikipdia
ESTRATGIA
AUTORES
Chandler (1962)
Learned,
Christensen,
Andrews, Guth
(1965)
DEFINIO DO CONCEITO
Estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo prazo de uma
empresa e a adopo das aces adequadas e afectao de recursos para
atingir esses Objectivos.
Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e
planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o
negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser.
Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de

Ansoff (1965)
desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao
entre a empresa e o seu ecossistema
Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente:
relao actual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico,
Katz (1970)
que um conjunto de objectivos e aces a tomar para atingir esses
objectivos).
Estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objectivos
Steiner e Miner luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e
(1977)
estratgias para atingir objectivos e assegurar a adequada implantao de
forma a que os fins e objectivos sejam atingidos.
Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os
Hofer & Schandel objectivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a
descrio dos padres mais importantes da afectao de recursos e a
(1978)
descrio das interaces mais importantes com o meio envolvente.
ESTRATGIA
AUTORES
Porter (1980)
Jauch e Glueck
(1980)
Quinn (1980)
Thietart (1984)
Martinet (1984)
Ramanantsoa
(1984)
Mintzberg
(1988a)
Hax e Majluf
(1988)
Michel Robert
(1998)
DEFINIO DO CONCEITO
Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma
posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as
vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado
para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos.
Estratgia um modelo ou plano que integra os objectivos, as polticas e a
sequncia de aces num todo coerente.
Estratgia o conjunto de decises e aces relativas escolha dos meios
e articulao de recursos com vista a atingir um objectivo.
Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo
estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e
a configurao da empresa.
Estratgia o problema da afectao de recursos envolvendo de forma
durvel o futuro da empresa.
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais
para fazer face ao meio envolvente.
Estratgia o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras
que determina e revela a vontade da organizao em termos de objectivos
de longo prazo, programa de aces e prioridade na afectao de recursos.
o processo de pensamento que passa nas mentes dos chefes executivos
das Organizaes e dos seus colaboradores-chave, e que os ajuda a
determinar o aspecto da Organizao num determinado momento no
futuro.
ESTRATGIA
a determinao do aspeto futuro
da Organizao, dos objetivos a
longo prazo, das polticas e aes
adequadas para os atingir e a sua
correspondente
afetao
de
recursos.
ESTRATGIA
Define a natureza da relao entre
a organizao, os clientes e os
concorrentes.
ESTRATGIA
concorrentes.
Estabelece a Direco do Negcio.
ESTRATGIA
concorrentes.
Determina qual o aspecto da
organizao no futuro.
ESTRATGIA
concorrentes.
Determina qual o aspecto da
organizao no futuro.
Define O Que Fazer e no Como
Fazer. Produz uma viso sobre o
que a empresa quer ser.
FUNDAMENTOS DA ESTRATGIA
Clientes
Valor
Valor
Concorren
tes
Empresa
Preo
Performance
Rapidez
Servio
CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATGIA
PENSAMENTO ESTRATGICO
PERFIL ESTRATGICO
PLANEAMENTO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
PLANEAMENTO OPERACIONAL
PLANO OPERACIONAL
PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
VISO
MISSO
FORA CONDUTORA
CONCEITO DE NEGCIO
CONCEITOS CENTRAIS
CENRIOS
MEIO ENVOLVENTE
ANLISE SWOT
REAS DE EXCELNCIA
SEGMENTOS ESTRATGICOS
REQUISITOS DE SUCESSO
INDICADORES DE FRACASSO
ARENA DE COMPETIO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS OPERACIONAIS
MODUS OPERANDI
CONCEITOS CENTRAIS
INOVAO ESTRATGICA
ESTRATGIA ELETRNICA
RACIOCNIO ESTRATGICO
SUPREMACIA ESTRATGICA
CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATGIA
PENSAMENTO
ESTRATGICO
PERFIL
ESTRATGICO
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PLANO
ESTRATGICO
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
PLANO
OPERACIONAL
PROCESSO DE
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
CONCEITOS CENTRAIS
CENRIOS
VISO
MISSO
FORA
CONDUTORA
CONCEITO DE
NEGCIO
REAS DE
EXCELNCIA
MEIO
ENVOLVENTE
ANLISE SWOT
CONCEITOS CENTRAIS
SEGMENTOS
ESTRATGICOS
REQUISITOS
SUCESSO
INDICADORES DE
FRACASSO
ARENA DE
COMPETIO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Resultados quantitativos a serem

