CMO CREAR UNA

ORGANIZACIN CAPAZ DE
EJECUTAR BIEN UNA
ESTRATEGIA

Mario Lpez

CMO CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE

EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

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objetivos

En que los directores anuncien una nueva

estrategia no significa que los miembros de la
organizacin la van a aceptar o la pondrn en
practica con entusiasmo

Los directores no pueden simplemente ordenar a sus

subordinados inmediatos que abandonen las viejas
formas y adopten nuevas, tampoco pueden esperar
que las acciones necesarias y los cambios ocurran
con rapidez y conduzcan a los resultados deseados.

Algunos gerentes y empleados pueden estar

escpticos de los meritos de la estrategia, porque la
consideran contraria a los mejores intereses de la
organizacin, porque creen que es difcil de lograr el
xito o porque amenaza sus departamentos o
carreras.

Las actitudes anticuadas, intereses creados, la

inercia y las practicas organizacionales actuales no
desaparecen si los gerentes deciden usar una
estrategia nueva y ponerla en practica, sobre todo
cuando han participado unas cuantas personas en la
elaboracin de la estrategia.

OCHO TAREAS ADMINISTRATIVAS SURGEN UNA Y

OTRA VEZ DE LOS ESFUERZOS DE UNA COMPAA
POR EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

FORMAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE LOGRAR UNA

BUENA EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA COMPRENDE
TRES ACCIONES

Dotar de personal a la organizacin

Reunir un equipo administrativo con talento y decisin y reclutar y
retener empleados con la experiencia, las habilidades tcnicas y el
capital intelectual necesarios.

Acumular competencias bsicas y capacidades competitivas

que permitan una buena ejecucin de una estrategia y
actualizarlas conforme cambien las condiciones externas
Estructurar la organizacin y el esfuerzo de trabajo , es
decir, organizar las actividades de la cadena de valor y los
procesos de negocios y decidir que tanta autoridad delegar a
gerentes de niveles inferiores y empleados de primera lnea.

ASIGNACION DE PERSONAL PARA LA ORGANIZACION

Reunin de un equipo administrativo solido

Con talento y la combinacin correcta de experiencias, habilidades y
capacidades para hacer las cosas

Reclutar y retener a empleados capaces

En muchas industrias construir capital intelectual es mas
importante para una buena ejecucin de una estrategia que hacer
inversiones en plantas, equipo y proyectos de capital

ACUMULAR COMPETENCIAS BSICAS Y CAPACIDADES

COMPETITIVAS ES UN EJERCICIO ADMINISTRATIVO QUE
CONSTA DE TRES ETAPAS
1. Desarrollar la capacidad de hacer algo, aunque sea imperfecto o
ineficiente mediante la seleccin de personas con las habilidades y la
experiencia necesarias, actualizar o ampliar las habilidades segn sea
necesario y despus moldear los esfuerzos y los productos de trabajo
de los individuos en un esfuerzo de colaboracin de grupo.

2. Coordinar los esfuerzos de grupo para que aprenda a llevar a cabo la

actividad de manera congruente y a un costo aceptable de modo que la
habilidad se transforme en una competencia o capacidad probada y
cierta.

3. Seguir puliendo y refinando la experiencia practica de la compaa y mejorar el

desempeo de modo que la compaa con el tiempo sea mejor que los rivales en
el desempeo de la actividad, lo que hace ascender a la competencia bsica a la
clasificacin de competencia distintiva abrindose as un camino a la ventaja
competitiva.

Muchas compaas logran pasar las etapas 1 y 2

en cuanto al desempeo de una actividad crucial
para la estrategia, aunque comparativamente
pocas alcanzan una competencia suficiente para
calificar a la tercera etapa.

ESTRUCTURAR LA ORGANIZACIN Y ORDENAR EL

ESFUERZO DE TRABAJO PARA QUE APOYEN LA
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA TIENE CINCO ASPECTOS

COMO ORDENAR LOS RECURSOS , INSTALAR

SISTEMAS OPERATIVOS Y ASEGURAR LAS
RECOMPENSAS POR LA OBTENCION DE BUENOS
RESULTADOS

Ordenar los recursos detrs del impulso por ejecutar bien la estrategia
(asignar el capital a cada unidad)

Establecer polticas y procedimientos para facilitar la ejecucin de la estrategia

Adoptar las mejores practicas y buscar la mejora continua en la realizacin de

las actividades de la cadena de valor

Instalar sistemas de informacin y operacin para que el personal de la

compaa desempee con eficiencia sus funciones estratgicas

Asociar la asignacin de premios e incentivos al logro de los objetivos

estratgicos y financieros y a la buena ejecucin de la estrategia.

Los gerentes que implantan o ejecutan una estrategia nueva o

diferente deben identificar los requisitos de recursos de cada
iniciativa estratgica y considerar si son adecuados el esquema que
tienen de asignacin de recursos y los presupuestos de las unidades.

Cada vez que la compaa modifica su estrategia, los gerentes tienen que revisar
las polticas y los procedimientos de operacin, revisar o descartar las que estn
desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecucin de las nuevas
iniciativas estratgicas

La ejecucin competente de las estrategias entraa un compromiso , visible

e inflexible , con las mejoras practicas y el mejoramiento continuo. el
benchmarking, el descubrimiento y la adopcin de las mejoras practicas, la
reingeniera de los principales procesos de negocios y las iniciativas de
mejoramiento continuo, como la administracin de la calidad total o seis
sigma, estn destinados a mejorar la eficiencia, bajar los costos, mejorar la
calidad de la produccin y aumentar la satisfaccin de los clientes. estas
iniciativas son importantes herramientas para aprender a ejecutar la
estrategia con mas eficiencia.

