Mejora Continua IV Evaluación

MEJORA CONTINUA
CPC MAGALY TORRES HERNANDEZ
CONCEPTO:
Kaizen se define a partir de dos palabras japonesas
"Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir
para mejorar, as, podemos decir que Kaizen es
"cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo o
progresivo", como comnmente se le conoce.
Kaizen es ms que una metodologa para mejorar
procesos, es una cultura, de mejorar da a da e
involucra a todos en la organizacin incluyendo
tanto a la alta administracin, gerentes y
trabajadores
ELEMENTOS DE LA MEJORA CONTINUA

Objetivos
Actuaciones (Acciones concretas que deben realizarse para alcanzar el
objetivo)
Responsable (Persona a la que se le encomienda la tarea de disear las
actuaciones)
Recursos (Medios que se disponen para desarrollar una actuacin).
Procedimiento de trabajo (Es la manera en que se va a desarrollar la
actuacin prevista)
Calendario (Precisa cunto tiempo se va a dedicar a cada actuacin)
Indicadores (Son medios para comprobar de forma objetiva si nos
acercamos al objetivo)
HOJA DE ELEMENTOS DE PLAN DE

MEJORA
PUNTO DE PARTIDA:
Reconocer el problema y aceptar la necesidad de
enfrentarlo.
OBJETIVO:
Mejora de los procesos y optimizar la
productividad de los recursos.
CARACTERSTICAS:
Involucra a todos los empleados en la
realizacin de tareas
Exige trabajo en equipos multifuncionales
Genera pensamiento orientado al proceso: solo
los procesos mejorados dan resultados
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA

CONTINUA
Pensamiento Lean: Eliminacin de
desperdicios del proceso
Mentalidad Kaizen: Mejora de los procesos
mediante pequeos y constantes cambios.
Elementos indispensables:
Compromiso de alta direccin
Mentalidad Kaizen de los empleados
Motivacin y reconocimiento por los
resultados
Los tres principios fundamentales:
PENSAMIENTO LEAN
Qu es el lean thinking o pensamiento lean? Se
trata de una forma de pensar en la que se identifican
desperdicios y se eliminan. Hay que aprender a VER
desperdicios. Esta forma de pensar surge en Japn, en
concreto en la empresa Toyota, debido al reducido
espacio del que disponen para construir fbricas all, al
elevado precio del suelo y por un descenso enorme de la
demanda despus de la Segunda Guerra Mundial en el
pas.
Para qu se utiliz esta nueva forma de pensar?
Toyota quera competir con los coches norteamericanos
pero no podan fabricar del mismo modo que ellos por los
ELIMINAR TODOS LOS COSTOS QUE NO GENERAN

VALOR AL PRODUCTO O A TODO PROCESO.
ELIMINAR:
SOBREPRODUCCION
DEFECTOS O RECHAZOS
PERSONAL SUBUTILIZADO
INVENTARIO
MOVIMIENTO
TIEMPOS MUERTOS
TRANSFORMACION
MENTALIDAD KAIZEN DE LOS EMPLEADOS

El Kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las
sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores
utilicen no slo sus manos sino tambinsu
cerebro.
El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el
hombre es la parte ms importante de la

organizacin. La calidad total no puede conseguirse
sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la
participacin de todos los empleados en la dinmica de la
mejora de las operaciones hacia el cero defectos.
Las empresas competitivas se aseguran de que su

personal estmulticapacitado.
El sistema de sugerencias funciona como una parte

integral del kaizen orientado a individuos, y hace
nfasis en los beneficios de elevar el estado de
nimo,mediante
laparticipacin
positiva
de los empleados.No
se espera con ello

cosechar grandes beneficios econmicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados
con
mentalidad
yautodisciplinados.
kaizen
Se recomiendan las siguientes acciones:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente

La direccin debe discutirlas con los trabajadores
Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
Debe ser un programa continuo
Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato
Fijar estndares para los nuevos contratos
Programa de entrenamiento semestral o anual
Entrenar a los nuevos empleados, entrenar en cualquier nueva
tcnica.
El Ciclo de Mejora Continua PDCA

(Rueda de Deming)
A pesar de ser conocido por Deming, su

principal impulsor, en realidad fue
definido por Shewhart, quien lo considera
como:
un proceso metodolgico elemental,
aplicable en cualquier campo de la
actividad, con el fin de asegurar la
mejora continua de dichas actividades.
LA RUEDA DE
DEMING
Significa aplicar un proceso que
se realiza a travs de una accin
cclica que consta de (4) fases
fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a
fondo.
D = Do = Efectuar, hacer, Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
Las fases del PDCA

La fase Plan
Es la ms influyente sobre todas las dems.
La secuencia lgica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situacin actual
Recogida de datos
Analizar la situacin actual
Anlisis de datos
Determinar las posibles causas
Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales

A
Determinar la medidas correctoras

Acciones de modificacin
21
Las fases del PDCA
Secuencia de actividades
Definir objetivos.