alcanados em prazo determinado, no
contexto do seu ambiente, para cumprir
a execuo da Estratgia Global.
OBJETIVOS
OPERACIONAIS
Resultados quantitativos a serem

alcanados em prazo determinado, no
contexto do seu ambiente, para cumprir
a execuo dos planos operacionais.
MODUS OPERANDI
CONCEITOS CENTRAIS
INOVAO
ESTRATGICA
ESTRATGIA
ELETRNICA
RACIOCNIO
ESTRATGICO
SUPREMACIA
ESTRATGICA
MODELO
ESTRATGICO de
PLANEAMENTO e
CONTROLO de
GESTO
Pensamento Estratgico
1.Viso & Misso
Formulao da Estratgia
2. Fora Condutora
4.Horizonte Temporal
8. Clientes
3. Conceito de Negcio
7. Produtos/Servios
5. reas de Excelncia
6. Anlise Meio Envolvente
9. Mercados
10. Requisitos de Sucesso &

Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
Estratgicos
Planeamento e Implementao
14. Modus Operandi
15. Estrutura
16.Processos
17.Competncia
s
13.Objectivos
Operacionais
18. Planos de Aco

Controlo de Gesto
19. Controlo Oramental
20. Quadros de Controlo de

Gesto
A origem da estratgia reside no
pensamento
ou
raciocnio
estratgico dos membros da
Direco da Empresa.
O processo de pensamento estratgico
comea com uma viso e precede
sempre o planeamento estratgico.
A estratgia antes de ser um plano,
um conjunto de vises integradas da
actuao da empresa, resultante do
pensamento estratgico dos seus
membros.
PRESENTE
FUTURO
O pensamento estratgico a
moldura, a referncia para os planos
estratgicos e operacionais.
Determina o aspecto futuro da
organizao, por outras palavras a
ESTRATGIA.
O pensamento estratgico molda e
clarifica o perfil estratgico futuro da
Organizao.
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacional
mente
Competente
C
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalme
nte
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacional
mente
Competente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalme
nte
Incompetente
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente
Por que motivo cerca de 70% a 80% das

empresas esto posicionadas no quadrante B
?
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto posicionadas no
quadrante B ?
1. A maioria das pessoas que conduzem e gerem

organizaes atingiu as suas posies percorrendo funes
operacionais. (foram bons gestores tendo tomado decises
operacionais, como tal no desenvolveram a aptido de
estabelecer a direco do negcio.)
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto

posicionadas no quadrante B ?
2. A entrada em novos mercados geogrficos

desconhecidos para se expandirem onde as
regras de jogo so diferentes.
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto

posicionadas no quadrante B ?
3. Crescimento de mercado e quota de mercado. O

crescimento do mercado de consumo domstico
inibe a empresa de pensar a direco do negcio
que quer tomar.
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+
VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente
VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente
VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente
Se o objectivo de uma empresa situar-se no

Quadrante A (perfil claro e eficcia
operacional), porque razo que no est l?
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO
Estratgia sofre de viso confusa
No h crise No h necessidade de
estratgia
Pensar que Tem a Ver com o Factor Tempo
Planear uma actividade de baixo para

cima
O Pensamento Operacional Domina o Tempo

dos Gestores
A Estratgia Reactiva, no Pro-activa
1. VISO DO NEGCIO
A Viso do negcio de uma empresa traduz, de uma

forma abrangente, um conjunto de intenes e
aspiraes para o futuro, sem especificar como
devem ser atingidas.
A Viso tem um papel essencialmente motivador,
procurando servir de inspirao para os membros
da organizao.
1. VISO DO NEGCIO
Segundo Chiavenato & Sapiro: A elaborao da viso e

negcios um processo carregado de emoo, pois o que
se procura reconhecer o propsito de ser da
organizao.
A viso do negcio deve ser sucinta, mas mantendo sua
capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados. Muitas vezes ela expressa em
slogans.
1. VISO DO NEGCIO
Na maior parte das empresas a viso partilhada no

est escrita, apenas reflecte o ideais dos seus
lderes.
1. VISO DO NEGCIO
Na maior parte das empresas a viso partilhada no

est escrita, apenas reflecte o ideais dos seus
lderes.
Caractersticas de uma Viso de negcio bem
construda:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fcil de comunicar
Alcanvel
Positiva e optimista
Compartilhada e apoiada
1. MISSO
FUNES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES

A FINALIDADE (razo de existir da empresa);
A ESTRATGIA (posio competitiva e experincia distintiva);
OS VALORES (princpios morais que regem o comportamento);
PADRES DE COMPORTAMENTO (que suportam a estratgia e os
valores da empresa)
1. MISSO
FUNES
E
ESTRUTURANTES
ELEMENTOS
A explicitao da viso do
negcio origina a misso da
empresa. Uma declarao
A misso visa difundir o esprito
escrita que procura traduzir os
da empresa por todos os seus
ideias e as orientaes globais
membros e congregar esforos
da organizao para o futuro.
para a prossecuo do negcio

da organizao.
Deve
incluir
conceito
de
descrio
do
negcio
da
1. MISSO
FUNES
E
ELEMENTOS
ESTRUTURANTES
Qual a razo de ser da empresa?
Qual o negcio da empresa?
Quais so as futuras competncias requeridas pela
empresa?
Quais
so
os
princpios
morais
valores
da
empresa?
Quem so os principais clientes da empresa?
Quais so os principais produtos ou servios da
empresa?
1. MISSO
Finalidade
lgica racional e
comercial
Estratgia de
Negcio
lgica emocional e
moral
Valores
Padres de
Comportame
nto
FORMULAO DA
ESTRATGIA
ELEMENTOS CENTRAIS
Componentes
Aptides
Fora
Condutora
reas de
Excelncia
Direo
Conceito
Negcio
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Fora Condutora = Corao Estratgico do Negcio

ESTRATGIA Definio do QUE se quer que a
organizao parea no futuro, ao nvel da natureza
dos seus produtos/servios, da natureza dos seus
clientes e da natureza dos seus mercados
geogrficos.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Fora Condutora = Direco Estratgica

CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
QUESTES ESTRATGICAS
Que Produtos/Servios dever oferecer e no
oferecer?
Que Clientes dever atender e no atender?
Que Mercados Geogrficos dever operar e no
operar?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
O perfil estratgico da organizao

dever produzir um perfil muito claro
sobre estes trs segmentos de
informao.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
A fora condutora determina a natureza

estratgica dos clientes, produtos e mercados.
Assenta no principio de que existe uma certa
componente do negcio que conduz a
organizao para certos produtos, mercados e
clientes.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
Determinar o que conduz o negcio (fora

condutora)
o
elemento-chave
da
formulao
da
estratgia.
Conseguir
identificar esta rea estratgica que o
corao do negcio da empresa torna-se
imperativo.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
Quais so os elementos-chave (fora

condutora) de uma empresa que conduzem
a estratgia do negcio?
Existem
10
Foras
condutoras
fundamentais.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
MTODO
DE
VENDA /
MARKETING
TECNOLOGIA
RECURS
OS
NATURAI
S
CAPACIDA
DE DE
PRODU
O
PRODUT
O
MTODO
DE
DISTRIBUI
O
SEGMENTO
DE CLIENTES
SEGMENTO
DE
MERCADOS
GEOGRFICO
S
DIMENSO
/
CRESCIMEN
TO
RETORNO /
LUCRO
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
PRODU
TO
Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de

fabricao inserido no segmento de mercado da indstria
automvel.
Ex:
Marcas de automveis;
Empresas de componentes automveis.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
SEGMEN
TO DE
CLIENTE
S

dirigido a um tipo de segmento de clientes especfico.
Ex:
Marca de produtos para Mes & Bebes.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
SEGMENTO
MERCADO
S
GEOGRFI
COS

dirigido a um tipo de segmento especfico de mercados
geogrficos.
Ex:
Empresas de Trading de Produtos e Servios.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
MTODO
DE
VENDA /
MARKETI
NG
Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio

dirigido a um tipo de venda atravs de um nico canal de venda.
Ex:
Empresas de venda de produtos por catlogo ou internet.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
MTODO
DE
DISTRIBUI
O
Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que

utiliza um meio singular de transportar o seu produto ou servio
desde o seu lugar de origem para o dos clientes.
Ex:
Actividade Bancria
Companhias de Telefones
Empresas de venda a Grosso e a Retalho
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
TECNOLO
GIA

tem na sua raiz algum tipo de tecnologia distintiva. o
desenvolvimento da mesma tecnologia que permite a aplicao
em diferentes produtos diversificados entre si.
Ex:
O Desenvolvimento da tecnologia do nylon permitiu empresa
Dupont a criao de produtos to diversificados como a roupa, o
calado, o fio de pesca, os pneus, as embalagens, etc..
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CAPACIDA
DE DE
PRODU
O

assente na capacidade de produzir ininterruptamente. A empresa
prosseguir qualquer produto, cliente ou mercado para que
consiga optimizar a sua capacidade produtiva instalada.
Ex:
Hotis
Grficas
Empresas de Aviao
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Questes importantes acerca do conceito da fora condutora do negcio.
No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Questes importantes acerca do conceito da fora condutora do negcio.
No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?