Las estrategias de una compaa no se implantan ni se ejecutan bien sin

varios sistemas de apoyo que se ocupen de la operacin de la empresa.
Los sistemas de apoyo de alta tecnologa y bien pensados no solo facilitan la
mejor ejecucin de la estrategia, sino que tambin refuerzan las capacidades
de la organizacin lo bastante para dar una ventaja sobre los competidores.
la informacin en tiempo real y los sistemas de control colaboran tambin a
la causa de la buena ejecucin de la estrategia.

Las practicas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de

recompensa son poderosas herramientas de administracin para obtener
la dedicacin de los empleados. la clave para crear un sistema de
recompensas que promueva la buena ejecucin de la estrategia consiste en
hacer que las medidas de desempeo que tengan una pertinencia
estratgica sean la base dominante para disear incentivos, evaluar los
esfuerzos de individuos y grupos y otorgar las recompensas. las practicas
de motivacin positivas funcionan mejor que las negativas, pero hay lugar
para ambas. tambin hay lugar para los incentivos monetarios y no
monetarios.

Para que un sistema de incentivos funcione bien:

1.

El pago monetario debe ser un porcentaje mayor del paquete de

compensacin

2.

El uso de incentivos debe extenderse a todos los gerentes y

trabajadores

3.

El sistema debe administrarse con cuidado y equidad

4.

Los incentivos deben vincularse a los objetivos de desempeo

especificados en el plan estratgico

5.

Los objetivos de desempeo de cada individuo deben comprender

resultados en los que pueda influir

6.

Las recompensas deben seguir de inmediato a la determinacin

del buen desempeo.

7.

Las recompensas monetarias deben completarse con el uso de

recompensas no monetarias

8.

Debe

evitarse

escrupulosamente

ignorar

el

sistema

para

recompensar a los de mal desempeo o que tienen resultados

insuficientes. las compaas con operaciones en varios pases
tienen que incorporar alguna flexibilidad al diseo de incentivos y
recompensas para dar lugar a las tradiciones y preferencias de
cada cultura.

CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO

CLAVES PARA UNA BUENA EJECUCION DE
ESTRATEGIAS
La capacidad de una organizacin para ejecutar su estrategia depende de
su infraestructura dura (su estructura y sistemas organizacionales) y de
su infraestructura blanda (su cultura y sus normas)

Amar Bhide , Profesor de la Harvard

Business School y autor de The Origin and
Evolution of New Bussinesses.

Un liderazgo dbil puede hacer naufragar la estrategia mejor

pensada; la ejecucin obligada de incluso un plan malo a veces

lleva a la victoria

Tsun Zu (700-480 a.c. ) ,

Estratega militar chino,
autor de El Arte de la
Guerra

El carcter de la cultura de una empresa es producto de los valores

fundamentales y principios de negocios que defienden los
ejecutivos, los criterios de lo que es y no es tico, las practicas de
trabajo y conductas que definen como hacemos las cosas por aqu, el
mtodo de administracin de recursos humanos y estilo de operar, la
qumica y la personalidad que impregna el ambiente de trabajo y
las historias que se cuentan una y otra vez para ilustrar y reforzar los
valores de la compaa, sus practicas de negocios y sus tradiciones

La psique de las culturas corporativas varia enormemente , hay

algunas muy arraigadas y tienen gran efecto en las practicas y
normas de conducta y otras son dbiles y tienen poco efecto

Hay cuatro tipos de culturas perjudiciales:

1.

Las que son demasiado polticas y se caracterizan por la ereccin

de imperios

2.

Las que son resistentes al cambio

3.

Las que son aisladas y ensimismadas

4.

Las que carecen de principios ticos y se mueven por la codicia.

Las

culturas

de

alto

desempeo

las

adaptables

tienen

caractersticas positivas que se prestan para una buena ejecucin de las

estrategias.

Cuando el ambiente de trabajo de la compaa fomenta actitudes y

conductas que se prestan bien para la ejecucin de una estrategia de
primera clase, la cultura funciona como aliada valiosa del proceso
de ejecucin.

Cuando la cultura esta en conflicto con algn aspecto de la direccin de la

empresa, con los objetivos de desempeo o con la estrategia se convierte en
un estorbo.

Cambiar una cultura requiere un liderazgo competente de la gerencia;

necesita acciones simblicas y sustantivas que expresen sin ambigedades el
compromiso de parte de la alta gerencia.
Cuando mas las acciones y conductas dictadas por la cultura concuerden
con lo que se necesita para una buena ejecucin de la estrategia, menos
tienen que depender los gerentes de polticas, reglas, procedimientos y
supervisin para imponer lo que los empleados deben hacer

La raz primaria de la cultura corporativa de una compaa casi siempre es

su dedicacin a ciertos valores centrales y la altura que fija para su
conducta tica.
Si la administracin practica lo que predica, los valores fundamentales y
los criterios ticos de la CIA alimentan una cultura de tres maneras
valiosas.

1. Comunican las buenas

intenciones de la empresa
y validan la integridad y
el carcter general de sus
principios de negocios y
mtodos operativos

2.Encauzan
al
personal
en
la
direccin de hacer
correctamente lo que
es correcto

3.Establecen
una
conciencia corporativa
que decide sobre lo
apropiado
de
determinadas
acciones, decisiones y
polticas.

Las compaas que en verdad se interesan sobre como realizan sus

negocios alzan la voz para dejar en claro que se espera que los
empleados estn a la altura de los valores y criterios ticos de la
empresa:
que tan bien despliegan los valores fundamentales y se apegan a las
normas ticas forma parte de sus evaluaciones de desempeo.

La presin de los compaeros por acatar las normas culturales es muy

intensa y acta como importante disuasivo de conductas que se salgan
de sus marcos.