Definir objetivos.
La situacin actual


Utilizar todas las fuentes disponibles:

Indicaciones procedentes de clientes.
Datos y hechos.
Polticas de direccin.
Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los
propios empleados).
Las fases del

Secuencia
de actividades
PDCA
2
Definir objetivos.
La situacin actual


Definir objetivos.
Seleccionar
uno concreto en
funcin de criterios de prioridad
(ej: reclamaciones de clientes,
de urgencia, de facilidad de la
solucin, etc.)
El tipo y la entidad del problema
deben describirse de una forma
comprensible y clara.

Definir objetivos.
La situacin actual
Las fases del

PDCA
Secuencia
de actividades
Definir objetivos.
Definir los objetivos cuantitativos y la

planificacin de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan

a la seleccin y definicin del
proyecto de mejora.
Las fases del

Secuencia
de actividades
PDCA

Definir objetivos.
La situacin actual

La situacin actual
Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.

Definir objetivos.
La situacin actual

Las fases del

PDCA
Secuencia
de actividades
Elaborar y estratificar los

datos
recogidos
para
obtener el mayor nmero
posible de informaciones.
Las fases cuatro y cinco afectan a
todos los posibles anlisis
adecuados para comprender la
situacin que rodea al
problema.

Definir objetivos.
Las fases del

Secuencia
de actividades
PDCA
La situacin actual

Encontrar las posibles causas del
problema.
Los instrumentos tiles para tal fin
son:
el Diagrama Causa-Efecto
el Brainstorming
(tormenta de ideas)

Definir objetivos.
La situacin actual

Las fases del

PDCA
Verificar la influencia real de

las causas probables a travs
del anlisis del mayor nmero
posible
de
casos/datos
similares.
El plan se basa en una
correcta definicin de las
causas reales del problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal

Definir objetivos.
La situacin actual

Las fases del

Secuencia
de actividades
PDCA
Una vez definidas las causas, ser
necesario eliminar los efectos

negativos del problema o las
acciones preventivas y las medidas
de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre
remedios destinados a eliminar las
causas, teniendo presente los
posibles efectos derivados de las
medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un
diseo de las soluciones del
Las fases del

PDCA
Secuencia
de actividades
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se

ha determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios
Test o pruebas, indicando como
deben desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan
de llevarlos a cabo.
Las fases del PDCA
La fase Do incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo
el resultado de las medidas correctivas.
Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados
obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una
adecuada comprensin y familiarizacin con las
medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma sealada y verificar si tales
medidas se aplican de la forma definida.
Las fases del PDCA

La fase Check:
Check significa verificar.

Es necesario controlar si lo que se ha definido se
desarrolla correctamente.
Lo primero que debe hacerse es fijar
qu vamos a controlar
cundo lo haremos
y dnde se piensa controlar.
Las fases del PDCA

Act (actuar) significa estandarizar.

La fase Act sirve para normalizar la solucin y
establecer las condiciones que permiten
mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
Se ha alcanzado el objetivo
No se ha alcanzado el objetivo
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Causa-Efecto, tambin conocido
con el nombre de Diagrama de Ishikawa o de
Espina de Pescado, es una herramienta que se
utiliza para identificar las causas potenciales de
un problema determinado y para ilustrar
grficamente las relaciones existentes entre un
resultado dado (efectos) y los factores (causas)
que influyen en ese resultado.
OBJETIVO:
Identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas de problemas especficos.
VENTAJAS:
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema,
no en la historia del problema ni en los distintos intereses
personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las
causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.
PA S O S E N L A C O N S T R U C C I O N D E U N
D I A G R A M A D E I S H I K A WA ( D I ) :
Paso 1:Elegir el aspecto que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer

eligiendo un diagrama , el efecto o fenmeno cuyas causas han de ser
identificadas
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la
superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central
del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto y decidir
que tipo de D.I. se va a utilizar(6M,Flujo o Estratificacin.)
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno
de estudio. Generalmente se hace a travs de la lluvia de ideas.
Paso 4: Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama ,
preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.; si existen
entonces agregarlas.
Paso 5: Situar cada una de las categoras principales de causas en recuadros
conectados con una lnea inclinada que se apoya en la flecha horizontal,
Paso 6: Decidir sobre cuales se va a actuar.
Paso7:Analizar el diagrama. Una vez que el diagrama est terminado, se
discute, se analiza y, si es necesario, se le hacen modificaciones. La
MTODO 6M
Este es el mtodo de construccin ms comn y , consiste en agrupar las