Devero ento as empresas ser conduzidas pelo cliente?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Todas as empresas precisam de um conceito para a sua actividade.
O conceito de negcio consiste numa declarao escrita que traduz os
ideais e as orientaes globais da empresa.
A formulao deve ser precisa e concisa.
O conceito de negcio contm os pressupostos que moldam o
comportamento de qualquer organizao, ditam as suas decises acerca
do que fazer e do que no fazer e define o que a organizao considera
por resultados com significado.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
I. A primeira frase deve descrever claramente a fora condutora da
empresa. Deve isolar o componente especfico do negcio que confere
organizao uma vantagem distintiva estratgica sobre os seus
concorrentes.
Ex: Se a fora condutora o produto, qual o produto especfico que
conduz o negcio.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
II. A segunda frase da formulao deve conter
substantivos, qualificativos, modificativos que
demarcao entre a <natureza> dos produtos,
geogrficos que a fora condutora acomoda e
acomoda.
palavras adjectivos,
delimitam a linha de
clientes e mercados
aqueles que ela no
FORMULAO DA
ESTRATGIA
III. A Formulao deve conter uma tonalidade de crescimento, j que
este um dado do negcio: todos os negcios tem de crescer para se
perpetuarem.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
perpetuarem.
IV.A Formulao deve conter uma tonalidade de sucesso, j que este ,
naturalmente, implcito numa estratgia slida.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
perpetuarem.
IV.A Formulao deve conter uma tonalidade de sucesso, j que este ,
naturalmente, implcito numa estratgia slida.
V.A formulao deve conter um intento futuro na condio presente. A
formulao dever dar s pessoas um sentido sobre o que ser no futuro.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
EXEMPLO:
A nossa estratgia consiste em comercializar Electrodomsticos e seus
complementos de Uso Domstico e Uso Pessoal atravs do nosso prprio
sistema de distribuio na actividade retalhista.
F-lo-emos proporcionando aos nossos clientes e utilizadores os melhores
produtos em termos de novidade, qualidade, variedade, comodidade, servio e
montagem, garantindo:
a novidade dos produtos, atravs da adequada prospeco dos
mercados nacional e internacional,
a qualidade dos produtos, atravs da sua adequada seleco,
a variedade dos produtos, atravs da sua maior e apropriada exposio,
adaptada ao livre servio e livre demonstrao,
o servio, atravs do adequado atendimento personalizado, da assistncia
psvenda, do Call-Center, da clnica de informtica, e da Loja-e, da montagem,
atravs da adequada seleco dos produtos a montar e da forma de o fazer, e
seguindo uma poltica de preos atractiva e permanente para o Mercado.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
A nossa estratgia consiste em comercializar Electrodomsticos e seus
complementos de Uso Domstico e Uso Pessoal atravs do nosso prprio
sistema de distribuio na actividade retalhista.
F-lo-emos com lojas fsicas em mercados geogrficos com boa acessibilidade,
facilidade de estacionamento, grande densidade populacional, em espaos
comerciais ou na sua proximidade.
nosso propsito manter uma posio proeminente no mercado nacional,
atravs das Lojas fsicas e da Net.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
A nossa estratgia consiste em identificar proactivamente as necessidades de
consumo dos profissionais da construo civil comercial e residencial no
mbito da construo, da reparao e da remodelao.
F-lo-emos satisfazendo as necessidades com produtos fundamentais,
diferenciados e a custo efectivo que possibilitem a instalao fcil de materiaischave da construo e que sejam lderes na sua categoria.
Concentrar-nos-emos em mercados geogrficos com indstria de construo
significativa ou em crescimento e dispondo de infra-estrutura de distribuio
adequada realizao de massa crtica de utilizadores finais.
O nosso intento sermos reconhecidos como lderes nos produtos que
fornecemos.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Porqu a necessidade de um conceito de negcio claro?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
O propsito de um conceito de negcio claro fornecer um sentido claro de
direco, que permita a formulao de decises consistentes com o <corpo> do
negcio.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
O propsito de um conceito de negcio claro fornecer um sentido claro de
direco, que permita a formulao de decises consistentes com o <corpo> do
negcio.
Actividade de Gesto
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
Problemas
Objectivam-se decises
Oportunidades Potenciais
Problemas Potenciais
FORMULAO DA
ESTRATGIA
5. REAS DE EXCELNCIA
As reas de Excelncia determinam a sade da estratgia da empresa.
As reas de Excelncia so aptides, competncias ou capacidades descritveis
que uma organizao cultiva a um nvel de proficincia maior do que qualquer outra
coisa que faz, e particularmente, melhor do que qualquer outro concorrente.
Esta percia especial ou capacidade o que se designa por REA DE EXCELNCIA.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
5. REAS DE EXCELNCIA
FORA CONDUTORA
REAS
DE
EXCELNCI
A
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
PRODUTO
CLASSE DE
UTILIZADORES /
MERCADO
anlise de mercado
lealdade dos consumidores
MTODO DE VENDAS
/ MARKETING
investigao
marketing de aplicaes
eficincia de fabrico
marketing de substituio
recrutamento dos vendedores
eficcia das vendas
MTODO DE
DISTRIBUIO
organizao do sistema
eficcia do sistema
RECURSOS NATURAIS
explorao
conservao
TECNOLOGIA
FORA CONDUTORA
desenvolvimento de produto
vendas/servio de apoio
CAPACIDADE DE
PRODUO
DIMENSO /
CRESCIMENTO
RETORNO / LUCRO
gesto dos activos

maximizao do volume
Sistemas de informao
gesto da carteira de ttulos
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
MTODO DE
DISTRIBUIO
COMPRAS
STOCK
EXPOSIO
eficcia do sistema
ATENDIMENTO
VENDAS ENTREGA PS-VENDA
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
MTODO DE
DISTRIBUIO
COMPRAS
STOCK
EXPOSIO
eficcia do sistema
ATENDIMENTO
REAS DE EXCELNCIA
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
eficcia do sistema
MTODO DE
DISTRIBUIO
COMPRAS
STOCK
EXPOSIO
ATENDIMENTO
REAS DE EXCELNCIA
Excedermo-nos no comportamento adequado ao atendimento dos
clientes, particularmente visando o fecho da Venda.
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
Como que a Fora Condutora conduz bem o negcio?
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro
lugar, da sua capacidade de interaco com o meio
envolvente.
A anlise do meio envolvente deve ser realizado em dois
nveis:
-Meio envolvente Contextual
-Meio envolvente Transaccional
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Meio Envolvente
Contextual
Contexto
Econmico
Meio Envolvente
Transaccional
Clientes
Contexto
ScioCultural
EMPRE
SA
Fornecedores
Concorrentes
Contexto
Tecnolgico
Comunidade
Contexto
Poltico-Legal
FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE
DO MEIO ENVOLVENTE
Custos
Consumo
PIB
Inflaco
energtic
Interno
os
Contexto
Taxa de
Taxa de Crdito
Econmico Exportaes
Taxa Cambial
Juros
Poupana Bancrio
Investiment
Custos
Taxa de
Importaes
o Privado
energticos
Desemprego
Valores
Taxa de
Taxa de
Estilos de Vida
Sociais
Natalidade
Mortalidade
Contexto
Meio
ScioTaxa de
Envolvente
Estrutura
Nvel
Distribuio
Cultural
analfabetis
Contextual
Etria
Educacional
Geogrfica
mo
Poltica
Poltica
Legislao do
Restries ao
Econmica
Fiscal
Trabalho
Comrcio
Contexto
PolticoRegime de
Segurana
Legal
Apoios
Prtica de Lobbying
Social
Financeiros
Inovaes de
Contexto
Inovaes
Patentes Processos de
Informatizao
Tecnolgico Teconolgicas
Fabrico
Clientes
Segmentao
Concorrente
Meio
Modus Operandi
s
Envolvente
Despesa
Pblica
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Anlise SWOT
FORAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Aces de
Promoo
Aces de
Explorao
Aces de
Preveno
Aces de
Proteco
Aces
Aces
Aces
Aces
Aces de Promoo
Aces de
Explorao
FRAQUEZAS
Aces de Correo
Aces de
Acomodao
FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE
DO MEIO ENVOLVENTE
FATORES
POLTICOS/LEGAIS
Legislao
Polticas Fiscais
Estabilidade Governamental
()
FATORES ECONMICOS
FATORES SOCIOCULTURAIS
Anlise
PEST-A
Demografia
Estilo de vida
Consumismo
Nveis de Educao
()
Ciclos econmicos
Taxas de Juro
Inflao
Disponibilidade de capital
()
FATORES TECNOLGICOS
Pesquisa Tecnolgica
Patentes
Velocidade de Transferncia
()
FATORES AMBIENTAIS
Qualidade do Ar
Tratamento de Lixo
Qualidade da gua
Energias Renovveis
()
EX:
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Anlise SWOT
Loja de Retalho de
Electrodomsticos &
Informtica
OPORTUNIDADES
-Abertura de novos centros
comerciais
-Tendncia de aumento do
consumo privado
AMEAAS
-Desemprego alto
Aces de Promoo
(Diversificar ainda mais
a gama)
Aces de Preveno
(Reduzir os custos de
recrutamento)
FORAS
-Pessoal tcnico
especializado
- Diversidade de Produtos
Aces de Explorao
Aces de Proteco
(Criao de novas lojas) (Aumentar a diversidade
de exposio em
produtos com maior
margem e preo baixo)
FRAQUEZAS
-Existncia de Monos
- Servio de Reparaes
Aces de Promoo
(Conceder crdito na
compra)
Aces de Preveno
(Formar pessoal para
qualific-lo no servio de
reparaes)
FORMULAO DA
ESTRATGIA
7-9. PRODUTOS
/ CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS
MBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS
QUESTES ESTRATGICAS
Que Produtos/Servios dever oferecer e no
oferecer?
Que Clientes dever atender e no atender?
Que Mercados Geogrficos dever operar e no
operar?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
7-9. PRODUTOS
/ CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS
EX:
MBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS
Produtos/Servios
Segmento de
Clientes
mais
nfase
menos
nfase
Produto A
Produto K
Casais novos
Lubango
Mercados
Geogrficos
Indivduos com > 55 anos
FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
CLIENTES
PRODUTOS
MERCADOS
REQUISITOS DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
FORMULAO DA
O que so?
So caractersticas ou atributos fsicos e no fsicos dos trs
segmentos do negcio:
-Clientes
-Produtos
-Mercados Geogrficos
FORMULAO DA
Para que servem?
FORMULAO DA
Para que servem?
Servem para garantir o bom desempenho do negcio (clientes /
produtos / mercados).
So as variveis que mais contribuem para a criao da
percepo de valor na relao com os clientes
FORMULAO DA
Devem permitir responder a trs questes:
PRODUTOS: Porque que os clientes adquiririam produtos?
CLIENTES: Porque que o negcio consegue cativar clientes?
MERCADOS: Porque que o negcio consegue atingir os
clientes e produtos?
FORMULAO DA
EX:
Produtos/Servios
Segmento de
Clientes
Mercados
Geogrficos
Requisitos de
Sucesso
Com Design
Mais informados
Tem grande densidade