causas potenciales en seis ramas principales: mtodo de trabajo, mano de
obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis
elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de
la variabilidad ( y de la calidad) final del producto o servicio
Mtodos de
Trabajo
Mano de
Obra
Operario
Supervisin
No estandarizado
Inadecuado.
Capacitacin
Equipo
inadecuado
Mntto.
deficiente
Maquinaria
Materiales
Fuera de
LUGAR
Chasis
Presencia de
polvos
Equipo no
adecuado.
Medio
Ambiente
Medicin
Con este mtodo de construccin , la lnea principal del Diagrama de Ishikawa sigue
la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores que
pueden afectar la caracteristica de calidad se agregan en el orden que les
corresponde, segun el proceso.
Este mtodo permite explorar nuevas alternativas de trabajo, detectar cuellos de
botella, descubrir problemas ocultos,etc.
Movimiento
Individual
Impurezas
Rolado
Cadas
Aflojamiento
Movimiento en
banda
Ensanchamiento
Amontonamiento
Materia
Prima
Hechura de
tubo
Rolado
Movimientos
Pulimento
Peso
Correcion
Aplanamiento
Prueba
de agua
En grupo
Colocacin
Remover
cordon
Inspeccin
Peso
Pulimento
Amontonamiento
Diferencia
Cicatrices en
tubos
de
acero
Colocacion
Movimiento
Vlvula
Pintura Superficial
METODO DE ESTRATIFICACION O ENUMERACION DE

CAUSAS
La idea de este mtodo de construccin de Diagrama de Ishikawa es

ir directamente a las principales causas potenciales de un problema.
La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una
sesin de lluvia de ideas. Es importante preguntarse al menos cinco
veces , el porqu del problema.
Calidad de la
pintura
Mantenimiento
Frecuencia
Vehculo
Pigmento
Encerado
Temperatura
Acabado
Impresin
Tiempo de
exposicin.
Exposicin al sol
Contaminacin
Mtodo de
pintado
Atmsfera
Porcentaje de
conservacin
DIAGRAMA DE PARETO
El anlisis llamado Pareto, es una tcnica utilizada para clasificar la
cantidad y tipo de defecto que se presentan en un producto o servicio.
CLASIFICA CAUSAS POR IMPORTANCIA (FRECUENCIA O COSTE)
80% PROBLEMAS CAUSADOS POR 20% CAUSAS
POCAS CAUSAS SON RESPONSABLE DE LA MAYOR PARTE PROBLEMA
IMPLANTACIN
Seleccionar problema
Seleccionar unidad de medida (frecuencia o coste)
Determinar intervalo de tiempo para recoger datos
Obtener datos
Dibujar los ejes
Representar las barras por causa
Lnea de frecuencia acumulada
Para
elabora
el
diagrama
de
Pareto
Se
comienza
por
clasificar
el
tipo
de
defecto.
Despus se asigna rangos a tales deficiencias en trminos de la frecuencia de ocurrencia
, de mayor a menor. Finalmente se elabora un diagrama de barras verticales , donde la
altura de las mismas corresponden a la frecuencia de cada efecto
PROBLEMA:
LA GENTE NO LLEGA AL RESTAURANT
PERSONAS ENCUESTADAS: 190
*COMIDA FRA =119
*MUCHO CALOR=37
*MESEROS GROSEROS=13
*BAOS SUCIOS=12
F*ALTA DE ESTACIONAMIENTO=9
Quejas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Comida fra
119
63%
63%
Mucha calor
37
19%
82%
Meseros groseros
13
7%
89%
Baos sucios
12
6%
95%
5%
100%
190
100%
Falta de
estacionamiento
total
COM MEDIR LAS MEJORAS EN