populacional
Indicadores de
fracasso
Baixa diversificao
da gama
20% de Indivduos com

idade > 55 anos
Sem rede de distribuio
FORMULAO DA
ESTRATGIA
PLANEAMENTO ESTRATGICO VS PLANEAMENTO
OPERACIONAL
FORMULAO DA
ESTRATGIA
PLANEAMENTO ESTRATGICO
VS PLANEAMENTO OPERACIONAL
CLIENTES
ESTRUTURA
PRODUTOS
MERCADOS
PLANEAMENT
O
ESTRATGICO
PROCESSOS
COMPETNCIAS
PLANEAME
NTO
OPERACION
AL
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Definio e caractersticas do planeamento estratgico
E uma atividade que enfatiza a execuo do processo de

planeamento em lugar da produo de um documento escrito;
E um processo continuo, cclico, que encoraja a participao de
todos os membros do staff na tomada de deciso;
E um processo orientado para o futuro que requer uma analise
do presente da organizao e da envolvente externa esperada.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Requer uma viso global do propsito central da organizao e

ajuda a concentrar as energias e recursos da organizao em
actividades prioritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ao
que antecipam mudanas potenciais na organizao o ou na sua
envolvente;
E uma atividade de nvel superior no sentido em que a
administrao de topo deve estar ativamente envolvida.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Representa um papel cada vez mais importante para a

organizao;
Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai
conduzir a uma melhoria administrativa e a um eficaz desempenho
da organizao;
Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organizao,
tornando possvel formular os planos e actividades que iro
aproximar a organizao das suas metas.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS
FORMULAO DA
ESTRATGIA
CLIENTES
ESTRUTURA
PROCESSOS
PRODUTOS
MERCADOS
COMPETNCIAS
Objectivos Estratgicos
Objectivos Operacionais
FORMULAO DA
ESTRATGIA
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Objectivos Estratgicos
Objectivos Operacionais
Ano n
FORMULAO DA
ESTRATGIA
OBJECTIVOS (caractersticas)
Quais as 5 caractersticas que devem ter?
CONCRETOS, ou seja, precisos e no genricos ou nebulosos.
QUANTIFICADOS, o que equivale a dizer terem mtricas a atingir.
CALENDARIZADOS, indicando com preciso quando devem ser atingidos ou
quando se espera que produzam os seus efeitos.
ALCANVEIS, sendo percepcionados por ambas as partes como exigentes,
mas realistas e susceptveis de serem atingidos com meios postos ao dispor do
colaborador para o efeito.
NEGOCIADOS, no sentido de serem consensuais
unilateralmente, o que destruiria a noo de compromisso.
no
impostos
FORMULAO DA
ESTRATGIA
EX:
OBJECTIVOS ESTRATGICOS
CLIENTES:
Aumentar em 2012 as vendas em 4% no segmento de clientes casais jovens
at aos 25 anos.
PRODUTOS:
Vender anualmente 12% do volume total de vendas em Televisores.
MERCADOS:
Crescer 3% em quota de mercado no ano de 2015.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
EX:
OBJECTIVOS OPERACIONAIS
Implementar a partir de 2012 uma poltica de preos atrativa e permanente
para o mercado.
Implementar em 2012 um plano de formao em tcnicas comerciais para

todos os vendedores.
Definir at ao final do ano de 2011 os procedimentos de gesto de

reclamaes do sector ps-venda.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
FORMULAO DA
ESTRATGIA
O que garante o crescimento nos trs segmentos estratgicos do
negcio: Clientes / Produtos / Mercados ?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
O que garante o crescimento nos trs segmentos estratgicos do
negcio: Clientes / Produtos / Mercados ?
Via Concorrentes
Via Mercado
FORMULAO DA
ESTRATGIA
MODELO DE COMPETIO DO SECTOR DE SEGMENTO DE MERCADO
Quem so os intervenientes?
FORMULAO DA
ESTRATGIA
TECNOLOGIA
MATRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
CLIENTES
UTILIZADORES
FINAIS
FORMULAO DA
ESTRATGIA
TECNOLOGIA
MATRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
1. QUEM ESTABELECE E CONTROLA AS REGRAS?
2. QUEM INFLUENCIA AS REGRAS?
3. QUEM FICA MERC DOS QUE O (1 E 2) FAZEM?
CLIENTES
UTILIZADORES
FINAIS
FORMULAO DA
ESTRATGIA
CONTROLAR A ARENA DE COMPETIO
1. Identificar os nossos concorrentes.
2. Desenhar o perfil de cada concorrente. (Modus Operandi)
3. Neutralizar a Estratgia de Negcio dos meus concorrentes.
FORMULAO DA
ESTRATGIA
1.ESTRATGIA
2.COMPRA/
PROCUREMENT
2.MODUSOPERANDI
1.1. Conceito de Negcio (Qual ?)
1.2. reas de Excelncia (aquilo que a organizao executa muito bem)
2.1. Capacidade / Fora negocial
2.2. Inventrio / Stock
3.1. Gama / Variedade / Modelos
3.2. Concepo
3.8. Costumizado
3.3. Especificaes / Contedo
3.9. Patentes
3.4. Qualidade(Nvel de satisfao de
3.10. Garantia
necessidades/expectativas)
3.PRODUTO
3.5. Inovao
4.CLIENTE
5.SEGMENTOS
MERCADO
3.5.1. Lder
3.5.2. Seguidor
3.6. Preo (poltica de)
4.1. Tipo
4.2. Classe
4.3. Caractersticas
4.4. Utilizadores :
Perfil
Demografia
Gostos
5.1. Tipo
5.2. Caractersticas
5.3. Penetrao
4.5. Necessidade / Expectativas
Hbitos
Mix
5.4. QM
5.5. Crescimento
5.6. Volume
FORMULAO DA
ESTRATGIA
6.MERCADOS
GEOGRFICOS
2.MODUSOPERANDI
6.1. Pases
6.5. Cultura
6.2. Regies
6.6. Poltica
6.3. Domstico
6.7. Acessibilidades
6.4. Internacional
7.TECNOLOGIA/KNOW
HOW/ESPECIALIZAO
8.ACTIVIDADESDE
PROCESSAMENTO/
FABRICO
7.1. Tipo de tecnologia / Patentes