LA APLICACIN DE KAIZEN?
INDICADORES DE GESTIN
FACTORES CLAVES DE XITO
INDICADORES DE GESTIN
Un indicador es una herramienta de medida
administrativa que permite evaluar el desempeo y
el resultado de los objetivos y metas, y que son
utilizados por lderes del proyecto u organizacin.
Es la expresin cuantitativa del comportamiento
y
desempeo
de
un
proceso de toda una organizacin o una de sus partes,
que puede sealar una desviacin, sobre el cual se
tomarn acciones correctivas y preventivas, segn sea
el caso.
1.Ventaja competitiva
2.Desempeo financiero
3.Flexibilidad
4.Utilizacin de recursos
5.Calidad de servicio
6.Innovacin.
Resultados
Medios
para lograr
esos
resultados
Otros los clasifican en tres

dimensiones:
COMO ELABORO UN INDICADOR DE GESTIN

PASO 1: Definir los atributos importantes: Mediante una lluvia de
ideas obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores que
puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados,
asimismo los atributos mas importantes, seleccionar el mas adecuado.
Paso 2: Evaluar si los medidores/indicadores , tienen
caractersticas deseadas, medibles, entendibles, controlables.
las
Paso 3: Identificar las actividades principales en cada uno de

los procesos de la organizacin y evaluar aquellas que puedan
afectar el producto o servicio.
Paso 4: Evaluar las actividades directamente relacionadas con
el cliente, esperando su satisfaccin.
Paso 5: Debe tener parmetros metas que permitan evaluar el
desarrollo de las actividad o proceso del cual se evala su desempeo.
PRESENTACIN:
Paso 6: Detalle las caractersticas de cada uno
de los indicadores.
Nombre del
indicador
Frmula
Meta
Periocidad.
Tambin puede tener

presente:
Objetivo a medir
Proceso al que pertenece
Responsable
COMO ANALIZAR LOS INDICADORES

DE GESTIN
1.- Determinar las tcnicas estadsticas a utilizar, como por ejemplo:
Promedios
Coeficiente de correlacin
Prueba de Chi Cuadrado
Diferencia entre promedios, etc.
2.- Una vez especificado el mtodo estadstico, analizar los datos y
consolidarlos.
3.-La Presentacin de los datos, debe ser lo ms claro para permitir
su fcil visualizacin.
4.-Los grficos deben estar acorde a lo presentado y clara la
informacin.
En la lengua de Cervantes: Indicadores

Clave
del
Desempeo
o
del
rendimiento
Definicin
Es una mtrica enfocada a aquellos
aspectos relativos al desempeo de la
empresa que resultan clave para lograr
el xito de la misma, tanto hoy como en
el futuro.
En otras palabras, los KPI nos indican
qu debemos hacer para incrementar
de
un
modo
extremadamente
significativo el desempeo de nuestra
empresa.
Las 7 caractersticas fundamentales

que debe tener todo KPI
Como he comentado antes, son mtricas quenunca se
refieren a dinero.
Los medimos muy frecuentemente, no como los indicadores
de resultado, que estn asociados al ciclo de los cierres
contables. Es normal medir los KPI diariamente o
semanalmente.
El director general y el equipo directivo de la empresa son
quienes actan en funcin de los KPI.Estos directivos toman
decisiones y hacen preguntas a sus equipos a partir de los
mismos
Los KPI determinan claramente qu es lo que deben hacer dichos

equipos,y todo el personal involucrado debe entender claramente
el indicador en cuestin.
Los KPI exigen un claro compromiso y responsabilidad,tanto de
directivos como de cargos intermedios o incluso de otros
profesionales sin subordinado. Igualmente, se pueden usar como
una poderosa herramienta asociada a la retribucin variable.
Tienen un impacto significativo en los denominados Factores Clave
de xito de la empresa.
Los KPI siempre promueven acciones que supongan un impacto
positivo en el desempeo de la empresa.Hay que evitar
situaciones en las que una mtrica mal definida provoque
comportamientos disfuncionales en la organizacin.
MEDICIONES EN LOS PROCESOS

Mejorar la calidad de los productos y la
satisfaccin del cliente
Reducir los costos de produccin (cost)
Mejorar los tiempos de entrega de los
productos (delivery)
Mejorar los tiempos de entrega de los
productos(delivery)
Seguridad en las operaciones
Flexibilidad para adecuarse a los
cambios del mercado.
Mejorar
a
rentabilidad
del
negocio(profitability)
Mejora en la calidad de los productos y