Know especfico
8.1. Processos
8.6. Custo
8.2. Aptides
8.7. Descentralizado
8.3. Capacidade (volume)
8.8. Papel dos Fornecedores
8.4. Localizao
8.9. Eficcia
8.5. Tempo de fabrico
9.ACTIVIDADESDE
VENDA/MARKETING
9.1. Poltica / Tipo / Mtodo
9.7. Tempo de resposta
9.2. Alcance / Cobertura

9.3. Freq. / Quant.(N Aces /
unid. Tempo)
9.4. Atendimento
9.8. Rep. / Promotoras
9.5. Exposio
9.11. Reclamaes
9.6. Promoo / Imagem
9.9. Directa
9.10. Eficcia
FORMULAO DA
ESTRATGIA
2.MODUSOPERANDI
10.1. Poltica / Tipo / Mtodo
10.2. Canais
10.ACTIVIDADESDE
DISTRIBUIO/ENTREGA 10.3. Alcance / Cobertura
10.5. Tempo de Entrega

10.6. Logstica
10.7. Eficcia
10.4. Freq. / Quant.

11.SERVIOPS-VENDA
12.OBJECTIVOS/
INDICADORES
FINANCEIROS
11.1. Poltica / Tipo

11.2. Alcance / Cobertura
11.3. Eficcia
12.1. % Crescimento
12.2. Lucro
12.3. Volume Vendas (m2 / unidade produzida / etc..)
13.1 Estrutura orgnica
13.2 Competncias
13.RECURSOSHUMANOS
13.3 Remuneraes /
Compensao
13.4 Recrutamento
14.DIAGNSTICO
11.4. Reclamaes
13.5 Formao
14.1. Pontos Fortes
14.2. Pontos Fracos
FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. Neutralizar a Estratgia de Negcio dos meus concorrentes.
Neutralizar a Estratgia de Negcio dos concorrentes passa inicialmente

por identificar a fora motriz que conduz o negcio e as respectivas
reas de excelncia que alimentam a conduo do seu negcio e
cultivar dentro da organizao um nvel de proficincia mais elevado que
o concorrente.
a manuteno de um grau superior de competncia num par de
aptides chave estratgicas (reas de excelncia) que mantm o
corao estratgico da empresa forte e saudvel e lhe confere
vantagem sobre os seus concorrentes.
MODELO
ESTRATGICO de
PLANEAMENTO e
CONTROLO de
GESTO
Pensamento Estratgico
1.Viso
Formulao da Estratgia
2. Fora Condutora
4.Horizonte Temporal
8. Clientes
3. Conceito de Negcio
7. Produtos/Servios
5. reas de Excelncia
6. Anlise Meio Envolvente
9. Mercados
10. Requisitos de Sucesso &

Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
Estratgicos
Planeamento e Implementao
14. Modus Operandi
15. Estrutura
16.Processos
17.Competncia
s
13.Objectivos
Operacionais
18. Planos de Aco

Controlo de Gesto
19. Controlo Oramental
20. Quadros de Controlo de

Gesto

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ESTRATGIA EMPRESARIAL

GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

palavra vem do grego antigo

Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de

Resultados quantitativos a serem

Resultados quantitativos a serem

6. Anlise Meio Envolvente

10. Requisitos de Sucesso &

18. Planos de Aco

20. Quadros de Controlo de

Por que motivo cerca de 70% a 80% das

1. A maioria das pessoas que conduzem e gerem

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto

2. A entrada em novos mercados geogrficos

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto

3. Crescimento de mercado e quota de mercado. O

Se o objectivo de uma empresa situar-se no

Estratgia sofre de viso confusa

Pensar que Tem a Ver com o Factor Tempo

Planear uma actividade de baixo para

O Pensamento Operacional Domina o Tempo

A Estratgia Reactiva, no Pro-activa

A Viso do negcio de uma empresa traduz, de uma

Segundo Chiavenato & Sapiro: A elaborao da viso e

Na maior parte das empresas a viso partilhada no

Na maior parte das empresas a viso partilhada no

FUNES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES

A misso visa difundir o esprito

escrita que procura traduzir os

da empresa por todos os seus

ideias e as orientaes globais

membros e congregar esforos

da organizao para o futuro.

para a prossecuo do negcio

Fora Condutora = Corao Estratgico do Negcio

Fora Condutora = Direco Estratgica

O perfil estratgico da organizao

A fora condutora determina a natureza

Determinar o que conduz o negcio (fora

Quais so os elementos-chave (fora

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que

No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?

No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?

gesto dos activos

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

MBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS

Indivduos com > 55 anos

REQUISITOS DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO

Tem grande densidade

20% de Indivduos com