Satisfaccin del cliente
La Mejora Continua de la Calidad y la Satisfaccin del

Clientepuede definirse como la Satisfaccin del Cliente
Externo como la expresin de la evaluacin que hace el cliente
del impacto que el producto/servicio tiene sobre l. La
importancia de estos dos aspectos no slo para el buen
funcionamiento del sistema de gestin de la calidad, sino tambin
para alcanzar la efectividad empresarial, se evidencia en el
reconocimiento que de ellos se hace en dos de los principios que
identifican las normas internacionales de la familia ISO 9000 y de
su empleo con el fin de conducir a la organizacin hacia una
mejora en el desempeo, (NC ISO 9000, 2005, 6).
La mejora continua de la calidad se constituye

en un requisito indispensable a cumplir por
parte de las organizaciones para poder
responder de manera satisfactoria a sus
propios intereses y a los de otras partes
interesadas.
la Mejora Continua de la Calidad como un proceso

que puede representarse de la forma siguiente
Reducir los costos de produccin

Preocpate por brindar a tus clientes un producto o servicio de
excelente calidad y buen precio. Eso es lo que realmente valoran.
Usa estas estrategias para reducir tus costos:
Entrena bien a tus trabajadores en la filosofa de la calidad es
responsabilidad de todos.
As reducirs el nmero de productos defectuosos.
Analiza cmo puedes disminuir los residuos. Busca vender tus
residuos a otras industrias y generar ingresos adicionales
No agregues detalles a tus productos que tu cliente no valora. Reduce
gastos innecesarios
Reduce gastos de luz, agua, telfono e Internet.
El horario de trabajo es para cosas vinculadas a tu empresa
Utiliza parte de tus inventarios para fortalecer tu estrategia de
promocin
Conoce muy bien a tu pblico objetivo. Slo si sabes cmo se
comporta, qu hace, y cmo, cundo, dnde y por qu decide
Mide la efectividad de tus estrategias de marketing.

Promueve la publicidad boca a boca.
Contrata especialistas para cada una de tus campaas de
marketing
Proyecta tus ventas de acuerdo a tus costos y asegrate de hacer
sostenible tu operacin y de ganar dinero
Evita la compra de maquinarias y equipos que no agregan valor.
Establece alianzas con tus proveedores. Negocia menores precios,
ms servicios, entrega oportuna y mayor crdito
Establece relaciones de largo plazo y seleccinalos en funcin a
calidad y precio, no en base a la amistad.
Nunca aceptes la primera oferta de financiamiento
Contrata gente proactiva, comprometida y con voluntad de
aprender
Establece sueldos fijos en funcin al promedio del mercado y
Mejora los tiempos de entrega

de productos
Las reas involucradas directamente con la entrega

oportuna del producto terminado
SEGURIDAD EN LAS OPERACIONES

1.Riesgos mecnicos (Lesin por accin
mecnica de maquinas, herramienta
para trabajar)
2. Riesgos elctricos (son accidentes
resultado de una corriente elctrica
3. Riesgos qumicos (polvo, lquidos,
vapores, disolventes)
4. Riesgos del manejo de materiales y
sustancias radioactivas
5. Proteccin de los ojos y cara
6. Proteccin de los dedos, las manos y

Mejora Continua IV Evaluación

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MEJORA CONTINUA

CPC MAGALY TORRES HERNANDEZ

ELEMENTOS DE LA MEJORA CONTINUA

HOJA DE ELEMENTOS DE PLAN DE

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE MEJORA

ELIMINAR TODOS LOS COSTOS QUE NO GENERAN

MENTALIDAD KAIZEN DE LOS EMPLEADOS

El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el

hombre es la parte ms importante de la

Las empresas competitivas se aseguran de que su

El sistema de sugerencias funciona como una parte

se espera con ello

Se recomiendan las siguientes acciones:

Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente

El Ciclo de Mejora Continua PDCA

A pesar de ser conocido por Deming, su

Las fases del PDCA

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras

Las fases del PDCA

Identificar los posibles temas.

Analizar la situacin actual

Determinar la medidas correctoras

Utilizar todas las fuentes disponibles:

Las fases del

Determinar la medidas correctoras

Identificar los posibles temas.

Identificar los posibles temas.

Las fases del

Definir los objetivos cuantitativos y la

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras

Estas tres primeras fases afectan

Las fases del

Identificar los posibles temas.

Determinar la medidas correctoras

Utilizar datos y hechos.

Identificar los posibles temas.

Determinar la medidas correctoras

Las fases del

Elaborar y estratificar los

Identificar los posibles temas.

Las fases del

Determinar la medidas correctoras

Encontrar las posibles causas del

Identificar los posibles temas.

Determinar la medidas correctoras

Las fases del

Verificar la influencia real de

Identificar los posibles temas.

Determinar la medidas correctoras

Las fases del

Una vez definidas las causas, ser

necesario eliminar los efectos

Las fases del

DO, significa hacer, aplicar lo que se

Las fases del PDCA

Las fases del PDCA

Check significa verificar.

Las fases del PDCA

Act (actuar) significa estandarizar.